施工分包管理标准

1、 施工分包管理标准1 范围本标准规定了集团公司施工分包管理组织设置、相关组织与部门职责，施工分包管理的目的与风险，施工分包管理体系的构成和建立，施工分包管理程序。本标准适用于集团公司下属国内各单位施工分包管理，海外工程施工分包管理参照执行。2 规范性引用文件及术语和定义2.1 规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。中华人民共和国主席令第46号 中华人民共和国建筑法中华人民共和国主席令第15号 中华人民共和国合同法建市2014118号 建筑工程施工转包违法分包等违法

2、行为认定查处管理办法（试行）中国铁建经管xx73号 xx公司项目责任成本管理指导意见中国铁建经管xx74号 xx公司劳务分包商管理指导意见中国铁建经管2017157号 xx公司工程项目分包商信用评价指导意见（试行）xx年1月1日起施行版 HYPERLINK /wjfb/201411/t20141106_219511.html t _blank 建筑业企业资质标准建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）2.2 术语和定义下列术语和定义适用于本标准。2.2.1 施工分包指劳务分包和专业工程分包两类。3 职责3.1 集团公司工程部职责3.1.1 贯彻落实建筑行业主管部门、股份公司、

3、集团公司有关施工分包管理的方针、政策、要求。3.1.2 研究集团公司施工分包资源管理模式，制定相关管理标准。3.1.3 负责对各二级单位施工分包管理工作进行指导、检查、考核。3.1.4 负责集团公司施工分包资源管理工作。3.1.5 参与集团公司级重点工程拟用施工分包的考察和审批工作。3.1.6 负责集团公司分包实名制管理措施的制定和推广工作。3.1.7 检查、督促二级单位对施工分包“月结月清”工作和最终结算工作。3.1.8 检查、督促二级单位对施工分包企业合同工程款支付工作。3.1.9 参与协调、处理集团公司重大分包纠纷及群体事件。3.1.10 负责组织开展集团公司施工分包考核、评价和分级管理

4、工作。3.1.11 负责开展集团公司级战略合作分包企业评选工作。3.1.12 负责集团公司施工分包管理信息化建设推进工作。3.2 二级单位分包管理部门职责3.2.1 负责动态收集工程所在地对于建筑业企业管理、施工分包管理、建筑业从业人员管理等各项文件和要求，制定本单位施工分包管理实施细则。3.2.2 负责本单位施工分包资源管理工作，并监控施工分包履约情况，掌握施工分包的实际施工能力。3.2.3 参与本单位施工分包招标和施工分包资质、资格审查工作，确保招标工作合法合规。3.2.4 负责落实集团公司分包实名制管理工作要求。3.2.5 协调、督促本单位落实农民工工资专款账户和农民工工资银行代发制度。

5、3.2.6 协调、督促本单位落实集团公司对施工分包“月结月清”工作和最终结算工作的有关要求。3.2.7 协调、督促本单位落实集团公司对施工分包合同工程款支付工作的有关要求。3.2.8 负责组织开展本单位施工分包考核、评价工作。3.2.9 负责组织开展本单位战略合作分包企业评选工作。3.2.10 负责协调、处理本单位施工分包纠纷及群体事件，并及时向集团公司工程部汇报。3.2.11 负责落实集团公司施工分包管理信息化工作要求。3.2.12 二级单位如未单独设立分包管理部门，工程部需设分管施工分包管理的副部长一名。3.3 项目部分包管理部室职责3.3.1 按照集团公司、二级单位和工程所在地建设行政管

6、理部门的要求，建立、健全项目经理部施工分包管理体系。3.3.2 负责编制“施工分包招标计划”，参与二级单位施工分包招标、评标、定标、合同签订工作。3.3.3 组织已经签订分包合同的施工分包队伍进场施工，并审核分包企业法人授权委托人等主要管理人员与投标承诺是否一致。3.3.4 负责对施工分包队伍实施培训、检查、监督、考核等过程管理。3.3.5 负责落实项目经理部分包实名制管理工作。3.3.6 负责落实项目经理部农民工工资发放工作。3.3.7 负责及时、妥善解决与施工分包之间的纠纷，并及时上报所属二级单位分包管理部门。3.3.8 负责落实集团公司分包管理信息化工作要求。4 施工分包管理的目的与风险

