医药中间体销售项目招商引资方案（参考范文）

1、泓域咨询/医药中间体销售项目招商引资方案医药中间体销售项目招商引资方案xxx集团有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114251674 第一章 项目概况 PAGEREF _Toc114251674 h 7 HYPERLINK l _Toc114251675 一、 项目名称及投资人 PAGEREF _Toc114251675 h 7 HYPERLINK l _Toc114251676 二、 项目背景 PAGEREF _Toc114251676 h 7 HYPERLINK l _Toc114251677 三、 结论分析 PAGEREF _Toc114251

2、677 h 8 HYPERLINK l _Toc114251678 主要经济指标一览表 PAGEREF _Toc114251678 h 10 HYPERLINK l _Toc114251679 第二章 公司组建方案 PAGEREF _Toc114251679 h 12 HYPERLINK l _Toc114251680 一、 公司经营宗旨 PAGEREF _Toc114251680 h 12 HYPERLINK l _Toc114251681 二、 公司的目标、主要职责 PAGEREF _Toc114251681 h 12 HYPERLINK l _Toc114251682 三、 公司组建方式

3、 PAGEREF _Toc114251682 h 13 HYPERLINK l _Toc114251683 四、 公司管理体制 PAGEREF _Toc114251683 h 13 HYPERLINK l _Toc114251684 五、 部门职责及权限 PAGEREF _Toc114251684 h 14 HYPERLINK l _Toc114251685 六、 核心人员介绍 PAGEREF _Toc114251685 h 18 HYPERLINK l _Toc114251686 七、 财务会计制度 PAGEREF _Toc114251686 h 19 HYPERLINK l _Toc114

4、251687 第三章 市场营销 PAGEREF _Toc114251687 h 23 HYPERLINK l _Toc114251688 一、 甾体激素药物及其中间体行业发展概况和趋势 PAGEREF _Toc114251688 h 23 HYPERLINK l _Toc114251689 二、 品牌经理制与品牌管理 PAGEREF _Toc114251689 h 24 HYPERLINK l _Toc114251690 三、 影响行业发展的有利因素和不利因素 PAGEREF _Toc114251690 h 27 HYPERLINK l _Toc114251691 四、 营销计划的实施 PAG

5、EREF _Toc114251691 h 29 HYPERLINK l _Toc114251692 五、 医药中间体行业发展概况和趋势 PAGEREF _Toc114251692 h 30 HYPERLINK l _Toc114251693 六、 市场导向组织创新 PAGEREF _Toc114251693 h 31 HYPERLINK l _Toc114251694 七、 医药行业发展概况和趋势 PAGEREF _Toc114251694 h 35 HYPERLINK l _Toc114251695 八、 发展营销组合 PAGEREF _Toc114251695 h 36 HYPERLINK

6、 l _Toc114251696 九、 行业壁垒 PAGEREF _Toc114251696 h 37 HYPERLINK l _Toc114251697 十、 全面质量管理 PAGEREF _Toc114251697 h 39 HYPERLINK l _Toc114251698 十一、 行业基本风险特征 PAGEREF _Toc114251698 h 42 HYPERLINK l _Toc114251699 十二、 定位的概念和方式 PAGEREF _Toc114251699 h 42 HYPERLINK l _Toc114251700 十三、 制订计划和实施、控制营销活动 PAGEREF

7、_Toc114251700 h 46 HYPERLINK l _Toc114251701 第四章 企业文化方案 PAGEREF _Toc114251701 h 48 HYPERLINK l _Toc114251702 一、 企业文化的研究与探索 PAGEREF _Toc114251702 h 48 HYPERLINK l _Toc114251703 二、 企业文化的分类与模式 PAGEREF _Toc114251703 h 66 HYPERLINK l _Toc114251704 三、 企业核心能力与竞争优势 PAGEREF _Toc114251704 h 76 HYPERLINK l _To

8、c114251705 四、 企业家精神与企业文化 PAGEREF _Toc114251705 h 78 HYPERLINK l _Toc114251706 五、 品牌文化的塑造 PAGEREF _Toc114251706 h 82 HYPERLINK l _Toc114251707 六、 培养名牌员工 PAGEREF _Toc114251707 h 93 HYPERLINK l _Toc114251708 七、 企业文化管理与制度管理的关系 PAGEREF _Toc114251708 h 98 HYPERLINK l _Toc114251709 第五章 人力资源方案 PAGEREF _Toc1

