采购绩效学习重点

1、采购绩效管理复习重点第一章：采购与供应绩效管理导论一、企业中绩效管理的重要性.各个组织的共同点:根据企业日标高效力、高效率管理业务需求.商业计划:从使命陈述(missionstatement)或者愿景陈述(visionstatement)开始，制定 一套长期管理企业的计划。.企业管理层受商业计划(战略计划)影响，执行中期战术管理并指导日常操作流程。.大多企业有以下几个相互联系的管理职能：财务、人力资源、行政管理、设计、产品或服务 运作、市场、采购。.组织的成功与否是通过整个组织的绩效进行评判的。.两个概念，效力：测量需求的满足程度。效率：测量资源利用的经济性。. KPI (keyperform

2、anceindicators)：关键绩效指标企业流程图-采购绩效管理.步骤：1）确定组织使命2）确定采购战略目标3）采购团队接受挑战4）采购经理制定计划方法和目标5）确定要素6）谁做？7）执行计划8）管理流程改善：采购职能、供应商、采购人员绩效9）递交KPI10）对这些KPI进行沟通11）管理KPI的持续改进二、一般绩效管理、采购与供应绩效管理介绍.供应链管理(supplychainmanagement):覆盖整个货物和服务的管理过程，对公司的绩效和 利润造成直接影响。.供应链绩效测量过程：组织外部组织内部组织外部三、组织的成本管理与其采购绩效的关系.财务管理、预算、成本管理和会”程序是一个组

3、织的基础工作。. ROCE (returnoncapita 1 emp 1 oyed)：运用资本收益率 私营企业作为关键财务指标。.所有组织为了达到战略目标对成本进行管理：如非营利部门(NP0)在预算内控制成本。.采购人员需要了解成本的具体构成，如何计算成本和如何制定价格。.影响成本的因素：首先，一件产品或服务的成本并不一定与支付的价格有直接联系，可能其 中有市场因素定量因素：资金、时间和质量水平定性因素：服务质量、业务关系.采购绩效测量需要考虑客观信息和主观意见。.不同的货物和服务的成本有很大差异。如有些以人工成本为主，组装行业一些以原材料成本为主，五金加工。另外，不同类型的企业的管理成本的

4、利润水平不一样。四、公司的持续改进及其与采购绩效管理的关系.持续改进(continuous improvement).持续改进组织注重产品质量的提高，同时降低成本.持续改进原理：1)田口 (1986) :SPC (统计过程控制)进行改进2)石川(1985):质量小组(Qualitycircles)和持续改进JIT和精益生产-持续改进理念.生产环境和学习曲线原理：新品开发期，研发会花很多时间。而制造则在不断的重复后效率更高，人成本将会降低。.采购在持续改进过程中的积极作用：如：选择较好的供应商在适当的地方持有充足的库存五、供应连续性与采购绩效测量的联系.采购人员重要作用之一是保证供应连续性（co

5、ntinuityofsupply）,即在需要的时候提供合适 的材料和服务。.采购核心任务：见P11.如何取得采购连续性：如：多供应源进行供应（一品多点）发展战略伙伴关系管理库存和持有库存（VMI）可以独立或同时使用.供应连续性的测量结果应强调：如：客户服务/产品交付绩效（交货达成率）停线次数（包括停线时间）库存成本六、在公共和私营组织中测量采购和供应链绩效的重要性.不同组织有不同的方法测量采购的绩效1）私营企业：利润、ROCE、VFM、成本的降低、库存减少、客户服务2）公共部门或NPO：服务、资金利用率、利润率、服务响应时间（如政府机关制定办事时间）、 库存有效性.测量采购的改进指标分类：降低

6、成本提高服务质量提高产出质量增进沟通长期战略指标测量：4年,中期:2年，短期:612个月第二章：为企业增加价值“一些人只知道货品的成本，但却对它们的价值一无所知”如何理解？我们购卖产品和服务，都有一个实际的货币成本，但它们的“价值”是主观的。质量、准时交 付或服务、实际的折扣等这些因素都增加了交易的价值。一、在公司运营中增值绩效管理：一般原理.增值(addedvalue):等价的财务节约或收益。.价值链原理(valuechain) ：MichaelPorter提出，产品工艺流程中的基本活动和支持活动, 利润是如何创造的。在价值链原理中，采购是一个支持性活动，为增值过程提供服务，并且对增值过程中

