航空物流项目风险管理

1、泓域/航空物流项目风险管理航空物流项目风险管理xxx（集团）有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc113589832 一、 学习管理学的方法 PAGEREF _Toc113589832 h 4 HYPERLINK l _Toc113589833 二、 管理的目标 PAGEREF _Toc113589833 h 6 HYPERLINK l _Toc113589834 三、 项目的一般过程 PAGEREF _Toc113589834 h 8 HYPERLINK l _Toc113589835 四、 组织内部的管理活动和管理结构 PAGEREF _Toc113

2、589835 h 17 HYPERLINK l _Toc113589836 五、 实施定量风险分析 PAGEREF _Toc113589836 h 19 HYPERLINK l _Toc113589837 六、 规划风险管理 PAGEREF _Toc113589837 h 20 HYPERLINK l _Toc113589838 七、 项目基本情况 PAGEREF _Toc113589838 h 21 HYPERLINK l _Toc113589839 八、 产业环境分析 PAGEREF _Toc113589839 h 23 HYPERLINK l _Toc113589840 九、 构建精准协

3、同的治理体系 PAGEREF _Toc113589840 h 23 HYPERLINK l _Toc113589841 十、 必要性分析 PAGEREF _Toc113589841 h 31 HYPERLINK l _Toc113589842 十一、 经济收益分析 PAGEREF _Toc113589842 h 32 HYPERLINK l _Toc113589843 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc113589843 h 33 HYPERLINK l _Toc113589844 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc113589844 h 34 HYPER

4、LINK l _Toc113589845 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc113589845 h 36 HYPERLINK l _Toc113589846 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc113589846 h 38 HYPERLINK l _Toc113589847 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc113589847 h 40 HYPERLINK l _Toc113589848 十二、 投资计划方案 PAGEREF _Toc113589848 h 41 HYPERLINK l _Toc113589849 建设投资估算表 PAGEREF _Toc1135898

5、49 h 43 HYPERLINK l _Toc113589850 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc113589850 h 44 HYPERLINK l _Toc113589851 流动资金估算表 PAGEREF _Toc113589851 h 46 HYPERLINK l _Toc113589852 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc113589852 h 47 HYPERLINK l _Toc113589853 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc113589853 h 48学习管理学的方法管理学发展至今，仍然是一门非常严格的社会科学，它有很多的流派，

6、不存在统一的定理和法则，我们很难给管理学下一个统一的定义，但有一个管理学的定义被广泛引用，即管理学是通过对资源进行计划、组织、协调和控制，来实现某一预定目标的学科。这里面的资源是广义上的定义，通常可以指物质资源、时间资源、人力资源三大类，每一类资源都有其特殊性。而管理就是高效地利用这些资源实现某一目的。从某一个角度上分析，我们可以认为这些资源有些有比较明显的规律可循，例如物质资源、时间资源，有些则不大那么容易掌握其运行规律，例如人力资源。按照这种判断，我们可以简单地认为管理就是在“管事”和“管人”。前者是指管理那些可以采用自然世界规律处理的资源，后者则是特指需要考虑人类社会发展规律的资源。被管

7、理的对象“人”和“事”究竟有什么差别？可以用两个特点来概括：第一，人是有感情的，而事物没有，但我们更关心这个差别给管理带来的影响。显然，人的感情会影响工作效率，但事物只受“理性的”自然规律支配。第二，支配事物运转的规律都是一种因果关系，有“因”才有“果”，有“果”必有“因”。但是人的思维可能产生跳跃，有“果”不一定有“因”，或者“因”和“果”之间的关联还不清楚。我们经常提到的直觉思维就是这种情况。正因为有了人的直觉思维，才导致了人的创造性活动。在项目管理的环境下，根据项目所处领域的不同，“管事”和“管人”的侧重点是不一样的。但是对于大多数从一线工程技术领域成长起来的项目经理来说，首先面临的转变

8、和挑战是“管人”，所以这里给管理下一个有着明显侧重点的定义，即管理是指同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这显然是一个特别关注“管人”过程的定义。简单地说，管理是使他人产生绩效的过程。评价技术领域管理者工作绩效的标准不是其技术水平的高低以及他本人对项目结果的直接贡献，而是他调动和整合资源的能力，以及他使团队创造价值的能力。学习管理学知识和其他工程知识有一个根本的不同：仅仅知道和了解管理学的知识本身并不能给学习者带来任何价值，他必须通过实践和应用从而最终产生效益。一般来说，一个人在管理学上的学习过程会分为三个阶段。第一阶段：学习知识阶段。这个阶段是最基础的阶段，学习者通过各种途径了解、