9、14251709 h 103 HYPERLINK l _Toc114251710 一、 企业人员配置的基本方法 PAGEREF _Toc114251710 h 103 HYPERLINK l _Toc114251711 二、 招聘成本及其相关概念 PAGEREF _Toc114251711 h 104 HYPERLINK l _Toc114251712 三、 人力资源时间配置的内容 PAGEREF _Toc114251712 h 106 HYPERLINK l _Toc114251713 四、 录用环节的评估 PAGEREF _Toc114251713 h 108 HYPERLINK l _T

10、oc114251714 五、 企业组织机构设置的原则 PAGEREF _Toc114251714 h 110 HYPERLINK l _Toc114251715 六、 绩效管理的职责划分 PAGEREF _Toc114251715 h 114 HYPERLINK l _Toc114251716 七、 奖金制度的制定 PAGEREF _Toc114251716 h 118 HYPERLINK l _Toc114251717 八、 薪酬管理制度 PAGEREF _Toc114251717 h 122 HYPERLINK l _Toc114251718 第六章 公司治理 PAGEREF _Toc11

11、4251718 h 125 HYPERLINK l _Toc114251719 一、 管理层的责任 PAGEREF _Toc114251719 h 125 HYPERLINK l _Toc114251720 二、 董事会模式 PAGEREF _Toc114251720 h 126 HYPERLINK l _Toc114251721 三、 内部监督的内容 PAGEREF _Toc114251721 h 131 HYPERLINK l _Toc114251722 四、 内部监督比较 PAGEREF _Toc114251722 h 138 HYPERLINK l _Toc114251723 五、 组

12、织架构 PAGEREF _Toc114251723 h 139 HYPERLINK l _Toc114251724 第七章 SWOT分析说明 PAGEREF _Toc114251724 h 146 HYPERLINK l _Toc114251725 一、 优势分析（S） PAGEREF _Toc114251725 h 146 HYPERLINK l _Toc114251726 二、 劣势分析（W） PAGEREF _Toc114251726 h 147 HYPERLINK l _Toc114251727 三、 机会分析（O） PAGEREF _Toc114251727 h 148 HYPERL

13、INK l _Toc114251728 四、 威胁分析（T） PAGEREF _Toc114251728 h 148 HYPERLINK l _Toc114251729 第八章 经营战略方案 PAGEREF _Toc114251729 h 154 HYPERLINK l _Toc114251730 一、 企业经营战略管理体系的构成 PAGEREF _Toc114251730 h 154 HYPERLINK l _Toc114251731 二、 资本运营战略的类型 PAGEREF _Toc114251731 h 155 HYPERLINK l _Toc114251732 三、 战略经营领域结构

14、PAGEREF _Toc114251732 h 159 HYPERLINK l _Toc114251733 四、 企业经营战略管理的含义 PAGEREF _Toc114251733 h 160 HYPERLINK l _Toc114251734 五、 人才的使用 PAGEREF _Toc114251734 h 161 HYPERLINK l _Toc114251735 第九章 项目经济效益评价 PAGEREF _Toc114251735 h 165 HYPERLINK l _Toc114251736 一、 经济评价财务测算 PAGEREF _Toc114251736 h 165 HYPERLI

15、NK l _Toc114251737 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc114251737 h 165 HYPERLINK l _Toc114251738 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc114251738 h 166 HYPERLINK l _Toc114251739 固定资产折旧费估算表 PAGEREF _Toc114251739 h 167 HYPERLINK l _Toc114251740 无形资产和其他资产摊销估算表 PAGEREF _Toc114251740 h 168 HYPERLINK l _Toc114251741 利润及利润分配表 P

16、AGEREF _Toc114251741 h 169 HYPERLINK l _Toc114251742 二、 项目盈利能力分析 PAGEREF _Toc114251742 h 170 HYPERLINK l _Toc114251743 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc114251743 h 172 HYPERLINK l _Toc114251744 三、 偿债能力分析 PAGEREF _Toc114251744 h 173 HYPERLINK l _Toc114251745 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc114251745 h 174 HYPERLINK l _To

17、c114251746 第十章 投资估算 PAGEREF _Toc114251746 h 176 HYPERLINK l _Toc114251747 一、 建设投资估算 PAGEREF _Toc114251747 h 176 HYPERLINK l _Toc114251748 建设投资估算表 PAGEREF _Toc114251748 h 177 HYPERLINK l _Toc114251749 二、 建设期利息 PAGEREF _Toc114251749 h 177 HYPERLINK l _Toc114251750 建设期利息估算表 PAGEREF _Toc114251750 h 178