7、4.1 施工分包管理的目的为适应集团公司发展的需要，落实施工分包资源集中管理的要求，依法、合规、有序、可控地使用施工分包，强化二级单位的管理力度。4.2 施工分包管理的关键绩效指标包括：施工分包管理策划的及时性和全面性；施工分包企业资质管理实施的合规性；施工分包纠纷处理是否合规。4.3 施工分包考核、评定和分级管理需应对的主要风险施工分包管理策划不能满足工程施工需求，从而影响管理目标的实现；施工分包资源不能满足工程施工需求，从而影响工程施工的顺利开展；施工分包纠纷不能得到及时、妥善的处理。5 施工分包管理标准内容5.1 施工分包注册备案管理5.1.1 集团公司范围内所有施工分包企业及下属施工分

8、包队长必须在集团公司办理注册备案，未注册备案的施工分包企业和队长无投标资格和施工资格。5.1.2 施工分包企业登录集团公司网站，建立账户，按要求填报企业详细信息并上传证书原件扫描件。需上传证件包含：营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证、银行账户信息、入籍备案证明文件（如工程所在地需要）。如施工分包企业所施工内容，按照住房和城乡建设部印发的资质管理规定，明确不需要资质证书和安全生产许可证的，可不上传。5.1.3 施工分包企业通过中铁建设集团外网门户，在集团公司下属二级单位中选择一家报送注册申请。5.1.4 二级单位分包管理部门根据本单位施工分包资源需求，负责对施工分包注

9、册申请进行审查，审查内容包含但不限于：施工分包企业资质、资格文件的真实性和有效性；施工分包企业的管理能力和施工能力；施工分包企业施工业绩；抽取施工分包企业在施工程进行实地考察；施工分包企业有无不良记录。5.1.5 如二级单位分包管理部门同意施工分包企业注册，且施工分包企业填报信息完整、准确，上传资料齐全、清晰，方可提交二级单位生产副总经理审批，经集团工程部最终复核通过后，注册成功，施工分包企业在该二级单位范围内具备投标资格。5.1.6 施工分包企业注册成功后需上报下属施工队长信息，经二级单位审批通过后，施工队长方可具备施工资格。5.1.7 如施工分包企业此次注册未成功，可在剩余二级单位中选择一

10、家报送注册申请。如果施工分包企业连续三次提交注册申请均未成功，或建立账户后一年内未注册成功的，账户将被冻结。5.1.8 为避免施工分包企业在注册申请时，集中选择同一家二级单位，集团公司可根据均衡发展的需要，对施工分包企业注册申请进行调控。对于服从集团公司调控的施工分包企业，如符合集团公司战略合作施工分包条件，该企业将被优先评选为集团公司级战略合作施工分包企业。5.1.9 施工分包企业注册成功后一年内或分包合同履约完成后两年内未承揽工程，账户将被冻结，不再具备投标资格。5.2 施工分包企业资质及人员隶属关系管理5.2.1 施工资质变更和下属施工队长隶属关系变更 施工分包企业资质发生变化，需在本企

11、业账户中提交信息变更申请，写明变更内容，并更新企业信息，经二级单位分包管理部门审批后，企业变更信息方可生效。 施工分包企业填报下属施工队长信息后，集团公司工程管理信息系统中的施工分包系统将该隶属关系锁定，施工队长无法随意变更隶属企业。 施工队长原则上不允许变更隶属企业，如有特殊原因确需变更，需由原隶属施工分包企业向二级单位分包管理部门提交隶属关系解除申请，经二级单位分包管理部门审批通过后，隶属关系方可解除。隶属关系解除后该施工队长信息将被冻结，不得使用。如需激活，需由新的隶属企业提交增加施工队长申请，经二级单位分包管理部门审批通过后，方可激活，新的隶属关系将被锁定。5.2.2 施工分包企业与施

12、工队长责任关系 施工分包企业与下属施工队长属于责任连带关系。 施工队长出现发生不服从管理或纠纷行为，且经项目经理部和二级单位协调后仍不听从管理的，由二级单位分包管理部门提出申请，集团公司工程部将冻结该施工队长信息。 在纠纷处理时，隶属施工分包企业如不配合或消极配合，导致问题未能及时得到解决的，由集团公司工程部对该施工分包企业处以停标16个月的处罚。如情节严重的，集团公司工程部将冻结该施工分包企业账户。 施工分包企业发生纠纷时，采取非法或不正当行为影响到项目经理部、二级单位、集团公司、建设单位及相关方正常施工和办公的，由集团公司工程部对该施工分包企业处以停标16个月的处罚。如情节严重或造成不良社