9、接触和掌握各种管理学的基本思想和方法。第二阶段：实践阶段。知识仅仅停留在知晓和理解的层面没有任何实际意义，学习者必须在实践中去应用管理学的方法和技巧。在实践中应用要想取得效果，就必须熟练掌握这些方法和技巧。学习者会发现，只有当这些方法和技巧成为他的思维和行为习惯时，它才真正为学习者所用，才能给学习者带来价值。说到这里，不得不谈一下习惯的力量。很多理工科背景的学习者大多满足于知道什么是正确的，但忽视这些正确的方法有多少是自己形成的行为习惯。西方有一句古老的谚语：播种一个想法，收获一个行动；播种一个行动，收获一种习惯；播种一种习惯，收获一种性格；播种一种性格，收获一种命运。这一谚语成为西方很多成功

10、学研究者的基本原则。也就是说，当我们想要获得成功时，就去看看那些成功者都有哪些共有的性格特征，他们这些性格特征又是通过哪些习惯形成的。由此我们可以看到，知道一个道理是很简单的，但是，一个正确的习惯却需要千百次的简单重复才能形成。当一个人养成了一个好习惯的时候，他的所有行为和思维都很自然地选择了一种正确的方式，久而久之，成功自然就会垂青于他。没有改变就无法取得进步，但改变人的既有习惯又谈何容易。管理的目标管理的目标主要包括以下两个方面：效果，有时也称作效益，通常是指目标的正确性，也就是确定做什么。效率，通常是指实现目标的代价，也就是确定如何做。任何管理活动的目标都可以在这两个正交的维度上分解，这

11、样就产生了四个象限。很容易得出结论，四个象限中最好的一定是“有效果、有效率”，最差的一定是“没效果、没效率”。问题是“有效果、没效率”和“没效果、有效率”哪一个更好呢？在管理学上，效果因素确定了目标的意义，效率因素确定了实现目标的代价。显然效果的优先级要高于效率。没有意义的事情，其实现效率再怎么高也是没有价值的。所以，“有效果、没效率”要好于“没效果、有效率”。但是在现实中，效果和效率两方面是紧密关联的，有时甚至很难区分。我们经常头疼的“官僚主义”就是有效果没效率的情形。国际上有个“幽默”，认为世界上存在三大官僚机构，分别是：世界银行、政府机构、大型公司。它们都有一个特点，就是组织规模庞大，机

12、构复杂。为了防止出错，就制定了复杂而繁琐的管理制度，从而导致“有效果、没效率”的事情发生。另外一个普遍而有趣的现象是：工程师容易犯“没效果、有效率”的错误。这又是为什么呢？一个可能的推论是：大多数工程师都是理工科背景出身的，他们过去所接受的教育一直以解决问题为主，所以形成的思维习惯是给定目标后快速地实现目标，他们很少去自己选择目标，所以对目标的正确性缺乏判断力。在实际工作中，一个项目的目标往往与市场和商业价值相关，如果工程师沉浸在问题解决过程中，则常常会偏离真正的目标价值。说到这个问题，我们可以看一下有关教育方法的例子。我们经常使用搭积木来教育小孩子。这有两种教育方式：第一种方式，先给小孩子做

13、示范，将积木搭成约定的形式，例如一座塔，然后让小孩子搭出同样的一个塔来；第二种方式，并不先做示范，而是直接给小孩子一堆散乱的积木，小孩子按照自己的想象去搭积木。显然，这两种方式暗含着的目的是不一样的，采用第一种方式时，我们更多的是表扬“搭得快”的小孩子，因为大家的“答案”都一样，是事先约定好了的；采用第二种方式时，我们首先关注的是“搭出来的是什么”。也就是说，第一种方式关心“效率”，第二种方式关心“效果”。大多数接受正统教育的人，都是在多年的快速寻找“标准答案”的训练中成长的，久而久之，就形成了“凡事皆有标准答案，快速寻找和实现标准答案”的“效率定式”。但在实际工作中，“效果”因素往往要重于“

14、效率”因素。项目的一般过程项目管理知识并不是凭空产生的，它是人们在日常活动中不断总结经验教训的结果，其本身也是逐步积累和优化的产物。但我们大部分人本身并没有参与到这个形成过程当中，而是直接面对最后的产物。这样在学习过程中，就让大多数并没有实践经历的读者“知其然，不知其所以然”。有的人虽然学到了别人积累了很多年的宝贵经验，却可能由于不知其缘由而不得其要领，这就会直接影响实践效果。所以在本节中，我们就从一般人的直觉经验开始，对比一个日常生活中可能经历的项目，设想会遇到哪些问题、如何去解决，从而引申出项目管理知识体系中所提到的项目管理过程。让我们来设想一次异地旅游，以它来作为一个假想的项目。它符合作

15、为一个项目的基本条件。第一，参加旅行的游客大都是没有过完全相同的经历的，虽然他们并不是第一次旅行；第二，旅行需要在一个特定的时间段进行。项目的干系人包括：游客、全程陪同导游、地方陪同导游、旅行社等。大多数人会利用旅游这种休闲方式在工作之余来一次放松。当然放松的形式并不局限于旅游。游客在确定参加哪条旅游线路之前，需要考虑的是旅游的内容，包括景点和游玩项目。这里涉及两个基本的概念。游客需要休息是初衷，而休息的体现方式是旅游，也就是说，旅游是服务提供方满足客户“休闲”需要的一个产品。我们把前者称为项目需求，把后者称为项目范围。需求是范围的源泉，而范围是满足需求的结果。需求是项目启动的重要因素，需求的

