全面品质管理教材

1、全面品质管理概论（TOTAL QUALITY MANAGEMENT）一、前言（一）ISO-9000/2000 中对有关质量名词的定义产品：生产过程的结果。过程：一组将输入转化为输出的相互关联式或相互作用的活动。质量：一组固有特性满足要求的程度（满足使用要求所应具备的所有特性）要求：明示的，通常隐含的或必须履行的需求或期望。此时的生产过程是稳定的，即称之为控制状况，反之则称之为非控制状况顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。质量保证：质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任。持续改进：增强满足要求的能力的循环活动。顾客：接受产品的组织

2、或个人。供方Supplie：提供产品的组织或个人。程序Procedur：为进行某项活动或过程所规定的途径。纠正措施：为消除已发现的不合格或其他不期望情况的原因所采取的措施。预防措施：为消除潜在不合格或其他潜在不期望情况的原因所采取的措施。（二）品质的发展：品质的历史面品质的观念面品质的制度面作业员的品质管制领班的品质管制检验员的品质管制统计的品质管制品质的历史面品质的观念面品质的制度面作业员的品质管制领班的品质管制检验员的品质管制统计的品质管制品质保证全面品质管制全面品质保证全面品质管理品质是“检查”出来的品质是“制造”出来的品质是“设计”出来的品质是“管理”出来的品质是“习惯”出来的QI品

3、管（QC）品 保（QA）全面品管（TQC）全面品保（TQA）全面品质管理（TQM）品质的演化过程品质所代表意义的演化过程价格产品的一致性功能消费者或使用者合用水准在社会大众生活中所创造的价值。决定品质力量的演化过程卖方的生产导向买方市场导向社会导向。品管技术应用层面的演化过程末端成品检验制程统计检验生产系统品管加入非计量因素的品质管理系统进入策略层面，总合上下的全面品管系统全员参与，形成全公司品管。品质被重视层面的演化过程某些人的例行工作某些易行的技术一项特定的组织功能短期性战术政策长期性的整体策略。责任归属迁移的演化过程个人的检验或品管单位（Section）的生产部门（Department）

4、产品部门（Division）的全公司（Companywide）的长期与全系统（Whole 的每个人的。品管大师对品质的异同5 位品管大师对品质的定义戴 明他是一种以最经济的手段，制造出市场最有用的制品朱 兰他是一种合用性的。费根堡他绝不是最好的，而是在某种消费条件下的最好。石川馨他是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意沟通的特质克劳斯比就是让顾客觉得他们得到了超过预期的价值。5 位品管大师对品质的共同理念都承认顾客或使用者的需要，才是决定品质水准的最重要因素。都认为品质应是公司整体策略的核心都认为应将品质意识培养成公司文化的一部分善的新知识或新技能，而低阶层应对品管作业水准，做有系统的了解与切

5、实执行。都同意人力资源是影响品管效果的关键因素，而教育与训练是不可节省的投资。二、TQM 的理论诠释在进入 21 世纪的初期，以及加入WTO 的前夕，国内企业面临的是一个变化快速且竞而应变能力的良窍是建立在企业体质的强弱上。面对一波波的经营挑战，全球许多优秀的企业纷纷以导入“全面品质”的经营理念及手法来强化体质，迎向竞争浪潮。随着竞争环境的变化，品质管理的领域也不断地扩张，现今企业所谈的品质已不仅是产 TQM（一）新管理模式TQM厂内QC企设进出运使报划计料货输用废顾客导向和新管理模式实施中可以体现在两方面管理体系（2）内部的向心力思考题：清楚知道顾客的需求透过详细的步骤将这些需求化为内部动作

6、根据共同目标分配职务利用重点措施做到务实管理使公司上下致力于持续改善了解并改善所有的重要程序满足顾客的需求用什么来做为评估品质标准目前最常用的是美国 Malcolm Baldrige 国家品质奖中的标准作为 TQM 的评估指标。1.0领导力Malcolm Baldrige 奖评核类别与评分点数类别/项目最大点数1001.1 高阶行政主管领导力401.2 品质价值151.3 品质管理251.4 公共责任2.0 资讯及分析70202.1 品质资料与资讯的管理及领域202.2 竞争性比较与规范302.3 品质资料与资讯的分析3.0 策略性品质计算60203.1 策略品质计划程序353.2 品质目标与

7、计划4.0 人力资源利用150254.1 人力资源管理204.2 员工参与度404.3 品质教育与训练404.4 员工认同与绩效管理254.5 员工福利与士气5.0 产品与劳务的品质保证140255.1 设计和品质优良的产品及服务介绍355.2 制程品质控制205.3 程序的持续改进205.4 品质评估155.5 文件化105.6 商业程序及支援服务品质205.7 供应商品质6.0 品质结果180206.1 产品与服务品质结果906.2 商业程序、经营、与支援服务品质结果506.3 供应商品质结果7.0 顾客满意度300407.1 决定顾客需求及期望307.2 顾客关系管理507.3 顾客服务

8、标准207.4 对顾客的承诺15改善品质以解决顾客抱怨25决定顾客满意度20顾客满意结果70顾客满意比较70总点数1000（二）TQM 核心内容领导的决心动全面的改善活动，其整个管理体系也无法趋于完善。领导的决心，表现在坚信不移，孜孜不倦，竭力塑造一流企业的决心和渴望。就像感受宗教觉醒的信徒一样，品质的领导者也是迫不及待的四处宣扬这项福音。思考题：身为资深主管，我们要如何以身作则，领导整体品质提升过程？什么是我们公司的品质价值观我们要如何将这些观念传递给客户、员工、供应商和其它团体？身为品质领导，我们如何能更上一层楼？领导转型的必要步骤第一步：坚持高品质第二步：认识企业的系统与价值观第三步：积