18、HYPERLINK l _Toc114251751 三、 流动资金 PAGEREF _Toc114251751 h 179 HYPERLINK l _Toc114251752 流动资金估算表 PAGEREF _Toc114251752 h 179 HYPERLINK l _Toc114251753 四、 项目总投资 PAGEREF _Toc114251753 h 180 HYPERLINK l _Toc114251754 总投资及构成一览表 PAGEREF _Toc114251754 h 180 HYPERLINK l _Toc114251755 五、 资金筹措与投资计划 PAGEREF _T

19、oc114251755 h 181 HYPERLINK l _Toc114251756 项目投资计划与资金筹措一览表 PAGEREF _Toc114251756 h 181 HYPERLINK l _Toc114251757 第十一章 财务管理方案 PAGEREF _Toc114251757 h 183 HYPERLINK l _Toc114251758 一、 分析与考核 PAGEREF _Toc114251758 h 183 HYPERLINK l _Toc114251759 二、 短期融资的概念和特征 PAGEREF _Toc114251759 h 183 HYPERLINK l _Toc

20、114251760 三、 财务管理原则 PAGEREF _Toc114251760 h 185 HYPERLINK l _Toc114251761 四、 营运资金管理策略的类型及评价 PAGEREF _Toc114251761 h 189 HYPERLINK l _Toc114251762 五、 决策与控制 PAGEREF _Toc114251762 h 192 HYPERLINK l _Toc114251763 六、 存货管理决策 PAGEREF _Toc114251763 h 193 HYPERLINK l _Toc114251764 第十二章 项目综合评价 PAGEREF _Toc114

21、251764 h 195项目概况项目名称及投资人（一）项目名称医药中间体销售项目（二）项目投资人xxx集团有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xx（待定）。项目背景医药中间体行业总体属于完全竞争行业。我国医药中间体企业数量众多，但规模普遍不大、行业集中度不高，缺乏具有行业整合能力的大型医药中间体企业。未来随着行业集中度的不断提高，一些具有自主创新能力、拥有渠道优势和客户优势的企业将在竞争中取得优势，并通过技术快速升级、适时扩张产能、有序开拓市场、整合行业内其他企业而逐渐做大做强。此外，医药中间体生产条件苛刻、合成步骤复杂、技术要求高，使得医药中间体产品具有较高的附加值。同时，医药行业的快速发

22、展、下游原料药的不断升级对医药中间体产品产生明显的引导与拉动作用，持续引导医药中间体产品快速升级换代，以适应下游医药产品的不断变化。未来随着行业产品的持续、快速升级，一些技术升级能力强、能够快速适应市场的企业将获得更高的产品附加值，在竞争中不断取得优势。谋划与推进工作的总体遵循是：一是准确把握新发展阶段。当前，国内外环境发生深刻变化，既有机遇，更具挑战，我们必须明大势、观大局，走好自己的路、办好自己的事，努力育先机、开新局，有效应对发展环境变化带来的挑战与风险，把句容未来发展的潜力更多转化为经济发展的动力、活力和韧劲。二是坚决贯彻新发展理念。创新、协调、绿色、开放、共享五大发展理念之间相互贯通

23、、内在关联，我们要坚持系统观念，把新发展理念贯穿于“一福地四名城”建设的全过程、各环节，努力提高以新发展理念引领高质量发展的能力和水平，保持经济社会发展良好态势。三是服务构建新发展格局。要认真谋划句容在“双循环”中的切入点和价值链位置，坚持“融入南京、接力镇江”，发挥区位优势，放大枢纽效应，积极融入长三角和宁镇扬“大小三角”的循环体系，实现优势互补、整体提升。结论分析（一）项目实施进度项目建设期限规划12个月。（二）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资2642.36万元，其中：建设投资1432.20万元，占项目总投资的54.20%；建设期利息1

24、7.13万元，占项目总投资的0.65%；流动资金1193.03万元，占项目总投资的45.15%。（三）资金筹措项目总投资2642.36万元，根据资金筹措方案，xxx集团有限公司计划自筹资金（资本金）1943.38万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额698.98万元。（四）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：10800.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：8509.54万元。3、项目达产年净利润（NP）：1680.01万元。4、财务内部收益率（FIRR）：51.10%。5、全部投资回收期（Pt）：4.04年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：2940

25、.96万元（产值）。（五）社会效益项目技术上可行、经济上合理，投资方向正确，资本结构合理，技术方案设计优良。项目的投资建设和实施无论是经济效益、社会效益等方面都是积极可行的。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1总投资万元2642.361.1建设投资万元1432.201.1.1工程费用万元998.851.1.2其他费用万元406.861.1.3预备费万元26.491.2建设期利息万元17.131.3流动资金万元1193.032资金筹措万元2642.362.1自筹资金万元1943.382.2银行贷款万元698.983营业收入万元10800.00正常运营年份4总成本费用万元