16、存在才使项目具有最终的商业价值。一个项目进行之初，就是识别这种需求，并且找到满足需求的产品。这种产品可以是物质的，也可以是一项服务，但该产品是否能真正满足客户的需求并不能在初始阶段确认。游客有着不同的目的和倾向，比如有些人喜欢探险，会倾向那些消耗体力的线路和项目，有些人喜欢享受，则会更看重吃住的条件。这就导致旅行社在设计每一条线路时都会有不同的考点。这一考点也会以不同的消费群体为目标。但无论怎样，消费者和旅行社之间签订合同时，都是在游览线路和项目上最终达成一致，同时约定的还有时间和价钱。这些年来，随着人们质量意识的提高，为了防止纠纷，人们也会在合同中写上一些有关质量要求的约定。例如，交通工具要

17、求、住宿标准、餐食标准等。项目的目标包括范围、时间、成本和质量要求。范围是可被明确表述的，所以大多数项目的起点是从范围定义开始的。虽然我们知道客户是为了满足自身的某项需求来选择确定需要完成的项目范围，但在很多情况下是无法以双方可接受的形式明确表达需求的。这时，项目的起点就是范围。范围确定了，才会影响其他三个条件。时间和成本就是满足范围要付出的代价，这一点不难理解。俗话说，一分价钱一分货，质量要求也是和实施代价相关联的。大多数情况下，质量要求涉及项目实施方的专业领域。因为客户方只能表达需求，但对满足需求的领域不一定在行，所以即使客户方提出一些质量要求，也未必可以很好地进行约定，因为客户方不比实施

18、方更专业。但如果听任对方提出质量要求的话，不诚信的实施方可能会利用信息不对等作出不利于客户的约定。我们设想一个旅游团凑齐游客准备出发了。出发前，全程陪同导游会制订一份旅游计划。既然活动的主要目标是旅游，那么计划的主要内容就应当包括游览哪些景点。事实上，大多数旅游的主要目的就是参观景点，这也是构建项目计划的起点。当然由于其他原因，我们无法把所有时间都安排在参观大家最感兴趣的景点上。为了完成最终的范围目标，我们还必须经历其他辅助活动，例如乘坐交通工具到达旅游景区、旅游期间就餐、夜里住宿等。所有这些活动都需要一定的时间和金钱，同时这些活动还必须有一定的顺序。我们把这些信息集合在一起，就形成了一份完整

19、的行程计划。从这份计划中我们可以得到以下信息：这次旅游都需要参观哪些旅游景点，这是项目的范围目标。为了完成最终的范围目标，必须完成哪些活动。项目目标确定之后就需要制订实现目标的计划。目标中最关键的因素就是项目范围。所谓项目范围，我们可以简单理解成项目最终能带给用户什么东西，也就是常说的项目交付物。对项目的计划是以完成这些交付物为基础展开的。从一般人的直觉上来看，产生一个项目计划的步骤可以是：列出所有客户需要的可交付物。对上述案例来说就是这次旅游的所有参观景点。将每个交付物进一步分解细化。也就是说，为了完成某一个交付物，需要完成哪些子交付物。这一活动是可以循环往复进行的，进行的次数则由项目的复杂

20、程度决定。对本案例来说，我们可以将每个大的景点细化成内部的小景点。为了完成某一个子交付物，我们都需要完成哪些工作或活动。对于本案例来说，包括交通、游览、购物、餐饮等。在项目管理的术语中，我们可以认为项目的交付物构成了项目产品范围，而所有为了完成交付物的活动构成了项目的工作范围，两者共同构成了项目范围。这一点比我们先前的概念有所扩展。从最初的项目范围说明书中逐步分解出完整的项目产品范围和工作范围的过程，叫做“创建工作分解结构”，其结果就是生成一份工作分解结构。从工作分解结构中我们可以得到以下信息：项目完成后，客户应该得到什么。为了完成项目，我们都需要做哪些工作。我们知道了完成这次旅游的所有活动，

21、下一步需要为这些活动分配资源。我们首先考虑时间资源。我们把活动需要完成的顺序关系排列出来，并且标出每一个活动计划完成所需要的时间。例如，从住宿地到旅游景点的往返需要花30分钟，游览需要花3小时，午饭需要花1小时等。这样我们就得到了一份详细的行程计划。但是在安排时间的时候，有一些限制条件必须要特别考虑。例如，吃饭的时间必须固定，游览景点的顺序和其地理位置有一定关系等。这些条件使得行程计划在安排上需要一定的经验和技巧。安排完活动的时间计划，我们再对每一项活动所需的费用进行估计。这样我们就可以对每天出去游玩时所需要携带的现金有一个很好的预计，防止出现混乱和损失。在完成了项目范围的计划之后，就需要对活

