领导科学公开课一等奖优质课大赛微课获奖课件

1、1领导科学 主讲：傅在汉 电话QQ：517271450湖南农业大学东方科技学院第1页2课程概述性质与任务目与要求基本内容 第一章 目标 第二章 团队 第三章 用人 第四章 激励 第五章 冲突 第六章 沟通 第七章 制度 第八章 理论 第九章 素质 第十章 创新 实例第2页3课程概述领导含义:领导是领导者在一定条件下影响、控制、引导被领导者实现群体目标行为过程。组成要素：领导者、被领导者、领导环境、领导伎俩领导与管理行为理论、领导特征理论等权变理论：不存在一个“普适”领导方式，领导和领导者是某种既定环境产物，即S = f(L, F, E) 领导方式S是领导者特征L，追随

2、者特征F和环境E函数。第3页4第一章：目标第一步领导第一步是勾画出你任期满后情形定量目标定性目标 中长久目标、总目标均以定性为主,子目标以定量为主。目标中应包含单位文化建马上精神面貌与风气。领导成功是从定义最终止果开始第4页5第四章：激励二、授权“下放权力，就像有效投资一样，你会得到丰厚分红”第5页6第一章：目标第一步日常领导成功领导一份工作一场演出投入时间投入激情轻易忘记值得记忆麻木尽力冷漠热心厌烦有意义不爱冒险有些冒险又过了一天又长了一份经验日常领导与成功领导下员工第6页7第一章：目标目标作用目标使你果断目标使你轻松工作调理化关系简单化目标让人奋进能量来自含有挑战性目标第7页8第一章：目标

3、怎样确立目标确定目标五条准则定位准确 （例：设计院档案）归宿权明确 (签约用户与终端用户。例：医院病历管理系统)定义清楚给与激励与队员讨论目标与资源配置有利于聚集队员能量限定资源资源是指时间和预算任何目标都是能被评定第8页9第一章：目标怎样确立目标怎样与领导或客户沟通目标重复往返问题用户能告诉你他们需要什么你能够告诉用户，你所了解目标是什么陈说工作结果我怎么知道我工作做完了？第9页10第一章：目标怎样确立目标一个主要目标例子上帝以低沉声音对诺亚说：“用香槐木建造一个方舟，长300腕尺（1腕尺=45.7cm)，宽50腕尺，高30腕尺。在我用洪水毁灭地球之前7个月内建好。装上雄性和雌性各种动物各一

4、对。现在就开始做吧.” 这就是诺亚方舟例子。接下来我们想象一下诺亚还与要与上帝讨论什么？第10页11第一章：目标分解目标诺亚方舟计划子目标伐木工子目标砍600块香槐木，每块10英尺长、1英尺宽、3英寸厚。2个月完成木匠子目标将这600块香槐木装配成300腕尺长、50腕尺宽、30腕尺高方舟。3个月完成找动物者子目标找到每种动物中最好看、最健康各一对。2个月完成第11页12诺亚方舟木匠装配里程碑事件行动预计时间谁来做成本A.完成方舟一边1.建好了边帮条a.建造垂直帮条14张三2502.装好了边板条b.建造水平帮条10李四2003.建造安装好了扶手c.钉板条14张三李四754.建造好了底梁d.油漆板

5、条7王五28e.建造安装扶手2张三15f.钉底梁1张三15g.4李四王五12第12页13甘特图（Gantt)时间线（天）05101520253035a建造垂直帮条b建造水平帮条c钉板条d油漆e建造安装扶手一图胜千言！第13页14计划评审技术图（PERT)( 关键路径图）甘特图更直观易懂；路径图行动流更显著路径图交叉点等对协调各小组关系很主要上面是决定性路径在向客户（上级）汇报时，甘特图很有效；在处理“假如怎么办？”问题时，路径图很有用。计算机软件只是帮助你一个工具，不能代替你思索。Dihope ProPM项目协作管理平台 企业级项目管理软件系统OpenPlan Welcom企业项目管理软件产品

6、套件 天天天天天天天第14页15第一章：目标分解目标横向分解与纵向分解子目标作用不一样子目标能够帮助你确定部门需要谁加入能够确立准则便于考评工作和奖励第15页16第一章：目标分解目标确立子目标可能碰到问题子目标有时会不幸地成为障眼物而使人看不见他人子目标及部门总目标所用奖励制度有损团体精神（例：飞行大队）有责任但权威不够人们并不是按领导意图办事而是按领导检验和奖励办事第16页17第一章：目标分解目标在子目标基础上深入分解成检验点订立检验点来标明你进步检验点就像一个可见任务提醒者长久称为里程碑；短期称为事件行动来完成任务行动是将你从一个检验点带到另一个检验点，再带到子目标和总目标活动检验点等于提