7、的各种功 能造成直接影响。该原理主要针对机械或加工类型二、增值机会.采购带来的增值：有些方法是特定的，有些是普遍的如：改变产品/服务规格或标准延期付款质量保证条款降低交易成本减少库存.采购绩效目标：相同的货物和服务，较低的成本相同的成本，更高的货物和服务既降低成本，乂提升货物或服务的质量一一终极目标三、测量采购和供应所取得的增值绩效如何测量增值机会？ -有助于提高采购的地位.组织在不同的发展阶段，需要有不同的测量方法，测量方法要不断修正如采购部刚成立，重点是降低成本，尽早找到合适的供应商若采购部已成熟，重点是如何进行供应商的关系管理. BUYER:寻找货物、制定价格到下达订单等功能的个人。采购

8、人员效率：如每张订单成本，采购过程的实际成本采购人员效力：如：质量水平，货物和服务的准时送达客户四、通过降低库存成本、管理费用以及使用寄销库存来增值.库存：MRP和JIT,库存在减少，但有许多还有库存.库存是资产类会计科目，虽是资产，但是在销售前并不流动，是存货资金。.机会成本(opportunitycosts):有机会将流动资金用于持有库存或投资到其他方面。.寄销库存(consignmentstock):零售业和维修业VMI五、谈判的增值机会：改进采购并改善与供应商签订的合同条款.质量协议或合同的条款和条件(T&Cs)-增值. TCA(totalcostofacquisition)总购置成本

9、TCO (totalcostof ownership)所有权成本TCO二采购价格+获取成本+运作成本+处置成本.谈判的结果：1)客观的减少：价格、时间、折扣2)主观的改善：更好的质量、延长质保期3)其他节约：更少的订货次数、减少交易次数六、通过提高运作效率增值.采购成本：人员工资，办公成本、信息系统成本.运作效率：人员因素，系统和流程因素.测量运作效率两个方面：数量和质量如：下订单的数量，承担服务的数量（数量）订单的资金价值，与预算相比带来的节约（质量）不同的企业对测量运作效率的评估有不同的理解，我们的工作是在现有可用的资源下，为企业提供服务和增值第三章：绩效测量的类型一、采购和供应经理如何实

10、现公司管理层制定的KPI目标L选择绩效测量需考虑的问题：如WHY（为何我们要测量这个绩效）WHAT（我们想得到什么，核心的产品和服务是什么）WHO（谁是关键客户/供应商）HOW （如何得到KPI结果）.绩效测量的指标要求：可靠、有意义、有针对性（核心业务）、公平和平衡（各个方面）、能够变化和改进、目标管理（改善结果）.判断测量指标是否达到目标：目标要量化SMART：specific, measurable, achievable, relevant, timed二、采购和供应经理如何为他们的核心-公司运营选择和制定KPI.供应链经理关心点：进货(inbound)货物在仓库里管理(tran-si

11、te)、出货(outbound).采购经理：收到需求指令，寻找供应源，下单.采购作用：下订单、现场采购、达成协议、拟定合同、管理长期协议.采购 KPI:书 P47(表 3-2)三、采购对改善服务和提高底线利润的贡献.采购种类：原材料、零件和配件、维修部件、设备等.销售成本影响营业帐户、底线(bottom-line)利润、损益表过多的库存影响流动比率采购是成本管理和相关绩效团队中的关键成员.材料成本的节约-采购KPI1)我们能够在现有的成本基础上节约多少？2)绩效测量：建立基本价格、跟踪市场变化、购买物品、测量差异3）见书中P49-P50四、选择KPI来测量部门的采购流程管理和供应链的成本.供应

12、链业务过程：采购、仓储和库存管理、与增值有关的制造、储存和交付产成品、客户关 系管理.过程检查(processreview).与采购流程相关的部分：见P51 -采购过程的关键点.测试流程图：如是否清楚设定和理解了采购的角色是否具有采购手册和流程图(SOP)5R(placepricequalityquantitydate)五、在组织中选择与采购相关的KPI1.采购在组织中的位置：1)中央采购部门2)分散采购-授权给分部笫四章：成本和定价方法供需法则(lawofsupplyanddemand):价格是供应的函数一、大环境：成本和市场力决定价格.成本：制造产品或提供服务所耗费的各种成本的总和.价格：