22、动进行时间和成本方面的计划。项目范围确定项目要做什么，时间和成本是计划实施的代价。时间计划的基本步骤包括：确定活动之间的顺序，为活动分配时间和物质资源，最终形成项目的进度计划。在项目管理过程中，对应着几个活动的过程分别是：活动排序、活动历时估计、活动资源估计、制订进度计划。其中最后的进度计划是整个时间管理过程的最终结果，在这份进度计划上我们可以得到如下信息：项目总体预计的完成进度。每一项活动预计的开始和结束时间。每一项活动可以开始的前提依赖活动。每一项活动所影响的后续活动。以上信息在我们实际执行项目中会经常用到。如果我们把每一项活动所需要的资源成本也对应到进度计划当中，我们可以得到更多的信息：

23、项目总体需要花费的成本。项目需要花费的成本和时间之间的关系。这些信息可以帮助我们有计划地对项目成本支出进行控制，这一活动被称为项目成本计划。到现在为止，我们做完了这次旅游所需要的所有预备工作。我们知道了需要进行哪些活动、参观哪些景点，也知道了时间和费用上的计划与安排。事实上，我们已经得到了完成这项活动的所有信息，下一步就是按照计划去执行。但有过真正旅行经验的人马上会意识到，这只是一份理想中的计划，是在假设一切顺利的情况下才能发生的。一个完全计划好的行动，会被现实中的各种不确定性所打乱。尽管我们称它们为意外，但是我们不能确定这些影响目标的因素是什么，或者有多大可能发生，我们只知道一定有某些我们不

24、期望的事情会发生，所以事先的计划还必须考虑发生之后的应急办法。在现实中，或者由于计划者缺乏经验，或者由于项目可控范围之外的因素等，都会危害到项目按照计划顺利实施，我们常常称这些潜在的、对项目目标会产生危害的因素为“风险”。项目管理的基本原则是对这些风险作出相应的准备。它们或者可能发生，或者不发生，但无论怎样，项目都需要对这些“意外因素”做到“不意外”。显然，这已经属于辅助项目顺利实施的管理活动了，我们称之为“风险管理”。旅游团队是一个集体，导游是计划实施的主导者，但他一个人并不能完成整个计划，他需要所有游客的积极配合。显然，如果旅游团是一个大型团体，一定的组织和人员管理结构会有助于行动的顺利实

25、施。到目前为止，我们明确了目标，细化了实现目标的步骤，对非正常情况作出了应对，建立了有效的人员管理和组织结构，方方面面我们都已经考虑周全，下一步就可以按计划出发了。旅途中，导游是整个旅游计划实施的掌控者，他不仅需要知道自己的计划是什么，还要了解实施的真实状态。这就好比大海中航行的一艘船，船长不仅需要有地图，还需要随时知道船所处的方位。这个时候，计划作为行动的基准才能判断现在的实施状态是否正常。在这个并不复杂的旅游活动中，获取执行状态的最简单办法就是导游直接询问各小组的进展情况。为了简化沟通，就必须事先约定一些标志物，例如通过是否在指定时间到达某一景点等来估算行程进展状态以便导游评估其是否正常。

26、当导游认为行程不符合预定计划时，就需要进行干预。其最终行动只有两种：要求游客加快行程，以赶上预定计划；当判断偏差无法纠正时，导游则需要变更计划。这两种情况有一个共同的特征，就是偏差发现得越早，采取后续行动的余地就越大，代价就越小。获取项目执行中的真实状态是掌控项目运行状态的重要环节。只有这样，项目计划才能作为基准参照引导项目实现其目标。项目管理把获取项目执行的真实信息、评估项目状态的过程称为“项目沟通”。项目沟通过程的结果作为项目实施控制措施的输入。沟通过程的真实性和及时性对于及早发现项目偏差，及时采取纠正措施，减少损失具有重要作用。沟通过程的有效性非常关键，例如上述案例中指出，导游需要及时了

27、解各个小组的行动状况。如果没有事先约定的话，很可能导致小组长向上描述位置信息时出现问题。所以，项目状态的汇报必须作出事先约定，用预定义的、理解一致的术语进行描述。获取项目状态的沟通过程和项目控制活动是紧密联系的。项目控制过程是为了减少项目偏差。大多数控制措施的输出只有两个：改进实施行为，纠正偏差：变更计划，顺利实施。说到这里，相信大部分读者已经对项目所涉及的活动有了一个大致的了解，因为它几乎都来自我们现实中的实际活动。事实上，这就是我们下一章节内容的基础。组织内部的管理活动和管理结构企业中除去项目活动以外，还有另外一类被称为运营的活动。不同于项目活动，它是那些重复不断、周而复始的活动。例如，企