13、会影响的，集团公司工程部将冻结该施工分包企业账户及下属所有施工队长信息。5.3 施工分包引入管理5.3.1 对于施工分包注册申请，由二级单位分包管理部门负责组织有关部门联合考察。5.3.2 二级单位分包管理部门应对施工分包企业的营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务登记证、组织机构代码证、银行账户信息、入籍备案证明文件（如工程所在地需要）的合法性和时效性进行审核；对其近3年的不良记录，如有无骗取中标，有无重大质量、安全事故等情况进行筛查；协调财务部对其资产冻结、破产情况进行审核。5.3.3 二级单位分包管理部门应组织本单位经济管理部门、物资设备管理部门、财务管理部门、安全环保管理部门、技术质

14、量管理部门成立考察组对施工分包企业报审施工队长在建工程的工期、文明施工、总承包单位评价等情况进行考察评定。5.3.4 考察组考察完毕，二级单位分包管理部门根据考察组成员的考察评定记录形成附录F：施工分包考察记录表、附录G：施工分包审批表，报二级单位生产副总经理审批。5.3.5 施工分包注册成功后，只能承揽一个工程（此阶段为考察期,工程规模不宜过大），在此工程履约完毕后，经项目经理部和二级单位考核评价，合作确无问题，方可将其纳入正常施工分包管理。5.4 施工分包的选择5.4.1 施工分包招标管理施工分包招标管理按照分供合同管理标准。5.4.2 施工分包招标管理相关工作及要求。 项目部分包管理岗位

15、编制附录H:施工分包招标计划，二级单位分包管理部门负责人审核，二级单位分管生产副总经理负责审批。 二级单位招标及评标小组负责施工分包招标组织工作。 二级单位分包管理部门和分管生产副总经理参与施工分包招标文件的评审工作，主要评审内容包括：分包标段划分的合理性、分包形式的合法合规性、现场施工管理、施工分包保维等内容。 二级单位分包管理部门编制附录I:拟参加投标分包企业名单，由二级单位分包管理部门负责人负责审批。 “拟选投标人”必须是本单位注册备案企业，在资质审查时确保“拟选投标人”施工资质和施工能力满足招标文件要求。新引进的施工分包企业原则上不允许承接大型工程、重点工程、特殊（重点）战略客户工程。

16、 “拟选投标人”施工资质审查按照 HYPERLINK /wjfb/201411/t20141106_219511.html t _blank 住房城乡建设部制定的建筑业企业资质标准（xx年1月1日起施行版）和建筑工程施工转包违法分包等违法行为认定查处管理办法（试行）有关规定执行。 二级单位分包管理部门负责招标文件的发放及投标文件的收取工作。 二级单位分包管理部门负责开标及评标的组织工作，开标及评标至少有3个以上的不同业务部门和项目部参加。财务、经济管理部门必须参加，涉及专业技术性较强的招标项目，还应包括技术、质量管理部门等业务部门。 二级单位分包管理部门负责组织定标会签工作和发放中标通知书。0

17、 二级单位分包管理部门应当敦促中标人收到中标通知书或其他形式的中标通知后，在招标文件要求的时限内签订分供合同。具体内容与要求参考分工合同管理标准。1 二级单位分包管理部门负责施工分包招投标资料的汇总整理及留存工作。2 施工分包招标管理，坚持“谁选择，谁负责”原则。5.4.3 施工分包合同、备案管理 二级单位经济管理部门负责签订施工分包合同。施工分包合同应采用清单计价，价格应符合工程所在地市场合理价格，不能盲目追求不合理最低价。 施工分包合同签订人必须是施工分包企业法定代表人和二级单位总经理。 施工分包进场前必须完成施工分包合同签订及备案工作，杜绝未签合同进场行为，集团公司将对未签合同先进场的施

18、工分包企业予以停标1个月处理；对允许施工分包未签合同先进场的项目部和二级单位在集团公司过程管控绩效考核时予以扣分处理。如有合理的特殊原因，必须先签订进场协议，明确单价及责任。 施工分包合同备案管理要严格按照工程所在地地方法律、法规和集团公司的相关规定执行。5.4.4 施工分包企业考核内容包含考核期内施工产值数据及下属施工分包队伍考核得分情况。5.5 施工分包现场施工管理5.5.1 施工分包现场施工管理坚持“谁使用，谁负责”原则。 施工分包队伍进场后3天内应向项目部工程管理部门报送进场机械、设备和主要材料的清单，项目部工程管理部门负责组织安全管理部门、物资设备管理部门等部门对设备、材料的性能、质