13、产品和服务在市场上销售的金额3,制定产品的商业价格会考虑许多因素：市场、客户、相关信息二、基本成本分析：成本是如何分摊和计算的.成本价格分析（costpriceanalysis, CPA）原理：按成本中心进行成本分解，常见科目：劳动 力、原材料、管理费用和利润。.可变成本：直接随活动水平变化而变化的成本如：原材料/零部件的直接成本，产品的直接成本（生产经理/主管/劳动力）、直接生产成本如 电力/能源、固定的营业/间接的管理费用和利润.固定成本：不是直接与活动水平相关.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/百分比.固定成本：不是直接与活动水平相关（如保安、厂房、管理等）.总

14、生产成本=固定成本+可变成本.边际成本：供应商每生产一个额外单位的产出所发生的成本，与可变成本的增量相同。.间接的管理费用：间接一般管理人员/员工/劳动力，利润的大小/白分比三、成本价格分析的介绍：如何管理可变成本.直接成本或可变成本：制造或服务越多，直接成本就越多。.成本的主要要素：劳动力、原材料和任何耗费的直接管理费用.举例：P69-旋转式割草机1）直接人工成本：工时费2）物料清单中的原材料-直接的材料成本3）生产经理或主管用于制造这个产品的时间-一分摊费用四、使用成本分析法测量你的采购绩效.成本信息的变化（行业、项目、期限、产品生命周期等）如成本或价格随时间而变化，重新设计，去掉一些加工

15、工作.测量标准：制定一个公开价格或目标价格，去实现。这些方法多不是单一物品而是基于产品 组合。.为了适应变化，需要了解信息：成本信息、价格数据、比率的变化，然后用这些资料去检查 货物和服务的情况。五、固定成本如何管理.管理成本（overheadcosts）：厂房成本、行政部门成本、管理职能成本（如财务和人力资源）、健康和保险、安全、设备管理服务（清洁）.固定成本：固定成本完全独立于销售成本？管理成本如何分摊？第五章：库存管理测量一、库存：在商业运营中的地位和价值.库存是资产的一部分（在会计科目中库存是属于资产类）。但是库存在被使用或卖出前，是半流动资产.库存分类：1）MRO （Maintena

16、nce, Repair&Operations） Maintenance 维护、Repair 维修、Operation 运行 （MRO）：通常是指在实际的生产过程不直接构成产品，只用于维护、维修、运行设备的物料和 服务。MRO是指非生产原料性质的工业用品。2）原材料和配件库存3）半成品库存4）商业库存（批发/零售业）5）分销库存等.库存原因：1）不良的和不稳定的市场2）不良的需求和销售信息二、持有库存的成本L组织各部门对库存的态度：1）财务经理：尽量少，保证资金流动2）生产经理：持有库存，便于生产计划的安排3）销售经理：销售库存，缩短前置期4）消费者：持有库存，交货时间短5）采购人员：库存多（采

17、购量大价格好）供应链经理面临着“推”和“拉”.企业持有库存将会产生两个重要的成本：资金的机会成本、实物的机会成本.资金的机会成本二购买材料所产生的成本+其他需要支付的方面实物的机会成本二仓库、建筑物和堆场的成本+运营仓库所需的人力资源+保持货物良好的相关费用，包括照明、采暖和维修费。总机会成本（totalopportunitycost,TOC）二资金的机会成本+实物的机会成本三、建立持有库存成本基础并确定它和绩效管理的联系1.库存流程：收货、存放与存储、包装与拣选、发货四、仓储和库存绩效管理的关键指标1.衡量库存成本的三个标准：经济性、效力、效率1）经济性-财务的KPI如采购成本、持有的库存成

18、本占总成本的比率、库存的周转率、平均库存价值等，见P912）效率-运作的KPI如要保持多少库存、库存方式和管理方法、ABC或80/203）效力-库存/库存交付服务A.标杆：B.库存中损坏或淘汰的比率C.员工处理率D.维修的比率等以上这些标准，根据需要识别哪些是有用的，跟踪它们随时间变化的情况，这样就能有效改进 供应链在这方面的问题。80/20分析法也叫帕累托法则（Paretorule） ：20%库存品占80%的库存价值。所以要重视20%的库存品质。见P92,图5-5ABC分析法：根据储存物品的年周转率或使用率将库存分成三类或更多类。见P92,表5-21）库存周转率二总的库存周转额/平均的库存价