26、8509.545利润总额万元2240.016净利润万元1680.017所得税万元560.008增值税万元420.499税金及附加万元50.4510纳税总额万元1030.9411盈亏平衡点万元2940.96产值12回收期年4.0413内部收益率51.10%所得税后14财务净现值万元4970.44所得税后公司组建方案公司经营宗旨凭借专业化、集约化的经营策略，发挥公司各方面的优势，创造良好的经济效益，为全体股东提供满意的经济回报。公司的目标、主要职责（一）目标近期目标：深化企业改革，加快结构调整，优化资源配置，加强企业管理，建立现代企业制度；精干主业，分离辅业，增强企业市场竞争力，加快发展；提高企业

27、经济效益，完善管理制度及运营网络。远期目标：探索模式创新、制度创新、管理创新的产业发展新思路。坚持发展自主品牌，提升企业核心竞争力。此外，面向国际、国内两个市场，优化资源配置，实施多元化战略，向产业集团化发展，力争利用3-5年的时间把公司建设成具有先进管理水平和较强市场竞争实力的大型企业集团。（二）主要职责1、执行国家法律、法规和产业政策，在国家宏观调控和行业监管下，以市场需求为导向，依法自主经营。2、根据国家和地方产业政策、医药中间体销售行业发展规划和市场需求，制定并组织实施公司的发展战略、中长期发展规划、年度计划和重大经营决策。3、深化企业改革，加快结构调整，转换企业经营机制，建立现代企业

28、制度，强化内部管理，促进企业可持续发展。4、指导和加强企业思想政治工作和精神文明建设，统一管理公司的名称、商标、商誉等无形资产，搞好公司企业文化建设。5、在保证股东企业合法权益和自身发展需要的前提下，公司可依照公司法等有关规定，集中资产收益，用于再投入和结构调整。公司组建方式xxx集团有限公司主要由xx（集团）有限公司和xx集团有限公司共同出资成立。其中：xx（集团）有限公司出资311.50万元，占xxx集团有限公司35%股份；xx集团有限公司出资579万元，占xxx集团有限公司65%股份。公司管理体制xxx集团有限公司实行董事会领导下的总经理负责制，各部门按其规定的职能范围，履行各自的管理服

29、务职能，而且直接对总经理负责；公司建立完善的营销、供应、生产和品质管理体系，确立各部门相应的经济责任目标，加强产品质量和定额目标管理，确保公司生产经营正常、有效、稳定、安全、持续运行，有力促进企业的高效、健康、快速发展。总经理的主要职责如下：1、全面领导企业的日常工作；对企业的产品质量负责；向本公司职工传达满足顾客和法律法规要求的重要性；2、制定并正式批准颁布本公司的质量方针和质量目标，采取有效措施，保证各级人员理解质量方针并坚持贯彻执行；3、负责策划、建立本公司的质量管理体系，批准发布本公司的质量手册；4、明确所有与质量有关的职能部门和人员的职责权限和相互关系；5、确保质量管理体系运行所必要

30、的资源配备；6、任命管理者代表，并为其有效开展工作提供支持；7、定期组织并主持对质量管理体系的管理评审，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。部门职责及权限（一）综合管理部1、协助管理者代表组织建立文件化质量体系，并使其有效运行和持续改进。2、协助管理者代表，组织内部质量管理体系审核。3、负责本公司文件（包括记录）的管理和控制。4、负责本公司员工培训的管理，制订并实施员工培训计划。5、参与识别并确定为实现产品符合性所需的工作环境，并对工作环境中与产品符合性有关的条件加以管理。（二）财务部1、参与制定本公司财务制度及相应的实施细则。2、参与本公司的工程项目可信性研究和项目评估中的财务分析工作。3

31、、负责董事会及总经理所需的财务数据资料的整理编报。4、负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、财政局、银行、会计事务所等联络、沟通工作。5、负责资金管理、调度。编制月、季、年度财务情况说明分析，向公司领导报告公司经营情况。6、负责销售统计、复核工作，每月负责编制销售应收款报表，并督促销售部及时催交楼款。负责销售楼款的收款工作，并及时送交银行。7、负责每月转账凭证的编制，汇总所有的记账凭证。8、负责公司总长及所有明细分类账的记账、结账、核对，每月5日前完成会计报表的编制，并及时清理应收、应付款项。9、协助出纳做好楼款的收款工作，并配合销售部门做好销售分析工作。10、负责公司全年的会计报表、

