学习型的组织的创建VIP

1、学习型的组织的创立一，未来唯一持久的优势是比别人学得更快1996年的八一足球队在青黄不接的情况下，获得了甲A联赛第二名的好成绩。作为一 支年轻的队伍，能否迅速领会教练的意图，尽快形成共同意志是一个关键因素。八一队正是 在这些方面取得了较好的成效，以至于他们得以异军突起。八一队的老教练刘国江在中国足坛有儒帅之称，理论造诣很深。但是他面对的是一支非 常年轻的队伍，而且由于足球运发动过早地进入专业队训练，文化基础和对足球理论和战术 的理解力都比拟低。刘国江选择了集体学习的方式，为这个年轻的群体注入了活力。在当时 的八一队，刘国江要求每个球员每星期都要写日记，并进行定期评奖，获奖者可选购自己喜 欢的图

2、书。（待补充）自从彼得/圣吉提出学习型组织理论以来，这一理论已风行全球，成为每一个渴望增加 企业竞争力和延长企业寿命的企业的必不可少的修练课程。彼得/圣吉曾说过，9 0年代最 成功的企业将会是学习型的组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的对手学得更 快。从这一点上来说，学习型组织的理论其实并不让人感到陌生，在中国的古训中，类似 书中自有黄金屋，书中自有颜如玉这些的话其实都是在说明学习对于成功的重要性。因此， 可以说，早在圣吉提出这个理论前，人类社会一直都是在进行这些的实践，只不过彼得/圣 吉第一次系统、理性地归纳和提升了这个理论，使其成为企业竞争的宝典。一般认为，学习型的组织具有以下六个

3、特征，一是强烈的学习气氛，在组织中，每一个 都有强烈的学习欲望和学习能力，组织鼓励每个人学习、思考、提出问题、寻求变革；二是 学习在企业开展中的战略地位。组织不能仅仅将学习看作是可有可无的东西，它必须视学习 为企业的生命线，以战略性的高度来对待学习，而且把它演变为企业内部的战略和系统工程。 三是企业内部的有机整合。组织内环境和谐，团队团结、富有活力和创意，组织内的每个人 都认同组织的开展目标并愿为之而努力，使企业在此基础上形成强大的核心能力。四是人性 化的组织,它使得组织成员可以自由开展，并使组织易于调整。五是组织对环境的高度适应， 组织必须对外部变化保持敏感和应变能力，要根据环境的变化不断调

4、整自己。六是学习型的 组织必须表现出良好的业绩和竞争力，否那么前面所叙的特征都没有意义。八一足球队不是一个非常有典型意义的组织，而且他们的努力和尝试还仅仅是一个开头, 但是我们不能因为它的规模不够大或者成熟程度不够高而将其排斥在外，学习型的企业没有 大小之分，也没有先后之分。因为学习型组织不是一道门槛，它揭示的是企业的一种感觉和 状态，而组织学习那么是一个持续的过程，永远没有尽头。只要这个组织意识到学习对于组织 竞争力的重要性，并有目的地去鼓励和组织团队学习，这样的企业就是学习型企业。二、学习型组织的内容不同的学者对于学习型的组织有不同的称谓和不同的定义，如派得乐将其称谓为学习型 公司，他认为

5、学习型公司是促使公司中的每一个成员都努力学习，并不断改革自身的组织；井口吕野中用知识创造型公司来为他所描述的组织命名。他指出，知识创造型企业的 特征是创造新知识不是一项专门的活动.它是行动的一种方式，是存在的一种方式，在其 中，每个人都是知识工作者。但更多的学者还是用学习型的组织来定义他们心目中的组织。加尔文称，学习型的组织 是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组 织。马恰德指出：系统来看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、 管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织。科姆认为，几乎所有的组织都会学习，不管其是有意还是无意。学习型的

6、组织是指那些 有意识地激励组织学习，使自己的学习能力不断增强的组织；而一般组织那么对组织学习听之 任之，从而一步步削弱了其学习能力。而彼得/圣吉的观点是，学习型的组织是这么一种组织，在其中，大家得以不断突破 自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同 的抱负，以及不断地一起学习如何学习。应该说，学者们对于学习型组织的描叙都是抽象的、开放式的，这样的描述可以使学习 型企业的门槛消遁，同时留下学习型组织充分的空间让学习型的组织在自己的开展过程中不 断增补和完善这一概念。学习型的企业这一概念和实践之所以在9 0年代风行全球,最重要的原因在于它契合了 企业开展的需