7、供了一张地图。在迷失方向时帮你重新走入轨道检验点是进行庆贺活动认可人们贡献机会第17页18第一章：目标分解目标确定各种行动关系行动逻辑次序技术和资源对次序影响估算时间、成本和其它资源一个比较认可公式完成目标路不止一条应该花足够时间来考虑各种选择第18页19第二章：团体在目标基础上组建团体依据目标选人依据目标用人（在无选人权时）二、认识自我为了了解是什么使人们这么做，首先要了解你自己：是什么使我这么做。工作后回顾比重复10次一样经验更有用戴尔菲神殿：认识你自己，凡事勿过分第19页20第二章：团体三、认识他人全部行为都是有意义全部人都是可被激励队员没有被激励，责任在经理不在队员激励是把个人目标与工

8、作总目标结合起来人是互不相同一样地对待不一样人是最大不平等第20页21第二章：团体四、领导行为与权变思维不成熟成熟下属成熟度高工作低关系高工作高关系低工作低关系思索：领导与下属工作关系、私人关系？第21页22第二章：团体五、团体活力曲线团体活力资源配置团体竞争力时间 计划 实施 终止第22页23第三章：用人夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必克，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 刘邦第23页24第三章：用人一、不拘一格选人才容才与互补改变下属观念不如找一个有观念人用人所“短”没有没有用人才只有没有用

9、领导垃圾是放错了地方宝贝赛马不相马首因效应、近因效应与制度选人垃圾是放错了地方宝贝思索：疑人不用第24页25第三章：用人二、权衡改变将人才制度将人与权力将人团结一致与权力平衡“打成一片”与距离（刺猬理论）个性与方法韦尔奇活力曲线与末尾淘汰思索：用人不疑业绩(递减)人数(递增)不平衡是动力之源 -普里高津第25页26第四章：激励一、调动内在激情让队员感觉这是我们工作，而不是领导或他人。让队员感觉到是战胜自我能力挑战引导他们分享成就勉励和利用队员看法创造性奖励（认识到金钱局限）把“赞扬”扩展开去人们不会洗租来车优异是一个习惯第26页27第四章：激励二、授权权力起源权力职位起源奖励权力：那个控制你薪

10、水人对你而言拥有奖励权力强制权力：那个能辞退你人对你而言拥有强制权力正当权力：那个比你职位级别更高人对你拥有正当权力“下放权力，就像有效投资一样，你会得到丰厚分红”第27页28第四章：激励二、授权权力起源权力职位起源权力个人起源示范权力：来自于尊重、钦佩教授权力：来自于专业知识权威关系权力：来自于情谊尽可能少用职务权力，多用个人权力谦虚不是把自己想得很糟而是根本不想自己第28页29第四章：激励三、激励逻辑先我后他逻辑领导者自我激励领导者激励被领导者领导者与被领导者相互激励先心后智逻辑心：信心、热情、兴趣智：智慧、能力、才华重点是“智”第29页30第四章：激励三、激励逻辑3. 先激后励逻辑激在行

11、为之前，是：激发动机和动力励在行为之后，是：评价、反馈、强化重点在“励”：及时、准确、循环、目标4. 先正后负逻辑正激励：给人激情、动力、自信、梦想负激励：给人警觉、忧患、反思、理智重点是正激励第30页31第四章：激励三、激励逻辑5. 先分后合逻辑先激励个体，后激励群体先单一激励，后综合激励重点是个体激励和单一激励6. 先激励后凝聚逻辑激励形成份力；凝聚形成协力在激励前提下凝聚，在凝聚基础上激励重点是二者结合第31页32第四章：激励三、激励逻辑7. 先激励后约束逻辑激励多点，约束少点。重点是激励“用人不疑”与约束8. 先保健后激励逻辑激励是“增量”；保健是“存量”从群体上说，对人力保健，对人才

12、激励保健和激励交替进行9. 先制度后艺术逻辑第32页33第五章：冲突一、冲突是不可防止冲突是一个能量，我们应该利用和管理它，而不是防止它冲突结果可能是好，也可能是坏。关键是我们怎么引导冲突关于怨言：凡是企业中有对工作发怨言人，那家企业一定比没有这种人企业成功。怨言是改变不合理现实状况催化剂。怨言虽不总是正确，但认真对待怨言总是正确。第33页34第五章：冲突二、四象限原理紧迫不重要紧迫重要不紧迫不重要不紧迫重要主要性紧迫性5%-10%70%-80%10%-15%1%-2%第34页35第五章：冲突三、博弈论启示智猪理论第35页36第五章：冲突四、可能产生冲突各种关系上级客户政府监管经理工作小组工作小组工作小组承包商主办单位部门主办单位部门主办单位部门供给商平行部门平行部门平行部门监理第36页37第五章：冲突五、谈判直接但不要含有攻击性为你陈说作序言防止争论意识到逻辑限制知道你想要什么，而且要求得到它坚定地复述期望不要证实你是正确防止刺激性语言创造代替性处理方案谈判最正确结果是什么？谈判各方都感觉到自己是胜利者第37页38第六章：沟通一、学会沟通，适应人际关系二、沟通是自信与了解你观点他人观点侵略性接收失败自信性接收接收顺从性失败接收双方沟通结果：你想法被采取他人被采取二者折中真正激感人心是：由此产生一