32、帐薄装订及会计资料保管工作。11、负责银行财务管理，负责支票等有关结算凭证的购买、领用及保管，办理银行收付业务。12、负责先进管理，审核收付原始凭证。13、负责编制银行收付凭证、现金收付凭证，登记银行存款及现金日记账，月末与银行对账单和对银行存款余额，并编制余额调节表。14、负责公司员工工资的发放工作，现金收付工作。（三）投资发展部1、调查、搜集、整理有关市场信息，并提出投资建议。2、拟定公司年度投资计划及中长期投资计划。3、负责投资项目的储备、筛选、投资项目的可行性研究工作。4、负责经董事会批准的投资项目的筹建工作。5、按照国家产业政策，负责公司产业结构、投资结构的调整。6、及时完成领导交办

33、的其他事项。（四）销售部1、协助总经理制定和分解年度销售目标和销售成本控制指标，并负责具体落实。2、依据公司年度销售指标，明确营销策略，制定营销计划和拓展销售网络，并对任务进行分解，策划组织实施销售工作，确保实现预期目标。3、负责收集市场信息，分析市场动向、销售动态、市场竞争发展状况等，并定期将信息报送商务发展部。4、负责按产品销售合同规定收款和催收，并将相关收款情况报送商务发展部。5、定期不定期走访客户，整理和归纳客户资料，掌握客户情况，进行有效的客户管理。6、制定并组织填写各类销售统计报表，并将相关数据及时报送商务发展部总经理。7、负责市场物资信息的收集和调查预测，建立起牢固可靠的物资供应

34、网络，不断开辟和优化物资供应渠道。8、负责收集产品供应商信息，并对供应商进行质量、技术和供就能力进行评估，根据公司需求计划，编制与之相配套的采购计划，并进行采购谈判和产品采购，保证产品供应及时，确保产品价格合理、质量符合要求。9、建立发运流程，设计最佳运输路线、运输工具，选择合格的运输商，严格按公司下达的发运成本预算进行有效管理，定期分析费用开支，查找超支、节支原因并实施控制。10、负责对部门员工进行业务素质、产品知识培训和考核等工作，不断培养、挖掘、引进销售人才，建设高素质的销售队伍。核心人员介绍1、姜xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；

35、2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。2、吕xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、吕xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董

36、事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。4、马xx，中国国籍，1978年出生，本科学历，中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。5、范xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。6、黎xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx

37、有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。7、吴xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。8、武xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。财务会计制度1、公司依照法律、行政法规和国家有关部门的规定，制定公司的财务会计制度。2、公司除法定的会计账簿外，将不另立会计账簿。公司的资产，不以任何个人名义开立账户存储。3、公司分配当年税后利润时，应当提

38、取利润的10%列入公司法定公积金。公司法定公积金累计额为公司注册资本的50%以上的，可以不再提取。公司的法定公积金不足以弥补以前年度亏损的，在依照前款规定提取法定公积金之前，应当先用当年利润弥补亏损。公司从税后利润中提取法定公积金后，经股东大会决议，还可以从税后利润中提取任意公积金。公司弥补亏损和提取公积金后所余税后利润，按照股东持有的股份比例分配，但本章程规定不按持股比例分配的除外。存在股东违规占用公司资金情况的，公司应当扣减该股东所分配的现金红利，以偿还其占用的资金。股东大会违反前款规定，在公司弥补亏损和提取法定公积金之前向股东分配利润的，股东必须将违反规定分配的利润退还公司。公司持有的本

39、公司股份不参与分配利润。4、公司的公积金用于弥补公司的亏损、扩大公司生产经营或者转为增加公司资本。但是，资本公积金将不用于弥补公司的亏损。法定公积金转为资本时，所留存的该项公积金将不少于转增前公司注册资本的25%。5、公司股东大会对利润分配方案作出决议后，公司董事会须在股东大会召开后2个月内完成股利（或股份）的派发事项。如股东存在违规占用公司资金情形的，公司在利润分配时，应当先从该股东应分配的现金红利中扣减其占用的资金。6、公司利润分配政策为：（1）利润分配的原则公司实施积极的利润分配政策，重视对投资者的合理投资回报，并保持连续性和稳定性。（2）利润分配的形式公司采取现金分配形式。在符合条件的