7、要。进入九十年代以来，世界经济环境和企业竞争环境发生了翻天覆地的变化, 这种变化，不同的企业家有不同的描述，比方说英特尔的总 葛洛夫将我们的时代形容为 十倍速生存的时代；宏基电脑的董事长施振荣那么干脆地说，在这个竞争白热化的年代，企 业要么GO B I G,要么GO HOMEo 1 9 7 0年的财富5 0 0强，到了 19 8 3 年，已经有三分之一消声匿迹了。曾被追求卓越一书选经营最正确的四十三家美国公司， 在该书出版二年后，已有十四家因为经营不善而面临财务问题。在这样一种情况下，企业之间的竞争已开展成为全方位的，多元化的竞争，各种关于企 业管理的理论也层出不穷，但是，归根到底，这些理论最

8、终要通过企业产生作用，最终要通 过员工的配合和努力才能得以见效。学习型组织为企业提高整体素质，形成共同目标，造就 对接和执行能力提供了坚实的基础，学习型组织的理论的革命性在于它为所有这些理论提供 了一个超级平台。彼得/圣吉为建立学习型组织找出了十条理由：一，因为我们想追求优异 的业绩；二，为了改善品质；三，为了更好地满足顾客；四，为了寻求竞争优势；五，为了 使员工生机勃勃、兢兢业业；六，为了应对变化。当世界更息息相关、复杂多变时，学习能 力也要更增强，才能适应变局。企业不能只靠象福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当 关、运筹帷幄和指挥全局。未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入

9、，并 有能力不断学习的组织。；七，为了真理；八，因为时代需要；九，因为认识到相互依赖性； 十，因为我想。企业的开展不仅需要企业内部的不断学习来提供人力资源方面的竞争力，同时 对于产 品的研究和开展，对于营销模式的更新和完善，对于企业文化的建设和升华，对于新的管理 创意，学习都是至关重要的。学习是一个企业的生命之源，是一个组织存在和开展的前题。 一个有机体要想生存下来，其学习的速度必须等于或大于其环境变化的速度。对于学习型组织的构建，彼得/圣吉提出了五项修练：（每项待补充）一是系统思考； 二是自我超越，他认为，自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越能力的人, 能不断扩展他们创造生命中真正

10、心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型 组织的精神。自我超越是一个过程，一种终身的修炼；三是改善心智模式。他认为，新的想 法之所以无法付诸实施，常是因为它和人们深植心中、对于周遭世界如何运作的看法和行为 相抵触。因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于 周遭世界如何运作的既有认知。对于建立学习型组织来说，这是一项重大的突破；四是共同 愿景，共同愿景不是一种想法，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。在人类的群体 活动中，很少有像共同愿景能激发起这样强大的力量。共同愿景之所以重要，是因为它为学 习提供了焦点和能量。在缺少愿景的情形下，充其量只会产生适

11、应性学习，只有当人们致 力于实现某种他们深切关怀的事情时，才会产生创造性的学习；五是团队学习。团队学 习是开展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在开展共同愿景这一 项修炼的基础之上的，也建立在自我超越上，因为有才能的团体是由有才能的个人所组成 的。1 9 9 4年，圣吉与他在MI T组织学习研究中心的同事们在1 9 9 4年出版了第五 项修练工作手册，对学习型组织的架构设置及运转问题给出了具体的方案。彼得/圣吉认为，建立学习型组织犹如盖一所房子，首先必须备齐建房所需的材料；其 次要有适当工具，使得建筑师可以设计图纸，工匠们可以开展工作；然后，你必须有主见 ，要把房子建成什么样？

12、如何实现你的设想？等等。最后是大家一起动手，把房子建起来。 而没有设计师的工作，这一切都无法开始。构架，作为实际工作的壳，具有举足轻重的 作用。同样的道理，建立学习型组织的实际工作也必须先有明确、清晰的构架，而这个构 架，由指导观念、基础设施创新与理论、方法和工具等三局部组成。圣吉认为，长期以来，人们一直相信企业的目的是使股东收益最大化，这一根深蒂固的 观念可能正是西方企业的最大顽疾。而日本企业不把公司视为机器，而把它作为活的有机体 的观念，使日本企业富有活力，对日本企业的崛起有重要作用。观念具有两个重要特征，一 是观念不能流于浅薄，要具有哲学深度；二是要把观念看作持续的。指导观念不是静止的，