9、极参与品质提升过程第四步：将品质融入公司的管理模式结论：以客为重客户满意得以维持，不是这样。IBM Rochester 的行销导向主管利格说“过去我们只追踪顾客的满意度，但是现在我们A 增加公司利润B 满足员工本身的需求C 统合公司上下的共识D 永续经营的竞争优势思考题A 谁是我们的顾客？B 我们要如何来确认他们的需求？C 如何利用顾客的满意度推动本身企业的运作？IBM RochesterA 行政管理B 行销/售货赠品C 技术解决D 交 货E 维修及后援服务F 品牌形象以上每个指标又有它具体的操作流程。结论要将思考方式转变成完全以客户为中心的管理模式信念化为具体管理活动，经过长期的实施习以为常

10、之后，甚至可以成为企业文化。员工参与要使企业全体上下一心，则必须使员工能参与其事自我支配的需求授协负责创新（主人公意识）旺盛的意愿、热诚、创意、动力训练、奖励与表扬，团队合作思考题A 如何将员工纳入品质改善的过程？ B 如何让他们持续参与其中？C 如何利用团队运作来做改善工作？授权的过程A 经营者/管理者愿意释出权力让别人负责BC 不断沟通，让员工知道自己的表现好坏D 奖励与表扬A 组织结构扁平化B 资讯流通资讯共享CD 沟通是绝对必要的工作E 强调互相了解，互相尊重和互相合作的重要性F 员工参与是团队成功的必要条件员工训练员工的各种训练，提高各类人员的技术和管理水平，是促进工作质量提高的基础

11、工作。思考题A 我们需要怎样的训练？ B 训练对象是谁？C 如何去实施？D 如何得知训练成效？ E 如何改进训练过程？知识、技能、态度团队合作、解决问题、沟通、制程管理、领导程序管理持续改善职能管理垂直的组织架构过程管理水平的组织架构将组织型态由垂直与水平同时运作，是新企管模式中的一个重要部分摩托罗拉常说一句话家竞争条件相同时，管理是胜败的唯一关键。职能管理将客户及公司的需求转化为其经营管理团队以及员工的努力目标。思考题：A 我们谈如何把客户的焦点和品质观，转变成对公司内部管理阶层及员工的具体要求？B 如何让组织内各部门了解到公司对它们的期许？ C 如何能确定他们会确实做到这些要求？过程方法模

12、式任何得到输入并将其转化为输出的活动均可视为过程。之间的相互作用，称为“过程方法”以人力资源的程序管理为例日常业务管理日常业务管理日常业务改善经营理念营计划部门使命/机能部门方针人力资源政策部门组织职掌部门产出部门顾客确认顾客需求职务调查业务盘点职掌与业务内容对照检讨管理项目（品质展开）业务分析业务合理化人事制度（才培育）业务分配业务说明业务规范人力重配置业务/管理项目关系重要管理项目日常管理计划作业手册查核手册管理项目的管理职务评价绩效评估部门日常改善活动标竿竞争（Benchmarking）标竿竞争是一个过程，透过工作绩效资讯及提供你进行改善所需资讯，以达到提升品质及改善绩效的目的。标竿竞争

13、的主题A 寻找值得比较的议题，透过内部或外部研究以改善绩效B 揭示作业中，或营运中的长处与弱点C 增进对企业危机的了解，并改善竞争定法D 协助企业做好符合顾客要求的准备E 改善现有程序，创新产品和服务思考题：A 如何准备一个标竿竞争计划？ B 如何收集标竿竞争资讯？C 如何处理这些资讯？奖励与表扬在新管理模式中，对员工的奖励和表扬在于协助达成公司的目标。人类五大需求双因子理论平日的肯定与之赞赏可以给予员工更有力的动机好奇、自豪、渴望进步也可以作为员工奖励的一种绩效评估、报酬、升迁制度，表扬计划思考题：A 如何以达成企业品质目标的方式支付薪资？BC 如何以达成企业品质目标的方式表扬员工？AB 非

14、正式C 日常的系统评估（1）思考题：A 谁来做评估？B 如何进行系统评估？C 如何就评估结果给予评价？ DE 如何改进评估过程？（2）通常的品质评量工具包括以下内容或方式A 员工满意度调查B 顾客评价C 产品品质测试D 程序分析E ISO 认证或复审F 利用Baldrige 标准进行系统评估（二）TQM 的内涵（略）见马瑞利全面品质经营企划书三、TQM 的实施与步骤酝酿期派出管理人员参加有关全面优质管理研讨会、讲座举行内部座谈会、研讨会、讲座内部辨论，或由一专责小组准备一份文件供高层讨论决策期研讨、全面优质管理策略在本公司的应用研讨公司所面临的短期、长期挑战举办企业经营理念工作坊、确定公司愿景

15、、蓝图、价值观起步期成立指导委员会委任统筹主任进行全面优质评价聆听顾客心声了解竞争对手动态制定或修订品质政策制定策略性的品质目标决定是否申请任何品质证书或奖项分析品质成本制定品质改善指标摸清管理人员接受程度检讨现有委员会及会议的功能5推行期向全公司宣布全面优质管理推行计划分层向下传达期望与步骤进行基础培训责任及训练促导员内部增强传达市场资讯成立攻关小组重新制定新进人员上岗培训计划的内容检讨现有奖励制度重新制定聘请及晋升准则成立“全面优质管理评议会”奖励与表扬成熟与剖析期具体内容因不同企业而异，有的公司在哪些阶段推行业务流程创新。ISO-9001TQM(1) 八大质量管理原则 （Quality Management Principles）A 以顾客为中心的组织Customer-centered B 领导作用 Role of leadershi