28、业中的生产活动，财务，人力资源等部门的活动。运营活动和项目活动有着很多不一样的特征。为什么在管理上，项目追求的是“效果”而运营追求的是“效率”呢？项目活动由于其独特性的项目目标，使得项目必须首先关注实现效果，然后才可能考虑效率，切忌因为追求效率而影响了效果。而运营活动则是重复性的活动，其效果早在多次重复中得以保证，所以更关注在不断地重复时降低实现的代价，所以运营活动大多更关注效率。在企业管理活动中，除了项目管理和运营管理活动外，还有一类被称为战略管理的活动。战略管理最主要的目的是确定本组织的发展方向，进而选择所要实施项目的范围，同时通过项目的实际运行来逐步落实战略目标的实现。运营管理则对项目的

29、运作提供服务性支撑。对于企业内部的管理活动，除了按其功效与作用分成三类外，还可以按管理层级进行分类。大致上，我们可以认为企业的管理层被分成了三个层次：上层、中层和基层。高层，又被称为决策层。其大多从事战略管理活动，目的是从组织整体利益出发，实行统一指挥和综合管理，制定组织目标和实现目标的大政方针，编制战略计划。中层，又被称为执行层。其大多从事运营管理，目的是根据组织的战略计划，将目标分解成详细的实施方案，分配资源，协调和评价下级组织活动，监督和控制目标的实现。执行层起到承上启下的作用，工作目标来自高层或决策层，其制订实现目标的计划，然后驱动一线经理按照计划实现目标，并解决执行中的问题。这一层根

30、据企业规模可能存在多个层次。在这一层次中的管理者要面对两个挑战：第一，深刻理解来自决策层的战略意图和目标。这中间可能需要反复地确认才能正确把握。第二，对下大多是实施间接管理模式。所谓间接管理，是指所管理的团队和人员并不是直接进行汇报，而是需要通过中间层将信息传递过来以了解真实的状况。这种传递会导致信息的失真和不明确，有时甚至会产生偏差。基层，大多从事工作一线的管理，按照规定的计划和程序完成任务。在很多企业中，项目经理所处的地位大多在这一层中。但这一情况不是绝对的，很多重要的大型项目的领导一职都由企业高层主管担当。一般来说，不同类型的企业层级基本上都会有这三个层次的划分。只不过具体的层级多少会有

31、差别，大多体现在中层管理的级数上。很多大型企业的中间管理层级数众多，导致机构脏肿，决策缓慢。高层战略通过层层传递，到一线执行时已经大大走样。而来自一线的市场反馈，也被扼杀在繁琐的层层汇报过程之中。所以，现代企业都在做“瘦身运动”，试图减少从下到上的层级数目，追求扁平化。实施定量风险分析风险定量分析常常在风险定性分析之后进行，但也可以是一个独立而并行操作的过程。考虑到实施定量分析的复杂度和代价，很多项目可能只对风险进行定性分析。常用的风险定量分析技术包括决策树分析。决策树是一种图形方法，可以帮助选择在未来结果不确定的情况下最好的行动路径。和决策树分析相关联的一个概念是期望货币值。期望货币值是风险

32、事件发生概率和用货币值表示的风险事件收益的乘积。下面用一个例子来说明：项目可以选择采用一项新的技术，它会显著地缩短项目进度，但一项新的技术也会带来一定程度失败的风险。为保险起见，项目也可以选择采用过去成熟的技术。我们考虑各种可能性和每一种选择的收益（损失）。最后我们可以看到，即使考虑失败的风险因素，选择“采纳新技术”也会带来相对好的收益。事实上，决策树分析是一种考虑风险因素的决策技术，它并不代表最后的收益结果。规划风险管理项目风险管理计划的目的是定义项目的风险管理过程，确定项目风险管理活动所用的方法和标准，为各项活动分配相应的资源，明确各项活动的人员角色和责任。项目风险管理计划是项目实施风险管

33、理活动的指导性文件。一般来说，它往往融合在项目的整体管理计划当中。一个组织往往有统一的风险管理策略和方法，虽然项目内容不同，但是项目的风险管理计划却可能相同或相近。风险管理计划的内容包括两大部分：一部分是项目风险管理的过程计划，也就是约定项目如何实施风险管理活动；另一部分则是针对具体的项目风险所作的分析，应对和监控活动的内容。如果项目所处的环境变化很快，风险管理的内容也会需要经常更新和变化，我们建议两个部分采用各自独立的文档。第一部分是相对稳定的风险管理计划，第二部分是记录和跟踪项目风险内容，是经常需要更新的文档。项目基本情况（一）项目投资人xxx（集团）有限公司（二）项目地点项目选址位于xx

34、（以最终选址方案为准）。（三）项目实施进度项目建设期限规划12个月。（四）投资估算项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资28944.35万元，其中：建设投资23014.51万元，占项目总投资的79.51%；建设期利息274.99万元，占项目总投资的0.95%；流动资金5654.85万元，占项目总投资的19.54%。（五）资金筹措项目总投资28944.35万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）17720.45万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11223.90万元。（六）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：