13、 它会随着时间的流逝而悄悄发生变化，只有细心营造，才能获得你期望的效果。对于学习型 组织来说，有三个至关重要的指导观念：1 ,全局至上。它指的是在真正意义上，事物之间 的关系比事物本身更重要，整体比局部重要。2,个体的社会性。它提醒我们不能一切以自 我为中心，要看到人是社会的人，人与人之间存在复杂的相关关系。3,语言的创造力。它 表述了我们与现实世界存在微妙的相互作用和相互依赖性，也暗示我们对周围发生的变化的 认识可能与其本身大相径庭。当我们接触世界时，我们就改变了它；当我们试图用语言来解 释现实时，不可防止要揉进我们自身的体验，语言甚至令我们创造出新的事实。三、英特尔的创新和学习激情英特尔是

14、一家全球闻名的公司，也是笔者十分看重的一家企业。它深深吸引我的地方在 于：它孜孜不倦的创新和学习激情。英特尔的总葛洛夫说过一句话：唯具有忧患意识，才 能永远长存。葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一般人更为强烈，但这并不能无全 解释英特尔的创新和学习激情，真实的原因是，面对十倍速变化的竞争环境，英特尔对于突 如其来的危机和变故有着天然的敏感和警觉,对于他们来说,创新和学习已经成为一种文化， 永久地溶于了英特尔的文化和每一位员工的血液之中。因为，如果不这样的话，这样一个全 球企业界的超级大国完全有可能在一年半载之间土崩瓦解。这种意识象达摩克里斯利剑一样, 无时无刻不高悬在英特尔的头上。在英特

15、尔的资深副总霰虞有澄的我与英特尔中，详细 介绍了英特尔作为一个学习型组织典范的事例。1 9 7 3年秋天，英特尔首度举办管理训练研习营，将公司内最高阶层的主管约3 0名 集中在一起，进行为期3天的管理训练课程。1 9 7 5年，为了进一步提升经理人素质，并且做好经验传承，英特尔特别成立英特 尔大学，教授最新的技术和管理课程，其中多数讲师都是英特尔自己的经理人。由于英特 尔强调采用目标式管理，于是，让经理人了解如何设定正确的目标，以及如何将主要成果在 特定时间，依特定条件予以评核，成为英特尔大学授课的重点。英特尔大学还非常重视绩效 评定，为此他们开设了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估,

16、如何主动辅导他们、 以及如何适时给予部属建议。英特尔大学也有专门的课程，就建设性对立进行研讨，这种 建设性对立培育了英特尔足以自豪的特别开放式的企业文化。1 9 9 1的9月，为了让一些新提拨的部门总经理尽快成熟，虞有澄在英特尔举办首次 总经理研习会，每个月进行一次五小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。这 些课程包括：总经理应该做些什么、新任总经理的财务训练、策略制定、学习型组织、全力 以赴、对外沟通等。主讲人都是世界一流的管理大师，包括尤飞、休斯、圣吉、柯维（K0 VE Y）领导中心以及英特尔的总霰葛罗夫和管理长贝瑞特。这些课程都非常有价值，比方 圣吉的学习型组织理论对英特尔对系统

17、认知理论产生了极大的兴趣，并通过企业电脑模 拟游戏使企业和经理人对于企业未来可能面临的情境有一个清醒的认识;通过柯维的全力 以赴课程，英特尔完善了其内部一直积极推行的绩效评估方法，在上完这门课后，虞有澄 决定以后在评估部属时，除了自己和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他们 的部属们对他的建议，这样使得评估结果会具建设性。参加这门课的所有新任总经理，回到 各自的部门后都开始采用这种新的评估方式，后来到了 1 9 9 4年，所有英特尔公司的高级 主管全部用这种全新的方法来评估员工绩效。1 9 9 2年1 0月，英特尔再次举办一轮总经理研习课程，课程包括：策略：可口 可乐与苹果电脑个案研

18、讨、竞争力、产品成功案例、准时出货等。这次的研讨，英 特尔特别强调了对策略和竞争力的分析，并且以惠普和联邦快递公司的成功经验，作为参考 答案。他们甚至请到惠普和联邦快递公司的高级主管，来为自己现身说法。结果惠普的策略 使英特尔更加坚定了自己的想法，并与惠普结成合作伙伴；而联邦快递的经验那么使得英特尔 大大加强了出货速率。虞有澄后来回忆时说，自1 9 9 1年到1 9 9 3年的两度举办的总经理研习会，儿乎将 所有总经理必须具备的武器涵盖在内，同时，这两年时间也让英特尔的新任总经理荷枪实弹, 充实了许多实战经验。现在想起来，还想不出更好的方法，可以帮助我们的总经理这么快成 长。对于英特尔来说，这

