关键人才管理体系思路

1、 关键人才管理体系思路草案 绩效考核结果 警机制 高 作，以增强公司核心竞争力. 低高人才评估职业发展& 继任者计划建立职业通 关和任职标 准360评估 上级评估人才地图继任者地图关键人才能 力评估报告组织气氛调 查报告述职会议 内部客户满 意度调查报 告 位上的人才,对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升. a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍,和一支高素质的专业人才队伍. 关键职位选择原 对公司战略或业务的重要性 人才发掘人才吸引组织推荐人力系统发掘（人才盘 周边绩效考核 设设计培养计 管理能力 管理能力 力 XXX 2/B 核心价值核心价值领导者 高价值

2、能力（管理/专业）人品与职业操守文化认同A. 加速培养，为更重要职 XXX 1/A 对该岗位的继任计划.部门经理2XXX 2/B XXX3/C a) “XXX”代表现岗位上人员的姓名 商务部经理XXX 2/A产品部经理XXX 2/B工程部经理商务部经理XXX 2/A产品部经理XXX 2/B工程部经理XXX 3/C办事处经理XXX 1/A第一继任人选 XXX第二继任人选 XXX第一继任人选 XXX第二继任人选 XXX XXX 2/B第一继任人选 第二继任人选 第二继任人选XXX 内部人才储备池 管理培训生 外部人才储备池 ） ， 尽而对其进行有计划的培养. 企业策略与能力模型紧密结合企业策略与能

3、力模型紧密结合 企业的策略企业的策略从企业策略明确组织的关键能力组织的关键 从组织的关键能力明 确员工的技能需求员工的技能 工可能具备比工作岗位所需要的技能和级别更广和更高. 关键的工作能力关键的工作能力专业能力 同 4 总监级的要依据，具有独特性 专业能力2 专业人员级的 可接受的核心价值从“企业文化”接受的 应具备，只是对不同层 这一能力是区别此类职所有的工作岗位都需要 具 备的根本特点和品质 必须具备的通用技能 备的产品、流程和技术次的员工，要求程度不 位与其他类别职位的重10个关键能力 各关键能力从“技能”出发，标准化级别 核心价值管理能力前瞻性策略思考拟定组织远景，并能鼓舞人心共同迈

4、向目标透过分析目的，详细事前规划，并进行长期全方位的考量来制订 建立如何有效展示工作角建立如何有效展示工作角 解决问题能力计划和组织推动变革授权员工发展绩效管理建立人际关系 沟通力可信度注重目标的达成，对自己和他人都有很高的期望,并推动自己和他 人高水平地完成任务通过概念性和系统性的思考，能及时和有效地确定、分析、组织 和解决问题能力设立清晰目标、分配工作优先次序、详细追踪进度，适时采取相 应行动以确保目标达成接受新观念，驱使变革以达成目标任用有才华人士,赋予重要任务及充分自主权使其达成目标为自己或协助员工职业生涯规划，并适时给予辅导和发展机会设立绩效目标，考核评估结果，并提供适时的辅导和奖励

5、积极建立人际专业网络以利于工作协调与业务进行 并能倾听和接受其他人的意见注重团队的目标和结果， 并了解其他同事的需求,调整自己的目标 以协助其他同事完成工作在与人的交往中能展现个人的专业性，并能赢得客户或他人对自 关键工作能力关键工作能力 与每个岗位组结合 作能力 围绕主要功能而组成的专业知识和 技能，如销售、市埸、财务、人力 选用标淮化的能力级别工作所需的专长技能客户关系管理市埸调研销售计划等客户代表市场调研市场拓展销售计划市场推广计划市场运作销售技巧客户关系管理厂商选择新产品引进与推广产品知识运营商管理渠道管理 的知识和技能去履行我的需要什么知识和相关的应 用技能去履行我的工作角 需要什么

6、产品和相关服务 的知识和技能去履行我的 理2分公司总 2分公司营 销经理分公司产 产品经理8333333333333333333333333333444442222222222222222222222229567等级 素质指标5 市场拓展4 销售计划3 客户关系管理2 产品知识3 运营商管理5 渠道管理2 业务敏锐性2 市场运作 2 可信度 3 解决问题3 计划与组织2 推动变革2 员工发展3 绩效管理1 建立人际关系3 沟通力等级 素质指标素质指标 副总裁级 副总裁级 总监级 负责人 项目经理经理级评估方式述职报告360评估组织气氛调查述职报告职能类内部客户满 意调查360评估组织气氛调查3

7、60评估上级评估上级评估360评估评估周期 半年、年度 提拔前提拨后 3 个月半年、年度提拔前提拨后 3 个月半年、年度提拔前提拨后 3 个月根据项目周期确定 级别 5 评估类型例行评估例行评估任免评估例行评估任免评估跟踪评估例行评估任免评估跟踪评估 塔的组织服务意识. 供足够合适并可晋升的侯选对象 最短年限管理培训生绩效水平持续在平均水平之上的223A 类分公司 总经理 总经理 总经理绩效水平持续在平均水平之上的绩效水平持续非 常优秀的员工绩效水平持续非 常优秀的员工普通员工职级职位4222高 能力评估结果976办事处主任高级客户代 表客户代表高 能力评估结果976办事处主任高级客户代 表客

8、户代表2不适用不适用不适用能力 能力能力1不适用 能力能力 能力能力能力低低 能力相对职位的重要性 高 低 能力相对职位的重要性 高 时所重点考虑的. 根据现职位所需 技能的评价状况 , 见能力发展需求 分析表定制根据未来目标职 位所需技能的评 价状况，确定差 见能力发展需求 分析表定制通用性需求分析 了解关认同公司 经营哲学等) 明确岗位要求和 绩效要求职业发展规划职业里程碑任职 职业化文化同化系统思考力和管 理能力的提升 XXXXXX培训记录XXX奖惩记录XXX职位变动记录XXX个人情况概要定制培养计划在职锻练项目锻练公司组织的课堂 E-learning系统参加外训或 与外定制培训课 程周期性能力评估定制培养计划导师制跟随培养跨职能轮岗锻练项目锻练公司组织的课堂 Elearnin