19、量、数量进行复核。对存在安全隐患和质量问题的设备、材料做退场处理，不得进入施工作业现场。 项目经理部必须制订施工分包管理定期检查制度，对检查结果形成书面记录，提出存在的问题、制订整改措施和期限，并跟踪整改落实效果。 二级单位分包管理部门应定期对施工分包履约情况进行检查，检查频次不得低于每季度一次。对检查结果形成书面记录，提出存在的问题、制订整改措施和期限，并跟踪整改落实效果。5.5.2 月结月清管理 月结月清是及时并准确确定总分包之间债权、债务关系，是避免结算争议、合同纠纷的重要工作，二级单位及项目部应充分重视此项工作，本着务实的态度，切实作好月结月清工作，避免流于形式。具体内容与要求参考分供

20、合同管理标准 月结月清管理按照分供合同管理标准有关要求执行。 二级单位及项目部不得以建设单位资金不到位为理由，拖欠施工分包企业合同工程款。 5.5.3 施工分包队伍退场管理施工分包的机械、设备和自有材料在退场前，必须持进场台帐和清单到项目经理部物资设备管理部门复核确认后，物资设备管理部门会同保安做好出场过程中的清点工作。5.5.4 施工分包结算及付款管理 分包合同结算管理按照分供合同管理标准有关要求执行。 二级单位分包管理部门负责督促、协调二级单位经济管理部门，及时开展最终结算办理工作。如施工分包企业不配合结算，可暂停其投标资格，直至其改正为止。 最终结算完成后，二级单位分包管理部门负责督促、

21、协调财务部，根据最终结算结果和合同约定支付比例及时对施工分包进行资金支付，相关内容参考分供合同管理标准。5.5.5 施工分包纠纷责任追究 项目经理应在施工分包不服从管理时和发生纠纷时，第一时间约谈现场法人授权委托人，并要求其负责处理，如仍未得到有效解决，应及时上报二级单位分包管理部门。 二级单位分包管理部门接到项目经理上报情况后，应第一时间约谈涉事施工分包企业法定代表人，要求其解决纠纷。并牵头协调二级单位机关各业务部门配合项目部解决劳务纠纷。 集团公司工程部会同办公室、法律合规部、经济管理部、财务部负责协调、解决集团公司重大分包纠纷，并协同纪委和人力资源部门对内部责任单位及个人进行追责。 责任

22、追究及处罚执行信访工作管理标准和监督执纪问责管理标准。5.6 施工分包实名制管理5.6.1 施工分包实名制管理要求 所有项目部必须全程使用“分包实名制管理信息系统”，并确保录入信息的完整性和准确性。在施工现场人员出入通道设立实名制闸机，采用人脸识别技术对进场人员进行实名制管理。严禁未录入人员进入施工现场。 施工分包队伍在进场前应到项目部劳务管理员处办理进场手续，分包管理工程师负责核对法人授权委托人、施工队长的授权委托书。 施工分包队伍进场后3天内，必须向项目部分包管理工程师提交如下资料（均需加盖施工分包企业公章），并由项目部分包管理工程师将施工分包队伍的施工人员录入分包实名制系统：施工分包队伍

23、人员花名册、身份证、特殊工种执业资格证；施工人员劳动合同复印件；施工人员银行卡开户信息。 项目部通过分包实名制管理系统每月输出施工人员考勤表，由施工分包企业法人授权委托人确认并签字盖章。 二级单位分包管理部门应检查、指导项目部分包实名制管理工作，确保实名制管理资料真实、有效。 集团公司工程部将不定期抽查各单位实名制管理情况。5.6.2 建立“农民工工资专款账户”和“农民工工资银行代发”制度 在分包招标时，二级单位分包管理部门应告知分包投标企业，中铁建设施工分包管理有“农民工工资专款账户”和“农民工工资银行代发”要求。与中标单位签订施工分包合同时，甲乙双方应针对“农民工工资专款账户”和“农民工工