35、52200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：40812.78万元。3、项目达产年净利润（NP）：8343.76万元。4、财务内部收益率（FIRR）：22.57%。5、全部投资回收期（Pt）：5.43年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：16940.60万元（产值）。（七）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元28944.351.1建设投资万元23014.511.1.1工程费用万元19767.921.1.2其他费用万元2513.831.1.3预备费万元732.761.2建设期利息万元274.991.3流动资金万元5654.852资金筹措万元2

36、8944.352.1自筹资金万元17720.452.2银行贷款万元11223.903营业收入万元52200.00正常运营年份4总成本费用万元40812.785利润总额万元11125.016净利润万元8343.767所得税万元2781.258增值税万元2185.109税金及附加万元262.2110纳税总额万元5228.5611盈亏平衡点万元16940.60产值12回收期年5.4313内部收益率22.57%所得税后14财务净现值万元13542.51所得税后产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配

37、收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。构建精准协同的治理体系以“建规范、优环境、强监管”为核心，建立健全符合航空物流发展规律的规章标准；优化资源配置，创新治理手段，加强部门协同，全面落实“放管服”，着力构建创新性强、开放度高、包容性好的现代航空物流治理体系。（一）完善规章标准完善航空物流基础规章。基于客货运行规律差异，针对全货机运营，梳理完善现有规章，探索实施客货差异化管理。健全航空物流标准清理与修订的常态机制，加快填补航空货运领域的法规标准空白。推动出台公共航空货物运输管理规定，修订公共航空运输危险品管理规定，研究通用航空货物运输管理相关要求，完善航空货物

38、运输规章制度。加强安保规章标准建设。积极推进民用航空货物运输安全保卫规则修订，适时修订民用航空安全检查规则，制定安检集中判图模式技术标准和操作规范，完善安保法规标准体系；探索实施基于安全风险评估的差异化安保管理模式，完善基于责任主体诚信状况、航空货物种类及生产运输检验检疫等共享信息的差异化安检标准与机制措施，简化安检流程，提升安检效率；加快航空物流安保链条规范化和标准化，实现模式统一、标准一致、质量互认。完善特种货物运输管理。编制完善针对锂电池等特定产品的航空运输技术规范、危险品货物航空运输临时存储场所设计规范及疫情、救灾等特殊情形下危险品航空运输流程。探索建立危险品航空运输服务评价体系，结合

39、信用管理等手段实施分类分级精准监管，创新安全监管机制。出台航空冷链物流发展的相关规范与标准。加快对温度敏感型货物所需的温控类集装器的适航认证，鼓励国产厂商加快实现自主替代。开展特种货物运输相关标准规范研究，形成普通货物和特种货物运输的管理体系。支持无人机物流探索。推进民用无人驾驶航空试验基地建设，探索民用无人驾驶航空运行发展的特点规律，研究编制无人驾驶航空管理规章、规范性文件和技术标准体系。以无人机物流为重点，建立通用航空物流规章标准，实现适航与运行、验证与管理协同。推动无人机与无人车、无人仓、智慧物流平台标准协同，加强运行管理和风险防控。建设智慧物流标准体系。建立物流信息基础数据元标准和交换

40、标准，制定统一的条码管理、射频识别等技术应用标准，推动航空货运单证简化及电子化。积极推动货运代理、货站、机场、航空公司、海关之间的信息共享和标准统一，支持安检互认和便捷通关，实现物流无缝衔接和便捷通畅。加强数据共享、数据安全、数权保护等规章制度研究与建设，加大数据治理力度，建立行业统一的、完善的规则和标准。加强国际法规标准研究。充分利用现有民航对外合作平台，系统开展开拓双、多边及区域航空物流技术交流，加强与共建“一带一路”国家和地区的民航对话合作，推动航空物流中国标准国际化进程。积极参与国际航空物流安全与运行标准制定，探索国际（地区）间航空物流数据交互制度，提升中国民航话语权。（二）优化资源配

41、置推进货运航权自由化安排。积极与主要贸易伙伴以及共建“一带一路”国家在平等互利的基础上商签更为开放的货运航权安排，加大国际航权谈判力度，增加获取关键航权资源，引导市场有序竞争，便利我国货运企业在境外设点布网，畅通与我国有经贸往来的全球主要城市的航空货运通道。以提升国际竞争力为导向，优化国际航权分配制度，加大航空物流枢纽资源倾斜，稳步推进货运航权开放与使用。稳步推进在海南自由贸易港试点开放第七航权。推动自由贸易试验区所在城市的国际机场试点开放第五航权。优化航线航班管理。持续放开货运航线运营安排，简化航线经营与航班计划审核程序，提升航线航班监管信息化水平。完善航空货运包机管理政策，实施负面清单管理