19、样一些训练课程只是其学习型组织特征的冰山一角而已。学习型组 织理念的导入对于他们来说，最重要之处在于培养了一种开放式的企业文化和面对竞争不断 的创新进取的企业精神。当然，虞有澄所谈到了那一点也非常重要，通过个人和组织的学习， 英特尔很快就诞生了一批认同英特尔文化，并具备现代管理知识和技能的经理人队伍，这对 于英特尔的快速稳定开展起到至关重要的作用。四、ROVER学习的典范ROVE R是另外一个学习型企业的典范。就在8 0年代晚期，ROVE R还是一个江 河日下的企业。但十年后的今天，它已成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一。这一翻天 覆地变化的后面是由于他们导入；了学习型组织的理念,并将其作为

20、一面对内对外的旗帜, 在这个旗帜的指引和昭示下，ROVE R实现了自我的蜕变。80年代末，GRAHAM DAY在困境下出任R0VER集团董事会主席。他旗帜 鲜明地提出，要想不在竞争中成为葬身巨鲸口中的小鱼，除了成为学习型组织，ROVER 别无选择。ROVER走的第一步是于1 9 9 0年5月在公司内部成立一个专门从事学习管理的 机构一一学习事业部（简称RLB）。在成立大会上，DAY先生说，我们别无选择，只有 破釜沉舟，矢志成为学习型的组织，才有出路。当天即向全体员工和世人公开宣布，组织学 习将成为R P V E R生存和复兴的基石。ROVE R公司对于这一场公司内真正意义的革命倾注了充分的热情

21、。他们对组织学 习的观念和信仰进行了概括和提升，他们认为：一，学习是人类的天性；二，学习和开展是 创造性、凝聚力与贡献的燃料；三，每个人都有两项工作，即现在的工作和改善这项工作 的工作；四，谁创造，谁受益；五，要重视人、尊重人；六，创造性和独创性说起来容易, 实行起来难；七，管理不能解决所有的问题。根据这些理念和信仰，ROVE R公司采取了一些具体措施，来保障组织学习的顺利进 展。这些措施包括：把公司的目标和组织学习联系起来。在内部目标方面，他们开列了具体 的清单，如通过更好学习，使本钱节约2 0 0万美元；每两年员工的态度好转1 0%；提 供足够的物资和技术支持公司的学习过程；使5 0 0名

22、管理者成为合格的教练；使1 0 0 0 名雇员制定个人开展计划；通过平等竞争，使2 0 0 0名员工有信心走上他们认为自己合适 的岗位；使1 0 0 0 0员工都参加公司的培训和学习。外部目标方面，那么包括：使外界知道该公司致力于成为学习型的组织；获得全国职工培 训奖。我们注意到R。V E R的做法有自己独特之处。一般企业在建设学习型组织的时候，大 多将注意力集中于企业内部，而ROVER不仅将建设学习型组织的目标昭示于同人，而且 还公之于社会。这样做显然有其重要意义。因为企业是国民经济的细胞。一个企业要想生存 和进步，离不开与之相关的方方面面的支持与配合，与供应商、经销商、顾客的认同和合作 就

23、显得格外重要。ROVER认为，一个致力于成为具有世界级竞争力的企业，离不开它的 顾客、分销商和供应商。在激烈的竞争中，企业不能仅仅满足于适应其顾客、分销商和供应 商学习，而且还要让他们与自己一起学习。为此，RLB的一项主要工作就是负责对外的沟 通，使业内最正确学习型组织的形象能深入人心。我们甚至可以将此看作是R 0 V E R对无 形资产一一种投入和培养。作为具体的职能部门，RLB的主要工作还包括：倡导学习；学习过程辅导；标竿管理 等。公司的第二项措施是把组织学习与全面质量管理活动结合起来。他们认为，组织学习的 原理与全面质量管理活动的精髓有着显著的类似。这表达在：持续改善；管理引导；全员参

24、与和注重成效。第三项措施是组织结构的调整，主要包括：一，精简层次，组织扁平化；二，加强团队 修炼；三，增强公司应变能力，在大原那么，目标、方针和政策的框架下，为管理者提供充分 施展的空间；四，创立内部沟通战略，保障组织内部的良好沟通。对于员工的具体学习进程，rover制定了两项措施，一是由管理者协助员工制定个 人开展计划书，明确提出自己通过实践和教育、培养要到达的学习目标，使之不仅有利于个 人事业成功，也有利于企业的整体利益；二是员工的助学工程。公司每年支付员工津贴1 7 5美元，鼓励员工拓展视野，掌握新知识、新技术，创造有利于创新的环境和条件。在对待员工个人学习的问题上，ROVER的基本原那