24、资银行代发”管理签订书面协议，明确双方责任。施工分包企业需对中铁建设进行书面授权，允许中铁建设替施工分包企业代发农民工工资，并明确代发的农民工工资属于分包合同工程款支付款项。 二级单位在合作银行开设“农民工工资专款账户”，要求签订施工分包合同的施工分包企业必须在二级单位合作银行为每名施工人员办理银行卡，并将施工人员信息和银行卡开户信息一并报送至项目部。 项目经理部每次在对施工分包企业支付合同工程款前，必须要求施工分包报送农民工工资表，工资表需施工分包盖章和农民工本人签字、摁手印。 项目经理部商务室要对施工分包企业报送的工资表中所列天数和额度进行核查，对不合理的天数和额度要求施工企业分包进行说明

25、或更正。 项目经理部商务室对施工分包支付工程款时将当期农民工工资总额扣除，全部转扣至“农民工工资专款账户”。 项目经理部商务室将农民工人员信息、银行卡信息和支付额度报送给“农民工工资专款账户”业务银行，由该银行代发农民工工资至每名农民工银行卡中。 项目部商务室和二级单位财务管理部门要保留银行支付农民工工资财务资料，作为工资支付凭证。5.7 建立“农民工工资保障公示牌”制度 建立健全农民工投诉举报渠道，项目部应在工程施工现场内及生活区内醒目位置设立“农民工工资保障公示牌”。公示牌主要内容涵盖工程名称、项目部施工分包管理负责人电话、二级单位投诉举报电话。如农民工认为工资发放核定额度有误或未能领到工

26、资，均可通过此渠道投诉或举报，接访人应及时予以妥善处理。5.8 施工分包考核、评价和分级管理集团公司工程部建立项目部、二级单位和集团公司针对施工分包的三级考核评价体系，依据施工分包考核、评定和分级管理标准执行。5.9 处罚5.9.1 二级单位或项目部如发生以下问题，集团公司工程部将对责任部门或责任单位采取全集团通报批评和绩效考核扣分等方式进行问责处罚。如违规行为达到失职渎职标准，集团公司工程部将把存在问题的部门或个人移交集团公司纪检监察办公室查办。 二级单位或项目部在施工分包招标时，对施工分包企业资质和施工能力审查不严，造成不具备投标资格的施工分包企业参与投标，不管其是否中标，涉事责任部门及单

27、位将被问责处罚。 二级单位或项目部发生分包纠纷，问题未及时、有效的解决，造成纠纷方上访至地方政府、地方行政管理部门、股份公司、集团公司的。如上访事件是因我方原因引发的，或事件发生后涉事责任单位、部门存在工作不力、推诿、扯皮、矛盾上交的，涉事责任部门及单位将被问责处罚。 施工分包企业因低价中标、因我方欠付合同工程款而影响工程施工顺利开展或被监理、建设单位投诉的，二级单位工程部要参与事件调查，根据最终调查结果，对涉事责任部门及单位问责处理。 施工分包队伍在施工过程中发生主动退场或被勒令退场的，集团公司工程部要参与事件调查，根据最终调查结果，对涉事责任部门及单位问责处理。 发生农民工讨薪事件（非恶意

28、讨薪），涉事责任部门及单位将被问责处理。5.9.2 对涉事的二级单位机关人员和项目部人员，由二级单位自行进行责任追究和处罚，并将处罚结果上报集团公司工程。6 报告和记录6.1 报告和记录表1给出了执行本标准形成的报告和记录。6.2 支持性文件分供合同管理标准施工分包考核、评定和分级管理标准表1 报告和记录序号对应附录报告和记录编号名 称保存期限1附录Fxx1施工分包考察记录表长期2附录Gxx2施工分包审批表长期3附录Hxx3施工分包招标计划长期4附录Ixx4拟参加投标分包企业名单长期附录A.1（规范性附录）施工分包策划管理流程图施工分包策划管理流程图ZTJSGC023L1-1附录A.2（规范性

29、附录）施工分包策划管理流程说明表施工分包策划管理流程说明表ZTJSGC023L1-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始工程中标通知书下发后。开始此流程。即时项目部2编制分包管理策划【C01】项目部在接到中标通知书20天内，项目部工程管理人员编制“施工分包策划”。20天项目部分包管理策划3汇总到三项策划项目部编制完成“施工分包策划”后，报送二级单位分包管理部门审批，审批通过后，由二级单位分包管理部门汇总到“三项策划”中。二级单位分包管理部门分包管理策划4编制施工分包使用需求计划【C02】项目部根据“施工分包策划”编制“施工分包使用需求计划”，并报送二级单位分包管理部门审批。3