19、值（以一年为计算周期）例如：总的库存周转额是1亿英磅，平均库存价值是7亿英磅所以库存的年周转率=1/7=14. 2% （14. 2次）2）库存周转率常被用来测量库存管理绩效。3）库存周转率增加代表库存管理效率提升。五、在更宽泛的供应链中管理库存的关键绩效指标（KPI）1.为库存使用者提供服务：1）高级经理：找到长期的趋势，以此制定战略计划或库存投资计划2）运营经理：中期工作量计划和交付服务标准3）操作工人：据此调整自己的工作效率和工作质量笫六章：信息技术和数据管理一、商业信息系统与供应链系统的联系以及如何应用于绩效测量.很多管理者认为信息是一种重要力量和非常有价值的企业资产.智能企业(inte

20、lligenceen 像 terprise)信息技术(informationtechnology) ： IT信息系统(informationsystem) ： IS.成功使用信息的关键在于：不仅仅关注组织现在发展到什么程度，而且要关注将要如何发展.智能企业通过信息技术的使用来实现它的战略和战术目标(智能企业有很强的判断能力和理 性，能够制定一种可行的方案来满足组织的长期信息需求).组织所处的阶段：运作、巩固、整合、优化、创新。具体见P104图6-1.“数据”和“信息”数据：一系列的事实和交易信息：将数据分类并整理出有用的一部分资料从大量资源中挑选数据进行分析是为了找到发展的趋势、重要事件和结果

21、。.供应链中的数据源，详见P105图6-2二、采购信息系统的关键因素.采购系统的基本目标：详见P106P107如：1)接收和识别客户需求2）识别特定的供应源3）从供应商系统可以生成交付订单或合同.若要采用一个全新的系统，需要考虑以下因素：详见P1071）IT软件许可费2）数据库集成费用一建立或者和原来的系统进行整合3）安装费用等.采购系统还应具有的功能：1）合理的供应商管理基础2）使用杠杆购买力量所产生的机会3）减少采购成本的机会三、与采购职能管理相联系的增值问题与绩效指标.采购增值机会：1）采购职能绩效管理2）供应商绩效管理3）采购人员绩效管理.采购职能本身是为企业提供服务的一项成本。.采购

22、成本是TCA （总购置成本）和TCO （总所有权成本）的一个要素。.采购是成本中心或利润中心.采购部门绩效测量可以是客观的也可以是主观的客观测量如：金钱、时间、比例主观测量如：客户调查、人员评估.采购绩效管理应该广泛利用事实、观点和信息来评价采购为组织提供服务的效率和效力。信 息系统能够支持、帮助、收集相关信息，但仅有先进的系统是不能保证成功的。四、供应商绩效管理中的增值问题和增值过程.如何管理供应商基础（supplierbase）从而获得最佳绩效？1）有多少供应商3）如何管理新的潜在供应商的选择.供应商基础的管理和当前供应商绩效管理同样重要1）如何管理和现有供应商的关系2）如何管理现有供应商

23、的绩效.管理公司的资源、供应商和供应商的绩效，这些对于成功或失败都很重要。因此供应商管理 对采购管理者具有积极的作用。五、采购人员绩效管理中的增值问题和流程（-）采购系统对采购人员绩效管理：1）采购/供应管理能力的需要2）人员3）职位4）客户服务.能力评价因素：包括技能、经验、知识、资格和态度。能力的获得需要很长时间，并能够根据工作需求或者特定的标准来评估和升级。.采购工作的需求是根据人员资质和职位描述来确定的，资质和职位描述要满足工作要求和服 务需要。.采购部门的客户就是那些使用采购或供应链服务的人。（二）采购系统如何促进采购人力资源测量.采购系统数据的记录要与公司的人力资源信息相联系。.最

24、基本信息是人员资质和_匚作描述：采购经理依据工作标准和工作需要来评价一个人，可以 通过正式评估过程或者非正式面谈进行。.一个积极的工作检查能确定员工的能力和差距，并在需要帮助的地方提供支持员工，如培训。-采购系统能够用来记录和跟踪人力资源信息，并与绩效测量相联系。4.员工的IT技能的发展是采购能力评估的一部分。CPD（continuousprofessionaldevelopinent） 持续职业发展如 ERP/Internet/MicrosoftOffice六、最佳实践：哪些KPI能够帮助供应链管理者减少成本并改进服务（-）在供应链不同环节中降低成本和改善服务.采购方面:书P113.库存、仓

