《从优秀到卓越》读书体会

1、从优秀到卓越读书体会专家评语：【读完此文，印象最深的是作者对全书的深刻理解和感悟。通读全书后，作者就“第5 级经理人”、“先人后事”、“刺猬理念”、“技术加速器”和“飞轮”等五个方面进行深入分析，尤其对前两个方面的分析非常精辟。目前，许多国内的中小企业企业面临着二次、甚至三次创业，市场更为规范，竞争日益激烈，做一个“第5 级经理人”，并为企业发展寻找到合适的人将是企业家们首要的任务之一。】评阅人：张宏斌几年前就听说过这本书，知道很多人把这本书奉为营销管理学类图书的经典，当时没怎么在意，在这个“经典”满天飞的时代，成为不“经典”的似乎比“经典”更难。最近有幸拜读此书，不想读之竟不忍释手。此前拜读

2、过作者吉姆 柯林斯与别人合著的 基业长青一书，相比之下， 从优秀到卓越对我们更有现实的指导意义。基业长青 为我们解读的是对那些“高瞻远瞩公司”是如何持久地保持卓越， 实现基业长青的。 该书固然是好书，书中所阐述的观点对企业的经营也很有启迪作用，但这些典范离我们毕竟有点遥远，诚如本书中列举的麦肯锡公司第1页共8页旧金山办事处总经理对作者所说的那样，这些公司大部分自始至终都非常卓越，从一开始就塑造了公司的卓越气质，但是大多数公司都是中途觉醒，发现自己只是优秀公司而非卓越公司，那应该怎么办？结合我国当代企业的发展历史，也的确是这样。在我国，真正意义上的企业基本上是从改革开放起才出现的，至今不过短短二

3、十多年的历史，其间真正跨入“卓越” 企业行列的并不多， 在这不多的卓越企业中， 真正能谈得上基业长青的更是凤毛麟角。当今，我国已步入工业化中期，很多行业、很多领域的市场竞争已经十分充分，在这样的外部条件下， 企业要实现从优秀 （我认为其实说 “平庸” 更准确一点）到卓越的跨越，其难度比以往任何时候都大，但如果不实现这一跨越，则企业连生存都日显艰难，更遑论发展。因此，对于绝大多数企业来说，最迫切解决的是如何实现从优秀到卓越的跨越，只有实现这一跨越，才有可能实现基业长青。作者在从优秀到卓越中为我们打开并带我们解读了美国11 家“实现跨越的公司”实现从优秀业绩到卓越业绩过程中的“黑匣子” ，以近乎科

4、学实验般严谨的方法和缜密的逻辑推论，总结了这些公司在实现跨越中共有的根本性的规律。作者把实现跨越的过程比作推动一个“飞轮”，要推动这个“飞轮”，首先要找到训练有素的人，然后锻造训练有素的思想，进而通过训练有素的行为为“飞轮”加速， 使之完成转速的飞跃跃上跨越的平台。第2页共8页作者的这一比喻既形象又准确，全书没有学院教科书式的枯燥，也不像时下很多热销书那样充斥着先知般高高在上的说教，资料翔实，行文风格平易活泼，的确是一本难得的引人入胜的好书。研读全书，我感受尤深的有4 点：一、找到“合适的人”是实现从优秀到卓越的最关键又最难具备的因素作者告诉我们，把企业这个“飞轮”往跨越的方向推动的，必须是训

5、练有素的人。所谓“训练有素的人”包括两个理念：首先是有第5 级经理人，然后是选用合适的人选。作者提出了“第5 级经理人”的概念。作者发现了所研究的 11 家实现跨越公司在过渡期中都有第5 级经理人这一现象，得出了“在促成公司从优秀到卓越转变的黑匣子中，第 5 级经理人是最关键的一部分” 的结论。作者认为第 5 级经理人是那些将个人谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立持续卓越业绩的人。这种经理人平和而执着，谦逊而无畏，公司的利益永远放在第一位，公司的成功高于个人的财富和名誉，普遍行事低调，性格平和，意志坚强。美国具有高度发达的商业文明，经理人市场十分成熟，的确具备能够持续培育出第 5 级经理人

6、的优质土壤，与之相对照，我国的市场经济还处于中前期，产生优秀经理人的土壤远未大第3页共8页面积形成，能成长为第 5 级经理人的经理人不多，大多数创业者和老板也不具备第 5 级经理人的特质，这不能不说是制约国内企业实现跨越的关键因素。大多数企业在其创立期和生长前期，依靠的是创业者的胆识和个人能力，创业者普遍有较浓的个人英雄色彩和强力领导意识，经营企业是其积聚财富和杨名立万的手段而非最终目的，相对忽视企业根本制度的建设和接班人的培养，类似于作者所说的“第 4 级经理人” ，所带领的企业也可能高速发展，辉煌一时，但其跨越并不能持久，到市场竞争进入新阶段或者其个人离开了领导者的位置，企业的经营业绩就会

7、有大的起伏，不能成为真正的卓越公司。我本人在经营企业的过程中也同样碰到这些问题，也逐渐意识到培养新一代经理人对于企业持续发展（不敢说跨越）的重要性和迫切性，因此从两年多前我就开始逐步退出日常管理领域，淡化企业“领头人” 的色彩，较为注重企业根本制度的建设，让经理人走向经营管理前台，冀望在内部培育出更高素质的经理人。我认为一个企业的优势归根到底是管理水平的优势，而管理水平的高低直接取决于企业的管理团队而非个别领导者的优劣。在人员的选用上，作者指出，与大多数企业先有明确的决策、计划、目标、策略，然后再寻找实现这些决策、 计划、目标、策略的人的做法不同，实现跨越公司遵循的是“先人后事” 的原则在确定