30、0天项目部分包管理策划施工分包使用需求计划5审批二级单位分包管理部门对“施工分包使用需求计划”中的分包类别和队伍需求数量的合理性进行审批。1天二级单位分包管理部门施工分包使用需求计划6报送二级单位分包管理部门将“施工分包策划”和“施工分包使用需求计划”报送集团工程部备案。二级单位分包管理部门7结束集团工程部完成“施工分包策划”与“施工分包使用需求计划”的备案工作后，该流程结束。附录A.3（规范性附录）施工分包策划管理风险控制矩阵施工分包策划管理风险控制矩阵ZTJSGC023L1-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01项目部未能按时编制“施工分包策

31、划”，或“施工分包策划”内容不全面、不合理，造成分包管理缺乏计划性、合理性。运营34高C01编制“施工分包策划”【C01】由项目经理负责审核，二级单位在编制过程中负责指导和监督。项目部R02项目部未能按时编制“施工分包使用需求计划” ，或“施工分包使用需求计划”内容不全面、不合理，造成分包招标不及时。运营34高C02编制“施工分包使用需求计划”【C02】由项目经理负责审核，二级单位在编制过程中负责指导和监督。项目部备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准

32、：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录A.4（规范性附录）施工分包策划管理权限指引表施工分包策划管理权限指引表ZTJSGC023L1-4序号事项责任部门项目部二级单位分包管理部门二级单位技术质量部集团工程部分包管理工程师项目经理分包管理负责人三项策划管理分包管理1编制分包策划项目部拟订组织2汇总到三项策划二级单位分包管理部门执行组织3编制施工分包使用需求计划项目部拟订组织审批4报送“施工分包策划”和“施工分

33、包使用需求计划”二级单位分包管理部门执行组织备案附录B.1（规范性附录）施工分包资源调配管理流程图施工分包资源调配管理流程图ZTJSGC023L2-1附录B.2（规范性附录）施工分包资源调配管理流程说明表施工分包资源调配管理流程说明表ZTJSGC023L2-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始在施工分包队伍履约过程中，项目部对其施工人员数量、技术质量、安全文明施工等方面进行整体评价，当分包队伍出现劳动力不足或工人素质不满足要求时此流程开始。项目部2项目部约谈【C01】分包队伍出现劳动力不足或工人素质不满足要求问题时，项目部应在3天内完成对涉事分包队伍法定代表人进行约谈，要求

34、分包队伍按照项目部管理要求进行整改。如果约谈成功，进入步骤4，否则进入步骤3.3天项目部约谈记录3二级单位约谈【C02】如项目部采取约谈措施后，分包队伍仍未有改观的，项目部应及时将问题上报给二级单位工程，由二级单位分包管理部门在接到问题上报3天内，负责牵头约谈分包队伍法定代表人，要求分包队伍按照项目部管理要求进行整改。3天二级单位分包管理部门约谈记录4增加或更换施工人员在分包队伍被约谈时，就项目部整改要求做出承诺后7天内，项目部负责监督跟踪。7天项目部5跟踪结果判定如分包队伍按项目部整改要求落实到位时，此流程结束。如分包队伍未能按项目部整改要求落实到位时，进入步骤6.。项目部6判定是否更换分包

35、队伍【C03】当二级单位分包管理部门判定分包队伍不具备继续履约能力时，应向二级单位分管副总经理和总经理汇报，由二级单位总经理决定是否更换分包队伍。即时二级单位分包管理部门7.决策更换分包队伍由二级单位分管副总经理和总经理决定是否更换分包队伍即时二级单位分管、主管领导8更换队伍如决定不更换队伍，返回步骤3。如决定更换队伍，二级单位分包管理部门启动分包招标工作，二级单位分包管理部门和经济管理部共同做好退场队伍的退场工作。7天二级单位分包管理部门、经济管理部门9结束若分包队伍已整改到位或已换为合适的分包队伍后，此流程结束。附录B.3（规范性附录）施工分包资源调配管理风险控制矩阵施工分包资源调配管理风

36、险控制矩阵ZTJSGC023L2-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01项目部约谈后，分包队伍未按要求整改到位。运营34高C01项目部约谈【C01】向分包企业法定代表人明确需整改内容、整改标准和整改时限，并明确未按要求整改到位的经济处罚措施。项目部R02二级单位约谈后，分包队伍未按要求整改到位。运营35高C02二级单位约谈【C02】向分包企业法定代表人明确需整改内容、整改标准和整改时限，并明确未按要求整改到位的经济处罚措施、停标处罚措施、清退处罚措施。二级单位分包管理部门R03分包队伍退场结算产生争议。运营35高C03判定是否更换分包队伍【C03

