物业公司绩效考核管理制度

1、6.4 6.4 员工自评及述职:6.4 6.4 员工自评及述职:物业公司效考核理制度为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理,保证物业公司绩效考核工作顺有效的进行;提高员工队伍素质,优化人员结构,保持物业公司人力资源的活力和竞争力,特制定物业公司绩效考核管理制度。1、目的 : 为加强对物业公司员工的绩效考核工作指导、监督与管理, 保证物业公司绩效考有效的进行;提高员工队伍素质,优化人员结构,保持物业公司人力资源的活力和竞争力,特制定物业公司绩效考核管理制度。2、适用范围:本规定适用于物业公司全部员工的绩效考核工作;3、名词解释:绩效考核-绩效考核是指公司从上级的视角,对员工在一定时期

2、内工作能力、工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。物业公司绩效考核分年中绩效考核、;年中考核-年中考核的主要内容是年中的工作业绩和工作表现（工作表现主要体现对）,重点是工作业绩的考核。年终考核-年终考核的主要内容是本年终的工作业绩、工作表现（工作表现主要体现）和工作能力,重点是工作能力的考核。年终考核按自然年进行。（所）绩效评估时间表级 别 评价周期奖金发放时间经理级以上员工（含项目经理）年中/年终评价年终专业技术人员年中/年终评价年终营销类员工年中/年终评价待定普通员工/资深员工年中/年终评价年终经理级以下管理人员（主管，主办，督导）年中/年终评价年终*注 :评价周期为一年,评价时

3、间区间:1 月 1 日 -12 月 31 日。评价在次年的1 月 31 日前结束。在每个评价周期结束后,评价人要与评价人面谈,并把面谈结果写在面谈记录中。年终评价一般在每年的12 月底开始。在年终评价时,要总结一年的绩效表现,整理当年所,作为绩效评价的附件。4、考核排序及评估方法:不同层级、不同职别员工的评价方法表层级、职位类别评价方法评价内容经理级以上员工（含副经理，经理助理）述职评价及奖惩记录基于战略目标实施的关键业绩指标评价（材料：每月职能部门/项目汇报材料）经理级以下管理人员（主管，主办，督导）述职或评价表及奖惩记录基于关键指标落实的工作目标完成评价（材料：每月项目内部门汇报材料）营销

4、类员工评价表及奖惩记录基于工作计划完成情况的工作职责评价专业技术类员工基于操作流程或绩效标准的行为评价奖惩记录评价表普通员工/资深员工评价表及奖惩记录评价表排序方案统一要求的绩效评定,所有员工评定等级分布比例如下:（各职能部门/项目可根据需要 , 进一步细化各等级, 报总办核准, 总经理审批后执行。）等级A:优秀B:良C:符合要求D:尚待改进E:不可接受比例 8 20 6010% 2%为了鼓励各职能部门/项目员工的团队精神,让员工能更尽心尽力辅助本项目各级管理人员工作,各项目负责人的综合评价等级将决定本项目内员工的绩效评价等级分布情况。项目负责人综合评价等级与本项目内的绩效评价等级分布参照下表

5、标准（规定的百分比为上限）。项目负责人绩效评价分数项目内员工绩效分数比例A 级（优秀）B 级（良好）C 级 （符合要求D-E 级（尚待改进及不可接受）A 15% 30% 50% 5%B 8% 20% 60% 12%C 3% 8% 70% 19%D 0% 4% 70% 26%E 0% 4% 60% 36%备注 :因职能部门员工数量偏少,所以所有职能部门员工一同进行绩效考核排序。几类特殊人员的考核排序处于试用（见习）期的新员工:不参与绩效考核。新转正员工:转正满2 个月及以上的人员应参加绩效考核与排序,转正不满2 月的人员不参与绩效考核与排序;新员工转正时间以人力资源部审批时间为准。调岗员工:调入

6、职能部门/项目依据调出职能部门/项目所做的“提前考核 ”结果,结合员工在本职能部门/项目的表现进行考核。员工参加考核期内工作时间超过一半职能部门/项目的排序,参加排序职能部门 /项目的直接上级负责与员工进行绩效面谈。 TOC o 1-5 h z 6、各环节的具体要求:季度或年终目标计划（建议时间:考核周期首月的第二周结束日前）工作业绩计划/考核表见附件2绩效计划/考核表 ,此为建议模版,各部门可以根据实际情况进行调整,但应提前将调整情况向总经办备案。计划跟进与调整（时间:考核周期的全过程）在计划执行过程中,如出现重大计划调整,员工与直接上级应及时确认计划的更改并重新填写工作业绩计划/考核表。重