25、库和分销方面：书P113第七章：为什么要评估供应商一、供应商的绩效和商业业绩1.采购的挑战是获得“最好的”供应商，从而为组织供应商品和服务。1）“好的”供应商能够让组织有效率和有效力的运作，这样企业有精力关注它的核心业务。“不好的”供应商，客户的服务会受到损害，同时会影响产品和服务形象。2）供应商绩效考核测量有效的条件：书P122（4点）3） “五个合适”：价格、质量、数量、地点、时间（书P123）2.如何获得“好的”供应商-一取决于采购人员选择供应商的绩效和采购类型对组织的重要 性。采购部门可能不仅对笫一级供应商（直接供应商）感兴趣，而且对二级供应商（直接供应商的 供应商）感兴趣。-采购涉及

26、了整个供应链二、在采购职能中供应商绩效的测量.采购组织在评估系统上投入精力的多少取决于以下因素：详见P1251）订单对组织的重要性2）订单的价值3） 一次性的还是长期的需求.供应商绩效：基本测量指标1）交货质量（交货达成率）2）产品质量3）服务（如售后服务、事故反映速度）4）价格和成本.供应商绩效：高级测量指标1）整体能力（13章）-将供应商当作一个整体来看绩效2）财务的稳定（12章）3）贡献的能力（为公司的发展）3.所有这些供应商绩效测量指标需定期检察三、绩效测量和“质量管理”.质量的变化观点：详见P128图7-1从传统的靠检查保证质量到将质量建造进去到现在的将质量设计进去（合作关系）-互为

27、对 手到合作关系即产品质量本身的重要性下降，更重要的是整体的设计质量和产品的生产流程质量。.这种变化要求采购找到并保持住那些能适应这种变化的供应商。而采购如何知道供应商有这种能力？-采购通过测量供应商的质量来达到。.测量供应商质量的方法，详见P129如：1）供应商的测试能力和设备2）供应商的生产人员培训技能3）供应商的机械设备这些可以看出不仅仅是生产或服务的检查，而是全面考核，从而给采购带来了挑战。四、供应商测量和建立关系.有效测量供应商绩效，采购需要成功管理与供应商和内部客户（如生产、品质部门）之间的 三角关系。一-这种关系要建立的早一些而且要定期检查和积极管理。.质量管理方法（测量供应商绩

28、效管理方法）越进步，关系就越和谐。.比较图7-2与图7-3的不同图7-3突出了团队，更关注发展双方的关系。.真正的伙伴关系还很少一一但都在发展“伙伴寻源关系”采购方、客户和供应商之间的长期关系（伙伴关系寻源），其主要有三种主要目标：1）通过发展伙伴关系来共同降低成本和改进质量，而不是某一个部门的成本。2）通过平等的共享技术和成本信息来保证持续改进。3）通过长期承诺、沟通来保证信息交换和效率。.伙伴关系寻源的发展过程：见P132.在这种伙伴关系寻源中，大量使用KPI可能是不安全的，会减少战略联合的可能性。-一而 是“建立”关系，而测量就不太重要了。五、供应商选择中的测量和供应商评估L何时测量供应

29、商绩效：两个地方1）供应商选择阶段：是否能完成标准要求？同时对供应商鉴定或分类2）签完合同后：评估供应商的实际绩效（也叫供应商等级评定）六、为了共同的优势而进行的绩效测量L供应商绩效好对组织和采购部门是有益的，同时对改善质量和相互关系也是好的，这是一个 互利的方法。但是供应商能否接受这样的观点？ -有时供应商可能会抵触。.其实是不是互利在于供应商如何看待采购方公司一一大多数采购认为订单大,对方可能就会 认为很重要。.供应商看待关系主要有四种：详见P1351）核心关系：是我的核心业务，很渴望发展关系。愿意被测量2）开发关系:希望发展业务,订单有价值,关系也是有价值的.可能想发展关系,响应被测量.