25、么是：主动参与；反应机制；学习 转移；行为强化；激励；变革的愿望；反复练习；留出时间，并为员工提供必要的学习上的 物质条件。如编制印发学习手册一一学习是生活的一局部，引导员工为什么要学习以及 如何学习；向员工赠送内容丰富多采的学习日记。五、红桃K的儒商文化红桃K是近年来国内快速成长的一家民营企业，这家企业由几名年轻的大学教师创立, 仅仅五年时间，他们就完成了核变式的开展过程，1 9 9 4年，该公司实现销售1 7 0 0万 元。1 9 9 5年，销售收入2 . 2亿。1 9 9 6年销售收入6 . 5亿。1 9 9 7年主导产品红 桃K生血剂的销售收入、利税总额、市场占有率等三大指标在全国生物

26、制品行业名列第一, 上交税收过亿元。到了 1 9 9 8年，公司的利税总额比1 9 9 7年增长了 2 6 %,上交税收 1. 8亿元，并以形成以生物工程为主体，涉足生物医药、保健食品、生物农药、信息产业、 房地产等行业的高新技术企业集团，总资产超过2 0亿,无形资产超过2 5亿。这样的业绩， 对于一个以数千元起家，没有任何背景和靠山的民营企业来说，是非常难能可贵的，如果再 联系到红桃K主打产品所置身的保健品行业的日薄西山的窘境,红桃K的成功崛起实在值得 关注。红桃K的企业文化上的一个鲜明特征就是它的儒商文化。红桃K的内刊叫儒商报， 它的培训中心叫儒商学院。这也是全国企业中，首个旗帜鲜明以儒商

27、概念作为定位的企业。在红桃K内，有三个平台，即以总部及各省办事处为指挥平台，以红桃K儒商学院为 培训平台，以所有营销分公司和和工作者为利润平台。红桃K儒商学院相当于延安时期 的抗日军政大学,它担负着人才培训和企业文化的建设工作。红桃K有一整套的人才培训和 企业文化修炼规章。红桃K集团有一套红宝书，一共八本，总共有8 0 0多万字。这八本 书包括店面牌操作手册、营销人员操作手册等内容，对于企业内部各个岗位的职能、 工作细那么、行为规范、企业理念等都作了详尽、细致的规定和解释。每一册都有1 1 9 8条 行为规范细那么。红桃K人戏称这八本手册为手机指南，意思是只要这八本书在手，每个员工 对自己的工

28、作就会有一个清晰的认识。通过这种方式，可以加速员工融入企业规范运作的速 度，增强员工对于企业文化的认同。红桃K的员工每天都必须做功课，完成由儒商学院编制 的员工日常学习练习册，这种练习册人分初、中、高三级，内容涉及企业理念、企业动 态、公关、广告、营销专业知识等内容。通过这种日积月累的组织学习，使员工的综合素质 迅速得到提高。据红桃K的总载谢圣明讲，红桃K用于每个员工身上的培训费用相当于每个 人的基本工资。儒商学院在各级办事处都有分院，各级子公司都有儒商学校，由上一级老师 或企业外的老师授课。培训分一般培训和特殊培训，如从事电脑、财会的人员将进行特殊培 训，而一般人员主要是进行营销技能的培训。

29、集团还与澳门国际公开大学合作，开设MB A 课程，定期选派人员去澳门攻读学位。红桃K的企业开展战略比拟超前，它的创始人屡次表示，企业的生存和开展，不能维系 在某个人或某几个人身上，民营企业要从侏儒变成巨人，必须使企业组织化、制度化。 要打破红桃K既往的樊篱，谢圣明采取了两条方法，一是革老板的命，完成企业的股份制改 造，使员工成为企业的主人，与企业结成命运共同体；另外一个方法就是团队的学习和企业 文化的修炼，因为只有这样，才能使企业形成生生不息的文化优势，使团队素质不断提高。 六、学习型组织不是沽名钓誉金字招贴随着学习型组织理论的流行，学习型组织也正成为许多沽名钓誉的企业的金字招贴。比 如某个蓍名的民营企业，早在几年前就已公开宣称要把自己的企业建设成为学习型的企业, 但实际上，这个企业从总到高级管理人员，大多早已丧失了学习的激情和动力。面对日新月 异，十倍速开展的时代，他们还躺在过去的经验和成绩上睡大觉。不识东汉，无论魏晋。这 个企业的例子深刻说明，了解学习型企业的重要性是很容易的，但是要建设学习型企业的困