40、前提下，公司应优先采取现金方式分配股利。公司一般情况下进行年度利润分配，但在有条件的情况下，公司董事会可以根据公司的资金需求状况提议公司进行中期现金分配。（3）现金分红的具体条件和比例在当年盈利的条件下，如无重大投资计划或重大现金支出等事项发生，公司每年以现金方式分配的利润应不低于当年实现的可分配利润的10%，且连续三年以现金方式累计分配的利润不少于该三年实现的年均可分配利润的30%。公司董事会在制定以现金形式分配股利的方案时，应当综合考虑公司所处行业特点、发展阶段、自身经营模式、盈利水平等因素在当年实现的可供分配利润的20%-80%的范围内确定现金分红在本次利润分配中所占比例。独立董事应针对

41、已制定的现金分红方案发表明确意见。7、公司利润分配决策机制与程序为：公司当年盈利且符合实施现金分红条件但公司董事会未做出现金利润分配方案的，应在当年的定期报告中披露未进行现金分红的原因以及未用于现金分红的资金留存公司的用途，独立董事应该对此发表明确意见。市场营销甾体激素药物及其中间体行业发展概况和趋势甾体激素药物是一类按化学结构命名的药物，指分子结构中含有“环戊烷并多氢菲”母核结构的药物，主要分为皮质激素类药物、性激素类药物和孕激素类药物，此外还包括麻醉类药物及治疗心脑血管疾病的药物。甾体激素药物原料的化学结构和成本的差异决定了下游甾体激素药物生产的难易程度和制造成本的高低，也是甾体激素药物厂

42、商选择原料时需要重点考虑的因素。上个世纪40年代，R.E.Marker利用中美洲墨西哥地域的薯蓣皂素经由化学合成制得孕甾酮，开创了以黄姜等薯蓣科植物为起始原料制备双烯、并进一步生产加工甾体激素药物的工艺路线。进入20世纪90年代，为迎合全球甾体激素药物行业的快速发展，我国甾体激素药物厂商数量和产量不断提升，我国也逐步成为全球范围内甾体激素药物起始物料的供应大国。21世纪以来，因为国内以黄姜生产皂素的加工区主要分布于南水北调的中线水源地，丹江口水库的上游，其生产污染物对南水北调的水质影响较大。基于南水北调工程总体规划和国内黄淮海地区水资源短缺的严峻形势，国家强制关闭了湖北、陕西等地环保不达标的皂

43、素生产厂家，国内以生物技术生产雄烯二酮等起始物料的技术路线已成为主流，国内外甾体激素药物市场对起始物料的需求亦处于增长的趋势。从产品结构与国外技术领先的生产厂商对比来看，我国甾体激素药物相关产品生产厂商主要布局在中低档产品，国内可生产的高档产品品种较少。皮质激素类药物中，我国生产的大多数为初、中级品种，如泼尼松龙、氢化可的松、醋酸可的松等，但高级皮质激素品种产量较低；性激素类药物方面，国外厂家已生产性激素类药物品种多于我国生产厂商，我国生产炔雌醇、雌二醇、雌三醇等初级品种为主；孕激素类药物方面，全球范围内已有近五十种品种，而我国可生产孕酮、甲孕酮、炔诺酮、妊娠素和米非司酮等十余种品种；甾体其他

44、类药物方面，目前该品种种类逐渐丰富，包括前列腺癌药物阿比特龙、利尿剂螺内酯等，未来该种产品的市场空间可期。总体而言，我国的甾体激素药物在产品结构上仍有巨大的发展空间，未来能够在甾体激素药物产业链全球布局中获得更大的市场份额和更高的价值分配。品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品

45、牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪2050年代的品牌管理制度（当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了160多年来一直恪守产品质量原

46、则之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统）是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品

47、牌运营全过程，具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优

48、点，但它也存在着一些有待完善的地方，例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外，对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。影响行业发展的有利因素和不利因素1、有利因素（1）国家产业政策的支持医药产业是国民经济的重要组成部分，与人民群众的生命健康和生活质量等切身利益密切相关，国家历来重视医药产业发展。医药行业“十一五”发展指导意见明确提出要推进医药自主创新体系的建设，提高持续创新能力，加大对医药科技研发及产业化项目的支持力度。中共中央、国务院关于深化医药卫生体制改

49、革的意见指出要建立可持续发展的医药卫生科技创新机制和人才保障机制，加大医学科研投入，深化医药卫生科技体制和机构改革，整合优势医学科研资源，加快实施医药科技重大专项，鼓励自主创新，加强对重大疾病防治技术和新药研制关键技术等的研究，在医学基础和应用研究、高技术研究、中医和中西医结合研究等方面力求新的突破。国家关于医药产业支持的政策将直接带动医药中间体的需求。（2）全球产业转移随着全球化专业分工的深入，由于成本上升和环保压力，欧美地区的制药公司以及保健品公司正逐渐分离产业链上游的原料药及中间体生产环节，将其转移到生产成本较低的中国、印度等发展中国家。借助于原辅料、劳动力、制造设备、土地购置和厂房建设