42、，满足国际货运包机需求，稳定货运市场秩序。完善航班时刻配置。指导地区管理局修订完善主辅协调机场航班时刻实施细则，在货运功能较强的枢纽机场建立货邮航班时刻池，按需优化货邮时刻池占比，增加白天高峰时段货邮航班供给，充分发挥市场调节作用，进一步提高货邮航班时刻资源利用效率和效益。提升机队保障能力。修订运输飞机引进管理办法，建立灵活的货机引进机制，优化办理流程，支持货运航空公司采用租赁、购买等方式壮大货机规模，发展航空货运。配合有关部委，积极构建稳定、多元的民用航空器、发动机、关键设施设备、核心软件系统以及零部件的航空产品供应链。在机队引进、航班时刻、运营考核等方面研究制定国产民机运营保障相关政策，调

43、动航空公司运营国产民机的积极性。强化财经政策引导。积极落实现有民航财经政策，支持航空物流信息化、物流新基建、智慧物流等基础设施建设，降低航空物流成本、提升运行效率。会同财政部研究民航发展基金对航空物流体系建设的政策措施，支持和培育具有国际竞争力的航空物流枢纽与大型航空物流企业。完善航空货运发展政策。支持航空物流新业态、新模式、新技术应用及多式联运发展，加快推进航空物流信息化建设。鼓励现有机场实施货运信息系统改造升级，支持机场提升货运业务流程无纸化、处理自动化、管理信息化水平。加快出台促进航空冷链、危险品运输发展的支持政策，结合电商快件、冷链运输和供应链物流等运输特点，建立常态化、规范化的绿色通

44、道机制。（三）加强协同治理提升军民融合治理效能。完善应急预案体系，认真总结疫情防控中行之有效的措施，及时推动突发公共卫生事件应对制度化、预案化、规章化。完善重大运输任务保障体系，建立航空物流重大运输保障任务快速响应机制，提高民航战略投送能力和效率。推动低空空域保障便利化，顺应低空空域管理改革，配合相关部门优化无人机物流空域和飞行活动审批流程及无人机物流运行合格证审批程序，为构建通用航空物流体系提供支撑。创新无人驾驶航空领域管理模式，加快形成“社会管理行业管理”的格局，形成安全、高效、顺畅、可持续的民用无人驾驶航空运行管理服务体系，推进民用无人驾驶航空“无缝隙”融入国家空域体系。推动多式联运协同

45、治理。加强部门间协同配合，推动完善多式联运相关法律制度。进一步深化改革，形成统一开放航空物流市场，培育多式联运主体，鼓励第三方搭建平台，整合各种交通方式资源，提供全链条服务。加快民航与公路、铁路等物流标准对接，推动航空物流操作、信息、运行和设备等标准的建设。开展多式联运通用技术、设备和平台等标准研究，为多式联运协同运行提供支持。推动通关环境优化。协同海关建立联合工作机制，加快落实推进航空口岸通关便利化战略合作备忘录。支持航空口岸设立绿色通道，加快进出口冷链、鲜活货物、紧急航材（AOG）、防疫物资等通关速度。推动制定并公开航空口岸通关流程及场内机坪装卸、入仓理货、查验货物分拨等作业时限标准，提高

46、操作效率。促进机场群完善通关一体化服务，简化国际航空物流流程，推行空中报关、电子报关，提高航空货物通关效率。积极推动航空口岸强化收费清单公开、透明化管理，规范降低航空口岸经营服务企业收费。强化产业协同治理。联合国家发展改革委、交通运输部、工业和信息化部、商务部、邮政局等部门建立产业协同机制，提高航空物流主体运行水平和服务保障能力，打造产业链、供应链、价值链有机融合的民航生态圈，促进产业发展。依托寄递渠道安全监管部际联席机制、物流安全部际联席机制等，明确航空物流链条各节点安保责任与保障要求，完善危险货物运输法律制度，加强航空物流产业链供应链安全管理体系建设。对接农产品、生物制药、高端制造等产业的

47、航空物流需求，协调解决有关重大问题，促进航空物流与关联产业协同发展。优化央地联合治理。鼓励航空公司、机场、物流集成商、货运代理等共同建设航空物流枢纽，服务地方航空物流发展战略。结合各地海关特殊监管区域、自由贸易试验区、边境（跨境）经济合作区等园区建设，引导航空物流枢纽建设，支持空地一体化发展。完善航空物流数据治理。推动建立健全航空物流数据治理标准，完善符合高质量发展要求的指标体系。制定航空物流关键数据项标准和数据目录清单，规范数据来源和数据质量要求，确保数据准确性和时效性等。推动建立航空物流数据共享、评估与监管机制，实现数据分级分类开放共享。（四）创新治理手段推进示范工程。及时总结既有试点经验

48、，围绕基础设施保障能力提升、新技术应用、流程优化与服务创新、业态融合等方面推进试点工程，促进标准融合、信息联通、产业创新、效率提升，提高航空货运综合保障能力和核心竞争力，积极探索航空物流发展新路径。加强监测分析。研究发布航空物流年度发展报告，定期发布航空物流发展指数。充分利用大数据和科学研究手段，及时准确反映航空物流业态发展规模和质量。加强对危险品运输等运行数据监控、分析和预警，提升主动防控能力。完善风险评估机制，提升决策水平，丰富监管手段，推进监管方式由“传统监管”向“精准监管”的转型。创新社会治理。鼓励科研机构搭建平台，建立航空物流设施设备、检测能力、服务能力、培训资质等专业认证机制，完善