37、】核定分包队伍已完工程量，二级单位经济管理部核定结算文件。项目部和二级单位经济管理部备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录B.4（规范性附录）施工分包资源调配管理权限指引表施工分包资源调配管理权限指引表ZTJSGC023L2-

38、4序号事项责任部门项目部二级单位分包管理部门二级单位经济管理部二级单位领导分包管理工程师项目经理分包管理负责人商务管理负责人分管领导主管领导1项目部约谈项目部执行组织2二级单位约谈二级单位分包管理部门执行组织3增加或更换施工人员项目部执行组织4跟踪结果判定项目部执行监督5判定是否更换分包队伍二级单位分包管理部门执行审核6决策更换分包队伍二级单位分管、主管领导执行决策7更换队伍二级单位分包管理部门、经济管理部执行组织执行组织附录C.1（规范性附录）施工分包注册管理流程图施工分包注册管理流程图ZTJSGC023L3-1附录C.2（规范性附录）施工分包注册管理流程说明表施工分包注册管理流程说明表ZT

39、JSGC023L3-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始二级单位分包管理部门欲引入施工分包企业，此流程启动。2分包申请注册二级单位要求分包企业自主选择一家二级单位申请注册。即时二级单位分包管理部门3注册申请审核【C01】二级单位分包管理部门对申请分包企业资质、资格文件进行审核。1天二级单位分包管理部门4审批二级单位生产副总经理对分包名册内分包企业形成分包企业施工资格核查表审批。如二级单位审批未通过，分包企业可向其他二级单位提出注册申请。1天二级单位分管领导5名册外分包企业考察【C02】二级单位分包管理部门应组织经济管理部门、物资设备管理部门、财务管理部门、安全环保管理部门、

40、技术质量管理部门对分包名册外分包企业进行考察，形成名册外施工分包企业审批表。1天二级单位分包管理部门、二级单位相关部门名册外施工分包企业审批表6注册备案集团工程部复核分包企业信息，办理注册备案。即时集团工程部7结束分包企业注册备案结束后，此流程结束附录C.3（规范性附录）施工分包注册管理风险控制矩阵施工分包注册管理风险控制矩阵ZTJSGC023L3-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01分包企业资格发生变化或施工能力发生变化，二级单位未能及时掌握此类信息。运营34高C02注册申请审批【C01】二级单位分包管理部门要对分包企业的资格和施工能力是否还

41、符合要求进行核查，二级单位生产副总经理要审批。二级单位分包管理部门R02未将考察意见全面反映至名册外施工分包企业审批表运营23中等C03名册外分包企业考察【C02】根据考察组成员的考察意见全面反映至名册外施工分包企业审批表，考察组成员均要签字。二级单位分包管理部门备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分

42、风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录C.4（规范性附录）施工分包注册管理权限指引表施工分包注册管理权限指引表ZTJSGC023L3-4序号事项责任部门二级单位相关部门二级单位分包管理部门二级单位领导集团工程部相关管理人员负责人分包管理负责人分管领导分包管理负责人1分包申请注册二级单位分包管理部门执行监督执行监督2注册申请审核审批二级单位分包管理部门执行审核审批3名册外分包企业考察二级单位分包管理部门、经济管理部、物资设备部、财务部、安全环保部、技术质量部等部门执行组织执行组织4注册备案集团工程部执行监督附录D.1（规范性附录）施工分包履约监控管理流程图施

43、工分包履约监控管理流程图ZTJSGC023L4-1附录D.2（规范性附录）施工分包履约监控管理流程说明表施工分包履约监控管理流程说明表ZTJSGC023L4-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始施工队伍进场后开始。即时项目部2项目部实名制资料收集【C01】施工分包队伍进场后3天内，施工分包队伍需要提供：a)施工分包队伍人员花名册、身份证、特殊工种执业资格证；b)施工人员劳动合同复印件；c)施工人员银行卡开户信息。进场后3天内项目部3分包施工要素复核施工分包队伍进场后3天内，应向项目部工程管理部门报送进场机械、设备和主要材料的清单，项目部工程管理部门负责组织安全管理部门、物资