50、等硬性生产要素的较低投入，以及管理以及营销等软性经营要素方面的较少支出，我国已逐步成为世界医药中间体的生产中心。2、不利因素（1）研发投入少，创新能力不足企业研发投入少、缺乏技术创新一直是影响我国医药中间体行业快速发展的关键问题。我国企业研发费用占销售额的比例远低于发达国家水平，研发投入不足限制了企业的创新能力，制约了行业向高技术、高附加值领域纵深发展，产品更新换代缓慢，无法及时满足市场需求，只能获得远低于发达国家行业内企业的平均利润率，影响了产业升级的进程。（2）环保成本上升部分原料生产中将会产生废水、废气和废渣，如果处理不当，将会对环境造成污染。随着国家对环境保护重视程度的提高，执法力度的

51、加大，生产企业的环保投资及后续运行费用将不断加大，有利于促进产业的整合升级，但在短期内也会给企业带来一定程度的成本压力，并可能导致部分无力增加环保投入的企业退出市场。营销计划的实施（一）有效实施计划的注意事项（1）有明确的行动方案。战略和计划的有效实施，要有详细、具体的行动方案，以帮助理解和清晰营销计划的关键性环境、项目和措施，正确地把任务、责任落实到个人、团队或部门。（2）可能需要调整组织结构。必须注意组织结构与任务、责任相一致，与自身的特点、环境相适应，根据战略和计划适时调整、优化组织结构。（3）要有完善的规章制度。必须明确与计划有关的环节、岗位和人员的责权利，明确具体要求和奖惩措施，建章

52、立制进行约束和管理。（4）注意协调关键流程。为了有效实施战略和计划，做到行动方案、组织结构、规章制度等因素，尤其是相关机构、人员在大目标下协调一致，需要界定相互之间的工作关系，构建作业流程，保障操作层面相互配合。（二）影响计划实施的常见问题和原因（1）计划脱离实际。计划通常由专业计划人员负责制订，基层人员具体操作和执行。专业计划人员可能更多考虑的是总体方向和原则，疏于关注过程和实施细节，使得计划较为笼统和形式化；计划人员可能了解现实中的具体问题不够，营销计划偏离实际；计划人员和基层操作人员交流情况不足，后者不能很好理解需要执行的计划，遇到困难最终导致计划人员和基层人员对立，互不信任。所以，制订

53、计划不能只靠专业计划人员，也可由他们联系基层人员一起讨论、制订。基层人员或比计划人员了解实际情况，将他们纳入计划管理过程，有助于营销计划的制订和实施。（2）长期目标和短期目标的矛盾。计划常常涉及长期目标，企业对具体执行计划的人员又可能是依据短期的绩效，如销量、市场份额或利润等评估和奖励，他们常常不得不选择目光短浅的行为。要注意解决这一矛盾，设法求得两者之间的平衡。（3）因循守旧的情性。一般来说，新战略、新计划如果不符合传统和思维习惯，就容易遭到抵制。新旧战略和计划之间差异越大，实施中阻力也越大。要推动与原来思路截然不同的计划，常常需要打破传统组织结构和流程，“不换脑袋就换人”，甚至重建管理体制

54、。（4）缺乏具体、明确的行动方案。有些计划之所以失败，是因为没有切实可行的具体方案，缺乏促使各部门、各环节协调一致、共同出力的依据。医药中间体行业发展概况和趋势医药中间体是精细化工产品中最重要的种类之一。药品生产需要大量的特殊化学品，这些化学品原来大多由医药企业自行生产，但随着社会分工的深入与生产技术的进步，新药的研发成本升高、新增专利药数量减少、仿制药竞争日趋激烈，产业链的重新分工和外包生产成为大势所趋，医药企业因此将一些医药中间体转交化工企业生产。发达国家制药公司越来越注重于加强其核心竞争力、产品研发和市场开拓，而加快把中间体和原药合成转移到成本较低的发展中国家，如中国、印度等，我国医药中