49、航空物流安全治理体系。建立航空物流沟通渠道和反馈机制，加强行业与社会公众的沟通与联系，促进航空物流企业提高服务水平。加大对外宣传，塑造中国航空物流优秀企业形象，开展服务质量评估，提升航空物流企业公众认知度。加强行业自律。督促航空公司加强法定自查，做好安全管理，强化货运代理企业安全审查和资质管理，提升航空物流运行效率效能；鼓励科研机构、行业协会、企业等建立合作机制，开展航空物流安全与服务质量评价指标体系研究，探索通过第三方评价促进行业自律，引导货运代理企业提高服务能力与服务质量，促进规范化、规模化发展。加强信用监管。联合相关部门加强制造业与物流企业诚信管理，研究并建立货运代理企业信用等级制度，打

50、造航空物流“合法规范、诚实守信”的安全氛围。推动民航行政机关、邮政管理、行业协会、机场公安机关等单位建立监管信息共享的工作机制，建立经营主体信用记录，完善守信联合激励和失信惩戒制度，依法依规实施联合失信惩戒，形成“褒扬诚信、惩戒失信”综合治理环境。鼓励、支持单位和个人使用航空物流信用信息，充分发挥信用管理在航空物流发展中的引导作用，加快推进社会诚信建设。必要性分析1、现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不

51、断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。2、公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。经济收益分析（一）营业收入估算项目正常经营年份预计每年可实现营业收入52200.

52、00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入31320.0036540.0041760.0052200.002增值税1222.851463.411703.972185.102.1销项税4071.604750.205428.806786.002.2进项税2848.753286.793724.834600.903税金及附加146.75175.61204.48262.213.1城建税85.60102.44119.28152.963.2教育费附加36.6943.9051.1265.553.3

53、地方教育附加24.4629.2734.0843.70（二）正常经营年份增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改革若干问题的通知及相关规定，项目正常经营年份应缴纳增值税计算如下：正常经营年份应缴增值税=销项税额-进项税额=2185.10万元。（三）综合总成本费用估算项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按正常经营年份经营能力计算，项目综合总成

54、本费用40812.78万元，其中：可变成本35341.72万元，固定成本5471.06万元。正常经营年份项目经营成本39017.28万元。具体测算数据详见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费20217.0723586.5826956.1033695.122工资及福利费1646.601646.601646.601646.603修理费483.69483.69483.69483.694其他费用3191.873191.873191.873191.874.1其他制造费用279.35279.35279.35279.354.2其他管理

55、费用264.52264.52264.52264.524.3其他营业费用2648.002648.002648.002648.005经营成本25539.2328908.7432278.2639017.286折旧费1220.171220.171220.171220.177摊销费25.3625.3625.3625.368利息支出549.97549.97549.97549.979总成本费用27334.7330704.2434073.7640812.789.1其中：固定成本5471.065471.065471.065471.069.2可变成本21863.6725233.1828602.7035341.72

56、（四）税金及附加项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，项目正常经营年份应纳税金及附加262.21万元。（五）利润总额及企业所得税根据国家有关税收政策规定，项目正常经营年份利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=11125.01（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定项目应缴纳企业所得税，正常经营年份应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=11125.0125.00%=2781.25（万元）。（六）利润及利润分配该项目正常经营年份可实现利润总额11125.01万元，缴纳企业所得税2781.25万元，其正常经

57、营年份净利润：净利润=正常经营年份利润总额-企业所得税=11125.01-2781.25=8343.76（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入31320.0036540.0041760.0052200.002税金及附加146.75175.61204.48262.213总成本费用27334.7330704.2434073.7640812.784利润总额3838.525660.157481.7611125.015应纳所得税额3838.525660.157481.7611125.016所得税959.631415.041870.442781.257净利润2

58、878.894245.115611.328343.768期初未分配利润0.002591.006152.5010587.449可供分配的利润2878.896836.1111763.8218931.2010法定盈余公积金287.89683.611176.381893.1211可供分配的利润2591.006152.5010587.4417038.0812未分配利润2591.006152.5010587.4417038.0813息税前利润5348.127625.169902.1714456.23（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计

59、为零时的折现率，项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=22.57%。项目投资财务内部收益率22.57%，高于行业基准内部收益率，表明项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=13542.51（万元）。以上计算结果表明，财务净现值13542.51万元（大于0），说明项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收

60、能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，项目投资回收期：投资回收期（Pt）=5.43年。项目全部投资回收期5.43年，要小于行业基准投资回收期，说明项目投资回收能力高于同行业的平均水平，这表明项目的投资能够及时回收，盈利能力较强，故投资风险性相对较小。项目投资现金流量表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1现金流入0.0031320.0036540.0041760.0052200.001.1营业收入0.0031320.0036540.0041760.0052200.002现金流出23014.51