8、把汽车开向何处之前，把合适的第4页共8页人请上车，把不合适的人请下车，同时在人员确定上严格把关，它们认为合适的人才才是最重要的财富，在挑选合适人才上，它们看重的是品质好坏，而非高学历、高技能和工作经验。在这一原则指导下，实现跨越公司得以建立认同核心价值观的管理团队和员工层，形成一种严格而非冷酷无情的文化，为实现跨越奠定了“人” 这一最重要的基础。 “先人后事” 的原则的确对我们很有示范意义。正如作者所阐述的管理之道中的“帕卡德定律”没有哪家公司能在收入增长持续超出能找到足够合适的人员来实现这种增长所需的能力的情况下仍然能成为卓越公司那样，一个公司如果不能持续性地具备合适的人，那么即使偶尔成功也

9、只能是昙花一现。我在经营上也遇到过类似的问题，业务连续高速增长了，但在找“合适的人”上却相对滞后， 后来不得不调整发展的步伐， 补回使用“合适的人” 这一课。“合适的人” 的确太重要了无论是选择合作伙伴还是选择经理人、选择员工，也包括选择朋友。二、要实现从优秀到卓越的跨越，必须拥有并始终遵循“剌猬理念”作者认为，所有实现跨越公司都持有一个非常简单而明确的理念，这种理念是建立在对“三环理论”的深刻理第5页共8页解上而产生的。找到了这种理念后，它们就像刺猬只持一个简单而本质的理念对付狐狸一样始终坚持这种理念，作为参考模式制定决策。作者提出的“三环理论”和“剌猬理念”对企业经营具有十分现实的指导意义

10、。一个企业， 如果能够准确理解“你能够在什么方面成为世界上最优秀的”、“是什么驱动你的经济引擎” 、“你对什么充满热情” 三个问题就并找出它们的交叉部分，能够知道什么可为而什么不可为，能够找到最能持续地支持增长的单个经济指标，能够让公司全员对所从事的工作充满激情，那么它就能获得一个“剌猬理念” ，始终用这个“剌猬理念” 来指导企业的决策，就可以帮助企业选择正确的战略方向和经营管理行为，从而进入实现跨越的通道。我认为这种理论的指导意义是普遍性的，无论是专业性经营还是多元化经营，尤其是处于成长期的企业，更应该学习和大胆运用这一理论。三、破除对技术的盲目崇拜作者认为，技术本身不是公司卓越或衰落的主要

11、根源。对于实现跨越而言，采用新技术起的是加速器的作用而非创造者的作用，一种技术只有在刺猬理念下有选择地被使用才会成为加速发展的根本推动力，否则，轻率地依赖技术，只是把技术当作一个简单的解决办法，则不但不可能实现从优秀到卓越的跨越，还可能让技术成为加速消亡的工具。一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落第6页共8页后。把作者的这一研究成果用于解释近年来新经济泡沫纷纷破裂的现象无疑是有说服力的。上世纪 80 年代以来，以信息技术、生物技术、光电子技术为代表的新技术日新月异，为企业的发展提供了比以往任何时候都要多的手段和机遇，但很多企业却走入了另一个极端对技术盲目崇拜，冀望通过采用一

12、两项高新技术就能让企业实现跨越式发展，在它们眼中，新技术已经不仅仅是一种手段，而是包医百病的灵丹妙药，这其实是一种舍本逐末的经营理念，事实证明，以这种理念经营， 成功者固之然少， 即使偶有成功也难保持久，单纯依靠技术是不可能成为卓越公司的。与此相反，实现跨越公司虽然都是运用技术的先锋，但它们首先注重的是人才的选用、“剌猬理念” 的构建和制度、文化的建设，有了这个基础，采用最合理因而往往也是最先进的技术就是一种顺理成章的必然选择，其加速器的作用也就十分明显了。四、从优秀跨越到卓越是一个长期累积的循序渐进的过程作者在书中列举的11 间实现跨越公司，在其未实现跨越以前，都是其行业中平庸的一份子，有的

13、身处非景气行业，有的还处在消亡的边缘。在资源配置相似、机会均等的条件下，它们实现了跨越，而大部分公司却走不出优秀平庸沉沦消亡的怪圈，这的确是值得每一位企业经营者深思。从优秀到卓越如同推到一个沉重的“飞轮”，需要多第7页共8页方面的、长期性的合力，是经营者、管理者和公司全员的时间和毅力的深厚淀积。在坚持不懈的任用训练有素的人建立训练有素的思想形成训练有素的行为的过程中， “飞轮” 由不动到动，由慢到快，最后飞速转动实现跨越。这个过程必然是一个长期累积的循序渐进的过程，不可能指望通过某项决策、计划、技术、并购而一蹴而就、一劳永逸。我们现今身处的是一个国内经济高速增长，全球经济一体化进程加快的时代，很多企业经营者或多或少地有一种浮躁的心态，希望尽快把企业做大做强，尽量缩短从优秀到卓越的过程，但结果往往却欲速则不