44、设备管理部门等部门对设备、材料的性能、质量、数量进行复核。3天项目部4组织施工项目部在对分包单位各施工要素复核后，现场具备分包施工条件，依据施工技术交底，组织工人施工生产。即时项目部5定期自查【C02】项目部必须制订施工分包管理定期检查制度，对检查结果形成书面记录，提出存在的问题、制订整改措施和期限，并跟踪整改落实效果。1天项目部分包商评估记录6定期检查二级单位分包管理部门应定期对施工分包履约情况进行检查，检查频次不得低于每季度一次。对检查结果形成书面记录，提出存在的问题、制订整改措施和期限，并跟踪整改落实效果。15天二级单位分包管理部门分包商评估记录表7退场管理施工分包的机械、设备和自有材料

45、在退场前，必须持进场台帐和清单到项目经理部物资设备管理部门复核确认后，物资设备管理部门会同保安做好出场过程中的清点工作。项目部8结束以上步骤未出现分包履约问题即为结束。附录D.3（规范性附录）施工分包履约监控管理风险控制矩阵施工分包履约监控管理风险控制矩阵ZTJSGC023L4-3风险编号风险描述风险类别发生概率影响程度风险等级控制编号控制点控制措施责任部门R01实名制管理不到位，不能有效掌握劳务人员数量和考勤。运营34高C01实名制资料归集【C01】采用实名制闸机管理管控施工现场出入口人员进出。项目部R02未按要求频次进行定期检查，分包队伍过程履约监控不足。运营34高C02定期自查【C02】

46、二级单位分包管理部门要不定期抽查项目部执行情况。项目部备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为15级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为15级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分3分；低风险：3分风险评分6分；中等风险：6分风险评分12分；高风险：12分风险评分20分；极高风险：风险评分20分（风险评分=发生概率影响程度）。附录D.4（规范性附录）施工分包分包履约管理权限指引表施工分包分包履约管理权限指引表ZTJSGC023L4-4序号事项责任部门项目部二级单

47、位分包管理部门分包管理工程师项目经理分包管理负责人1实名制资料收集项目部执行监督2分包施工要素复核项目部执行监督3组织施工项目部执行组织4定期自查项目部执行组织5定期检查二级单位分包管理部门执行组织6退场管理项目部执行组织附录E.1（规范性附录）施工分包纠纷处理管理流程图施工分包纠纷处理管理流程图ZTJSGC023L5-1附录E.2（规范性附录）施工分包纠纷处理管理流程说明表施工分包纠纷处理管理流程说明表ZTJSGC023L5-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始项目部发生劳务纠纷，此流程开始。2项目部分包纠纷现场接谈【C01】项目经理应在施工分包不服从管理时和发生纠纷时，

48、第一时间约谈现场法人授权委托人，并要求其负责处理，如仍未得到有效解决，应及时上报二级单位分包管理部门。即时项目部3是否得到解决项目部若无法解决当前纠纷问题，需要将分包纠纷上报至二级单位分包管理部门进行解决，计入步骤4；项目部若解决当前纠纷问题，则进行步骤9。即时项目部4二级单位接谈、解决分包纠纷【C02】二级单位分包管理部门接到项目经理上报情况后，应第一时间约谈涉事施工分包企业法定代表人，要求其解决纠纷。二级单位分包管理部门5是否得到解决二级单位若无法解决当前纠纷问题，需要将分包纠纷上报至集团公司工程部进行解决，计入步骤7；二级单位若解决当前纠纷问题，则进行步骤6。即时二级单位分包管理部门6二

49、级单位分包纠纷处罚二级单位分包管理部门协同办公室、经济管理部门、法务管理部门、财务管理部门分析纠纷原因，根据集团公司有关管理标准对内部、外部责任单位及个人进行追责。二级单位分包管理部门、办公室、经济管理部门、法务管理部门、财务管理部门7集团公司接谈、协调分包纠纷对于上访至集团公司的分包纠纷，集团公司工程部会同办公室、法务合约部、经济管理部、财务部负责协调、解决集团公司重大分包纠纷。集团工程部、法律合规部、经济管理部、安全环保部、财务部8集团公司分包纠纷处罚集团公司工程部会同办公室、法务合约部、经济管理部、财务部、纪检监察办公室分析纠纷原因，对内部、外部责任单位及个人进行追责。集团工程部、法律合规部、经济管理部、安全环保部、财务部、纪检监察办公室9结束纠纷解决后且相关处罚执行完毕后（如有），此流程结束。附录E.3（规范性附录）施工分包纠纷处理管理风险控制矩阵施工分包纠纷