55、间体行业和原料药因此获得了较好的发展机遇。我国医药中间体行业高速发展始于2000年。近年来，受环保、安全生产监管政策影响，医药中间体及下游原料药生产企业均面临一定环保治理压力，市场中部分企业由于无法满足绿色生产或企业规模无法满足“退城进园”等要求被逐步淘汰或被迫搬迁停产，因此近年来我国医药中间体行业整体规模呈短期调整态势。市场导向组织创新现代市场营销管理哲学要求企业创造顾客和顾客满意，将顾客利益摆在核心地位。许多企业在此基础上也开始认识到兼顾行业、合作伙伴、社区和国家利益对企业成功经营与发展的重要地位。然而，在实践中真正贯彻这种观念，保证企业健康成长，却并不容易。面对现代科技迅速发展、市场环境

56、急剧变迁和竞争日趋激烈的挑战，企业必须对自身组织与管理制度进行革新，形成能够全面有效地招律顾客并为之提供良好服务的机制。里特尔咨询公司在总结卓有成效的公司管理模式的基础上，提出了一个高绩效业务模型。该模型将企业资源与组织配置列为基础。我们可以将它作为企业组织与体制创新的主要原则来讨论。（一）满足利益方的要求在今天的价值交换体系中，企业绩效及其利润目标只有在能使其他利益方获得利益的条件下，才有可能实现。因此，企业及其经营业务，都要确定利益方及其要求。一般地说，利益方主要包括顾客、供应商、经销商、企业员工和股东。如果这些利益方觉得不满意，就不能实现理想的合作，导致整体绩效下降，甚至经营失败。为此，

57、企业必须遵循一个原则：满足每一个利益团体的最低期望。企业要致力于为不同的利益方传递高于最低限度的满足水平。同时，也需要根据不同程度满意水平，为员工尽好责任（基本满意水平），为经销商提供绩效满意水平。在确定这些满意水平的时候，企业必须注意，不要让利益方之间感到相对待遇有失公平。各方利益关系的协调本质上仍然是以顾客满意为核心的。从经营动态关系上看，通过顾客满意达到包括股东在内的其他利益方满意，又是建立在企业组织与制度革新所创造的高质量环境基础上的。建立一个面向市场的组织管理体制，形成高水平的员工满意；通过员工积极性、创造性的充分发挥，以高质量的产品和服务建立高度的顾客满意，从而带来更多的交易，更高

58、的企业利润，以及供应商、经销商的利益。各方满意的结果，又会促进新一轮更高质量的良性循环。（二）改进关键业务过程达到满意目标必须通过对工作过程的管理才能实现。目前，大多数企业的这种管理都是通过以专业职能分工为基础的部门组织来进行的。这种传统的组织结构往往使各业务部门各自为政，追求自身目标最大化而不是企业目标最大化，各部门之间不能实现理想的合作，从而也使企业保有高度满意顾客这一总体目标及其战略规划不能有效地遍及整个业务各环节和全过程。因此，使企业的每一个部门都高度面向市场并热心于同其他部门协作，是十分必要的。为适应以快速变化为主调、灵活反应为关键的外部环境，企业必须突出和加强对关键业务过程的管理，

59、通过组织革新，建立多功能的团体，将市场和企业的各种声音和谐一致地协调起来，形成自己的管理核心业务的能力。（三）合理配置资源业务过程的执行，需要配置相应的人、财、物及信息等资源。企业必须设计出一个决策框架，使有限资源能够按照使顾客和企业都满意的方式来有效配置。这需要寻求拥有资源并对各业务的资源分配与使用实施控制。同时，企业还应努力寻求运用协作资源的可能性，以充分利用外部获得的非关键性资源。研究表明，高绩效公司往往十分重视自己拥有并培养那些能构成业务核心的资源和能力，以此形成自己的核心竞争力。他们将好钢用到刀刃上，而将非关键性资源配备转移到企业外部。（四）组织革新企业的组织要素通常包括组织结构、政

60、策与文化。这些因素在市场环境发生急剧变化时，如果不相应变革，往往会成为企业维系和发展与市场有机联系时的机能障碍。我国国有企业深化改革、转换机制的沉重任务，很大程度上就是由于其组织与市场不相适应而派生出来的。传统企业组织（有的学者称之为“命令一控制式组织”）的致命弱点是阻碍市场知识的积累及其在组织内部的广泛传播，影响企业的决策水平及营销观念的全面贯彻。企业要根据环境的变化对其组织结构和政策进行革新。与此同时，也要通过长期艰苦努力，加强企业的文化建设。医药行业发展概况和趋势随着世界经济发展、人口增长、人口老龄化、人们健康意识的提高、医疗科技水平的进步以及各国医疗保障体系的完善，全球医药市场规模持续