7、大调整是指以下情况:权重大于20% 的工作任务取消或新增;现有任务权重变化（增减）超过 20%。过程辅导与激励（时间:考核周期的全过程）直接上级应跟进员工计划执行过程,就绩效问题与员工保持持续的沟通,并定期 （建议至少每月一次）与员工一起就计划执行情况进行正式的回顾和沟通,帮助员工分析、解决计划执行中已经存在或潜在的问题。8.2 8.2 项目各级考核人职责6.8 6.8 考核结果汇总:作业绩计划书, 先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面,将该季度或年终工作完成情况向直接上级进行述职并提交书面述职报告;考核评定 :直接上级应按照员工的岗位说明书、绩效计划/考核表的要求,参考员工自评和

8、参与评价者（员工参与项目的负责人、合作伙伴、客户等）的意见,对员工本考核期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。直接上级与隔级上级确认员工的绩效考核结果。隔级上级最终校正、汇总、确认员工绩效考核结果, 并及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果,须与员工直接上级进行协商。随机选取50% 本职能部门/项目员工参与被选到员工随机抽取一个本职能部门/项目管理人员名单,填写管理人员评价表。6.5.6 各职能部门/项目各级人员的年中考核评定要求于下一月度十五日之前完成并汇总 TOC o 1-5 h z 到总经办 ;年终考核评定要求于下一月度二十日之前完成并汇总到总经办;审核、调整:审核调整应尊重直接

9、上级的考核结果;考核等级调整要在与被考核人直接领导充分交流后进行;考核等级调整要在总经办严格监督下进行,保证公平 ,公正 ,公开。职能部门/项目整体考核结果要求符合考核比例分配要求;对绩效考核中被评为“啦秀”及“环可接受”的员工，职能部门/项目必须有详细的 书面说明 ,经该职能部门总监/项目的审核,统一送总经办复核后,由总经理审批;绩效面谈 :直接上级绩效面谈（每年终至少保证两次绩效面谈）隔级上级绩效面谈注 :绩效反馈后,职能部门总监/项目经理审核绩效面谈结果并再次确认绩效评定结果,提交总经办。总经办审核各职能部门/项目绩效考核成绩, 并将审核结果反馈给各职能部门/项目。总经办对绩效面谈的执行

10、情况不定期进行抽样检查,对没有按规定执行绩效面谈的职能部门/项目或人员,视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理;员工根据绩效评定与反馈结果,填写员工发展规划表,并与上级最终确定。6.9 结果运用人力资源部为每位员工建立考核档案,考核结果将作为奖金发放、评选先进、工薪调整、;员工工资级别调整的依据:.当期绩效考核评定为“优 ”的员工 ,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5, 年终绩效奖5%-10%.连续两期绩效考核评定为“优 ”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.5, 年终绩10%-20%.连续两期绩效考核评定为“良 ”的员工,在下一个考核期间薪金级别上浮0.1-0.3, 年终

11、绩3%-5%.当期绩效考核评定为“尚待改进 ”以下的员工 ,在下一个考核期间薪金级别下调0.1-0.5,50%-100%职级变更条件:(员工职级发生变动,相应调整其在该职级内的薪酬福利级别)。. 主管级以下管理人员:在本公司任职1 年以上 ,在过去两期绩效考核评定为全部“良 ”以, 其中至少一个为“优 ”的员工 ,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。. 主管级管理人员:在本公司任职2 年以上,过去四期绩效考核评定为全部“良 ”以上,其中“优 ”的基层管理员工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。. 经理经管理人员:在本公司任职3 年以上 ,过去六期绩效考核评定为全部“良以上,其中“优 ”的主管级员

12、工,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。 TOC o 1-5 h z . 总监级及副总级管理人员:在本公司任职5 年以上过去十期绩效考核评定为全部“良 ”,其中至少五个为“优 ”的经理级员工 ,在下一个考核期间可以考虑职位晋升。6.9.3 绩效考核辞退:通过绩效考核,被证明难以胜任本岗位工作,经过在岗培训和调动岗位后仍难以胜任的,给“考核辞退 ”处理;另如因项目无空缺岗位可供调配或者当事人不服从项目重新安排工作岗位的,亦给予 “考核辞”处理,同时解除劳动合同;对符合以下条件者,给予“考核辞退 ” :7、申诉: 被考评人如对考核工作有重大疑义,可在收到个人绩效评估结果后,一周内向总;8、绩效考核的职责划分:8.1 各职能部门总监/项目经理的职责8.3 总经办职责9、监督岗位:本规范由物业公司总经办监督,管理。10 、生效日期:本规范自颁布之日起生效, 试行六个月。11、解释权限:本规范由物业公司总经办负责解释。12 、本制度经总经理批准后颁行。附件 :表1: 岗位责任书-职位说明书表 2:工作业绩计划/考核表表 3:员工发展规划表表 4: 员工绩效反馈面谈记录表表 5:员工绩效考核申诉表表