30、3）盘剥关系:关系只是获得业务的一个途径.采购方的测量会遭抵制或只产生极少效果.4）躁扰关系：不重要的客户，可以放弃.因此采购方如果对供应商进行绩效管理，就要理解这四种关系的实质。-这不是订单的大 小，而是有多种因素：详见P136如：1）业务规模2）采购方占供应商业务量的比例3）供应商当时的商业环境（如订单已满）.在“核心”或“开发”的关系中，供应商会愿意发展这种关系,原因如下（P在6）：如:在“开放”环境中证明绩效好的机会第八章：供应商测量流程的步骤一、采购流程的关键阶段（-）供应商测量的两个阶段：.供应商选择阶段:-基本供应商选择1）适用范围:低价值或比较简单的采购或一次性的交易需要投入极

31、少的资源可根据基本质量和交付进行选择2）供应商分类:被认可的供应商首选的供应商.供应商选择阶段:-高级供应商选择（关键供应商或高价值或高风险）详见P146如：IS09001/TS16949,第三方参与.1）基本供应商:简单的服务跟踪,确保5个合适等级评定：被动的、一些客户输入、极少反馈、有限信息2）高级供应商：提前计划有供应商和客户积极参与等级评定：主动的、更好的关系、更多的反馈、更多的信息3）供应商开发：能通过以上1）或2）筛选确认良好的供应商，采购方希望与其合作更紧密, 使这种关系向“伙伴”关系的类型发展。供应商愿意接受测量并对企业发展做贡献，测量转向流程、设计和管理问题的测量4）伙伴供应

32、商：绩效测量不重要，重要的是“关系”.卖主等级评定：一个测量供应商绩效系统的流程，多用于测量有许多供应源的竞争市场中的 供应商。.供应商开发：识别供应商并与供应商合作以“开发”供应商绩效二、授予前评估的步骤（-）供应商选择时所受的影响：受企业财务或采购政策指导、受地点和市场状况限制、法律、国家和地区商业习惯、财务核算 和审计、组织文化-供应商选择是有限的（二）授予前评估的步骤：1.计划和准备：详见P149-P150如评审规则和政策、评估方法（现场审核）.活动和个体的评估：测量要有效力和效率（供应商目标是获得业务）.评估和报告结果：安排评估会议、由专人记录等.推荐和反馈：有一个明确的推荐意见，对

33、供应商的优势和劣势进行适当报告三、授予后评估（供应商等级评定）的步骤.评估过程：1）根据双方在合同中认可的标准2）收集绩效信息3）用这些信息和供应商讨论，帮助改进绩效4）采购决定是要发展还是结束关系.对供应商进行等级评定需要的工具：1）将定量和定性的数据结合使用2）良好的数据收集系统3）良好的内部关系4）理解统计工具.供应商等级评定步骤：1）计划：尽早参与到交易和规划流程中，便于双方提前认识认识和各自投入采用哪种类型的供应商等级评定和使用何种“工具”？谁参加？角色定位？是否有系统来收集数据？反馈和发展如何进行？2）介绍：需要正式仪式来启动这个评估系统介绍相应的背景执行整个系统3）行动、监控和反

34、馈管理信息定期向供应商和使用者反馈情况改进和提高作为收到信息的反馈识别主要变化和发展的范围4）重组：用3）的结果来为系统设计重大的改进同各个方面审视和确认这些改进介绍改进后的系统5）行动、监控和反馈：重复3）的过程6）关闭系统：不断改进流程见 P153 图 8-3四、内外部供应商的反馈和纠正活动-供应商等级评定一部分.反馈：信息被收集进了某个过程，然后经过专门管理人员分析后，返回到最初产生信息的地方.反馈的基本原则：1）数据要收集到绩效测量管理者手中2）由采购部门及内部客户处理数据，并写出推荐意见3）数据、推荐意见和建议反馈给供应商以便改进.绩效测量目的是共同改进而不是惩罚和抱怨五、持续评审和

35、供应商的测量流程.供应商的测量和反馈是一个持续的过程，不是一次性的作业。.定期评审过程:书P156表-3.出席评审会议的人员：要事先计划好1）采购部门：可能是主导者2）内部客户：3）信息技术或数据支持:提供和解释信息4）财务：6）供应商的职员：.这个评审过程是建设性的.大多是非正式的和积极的.第九章:测量工具一、使用正确的绩效测量“工具”1.绩效测量工具箱：书P165图9-11）三类主要的工具：系统类和信息类工具绩效测量和鉴定类工具管理、理论和支持类工具2.系统类和信息类工具-授予前评估阶段ERPXDRPW:提供数据来支持绩效管理,部分有软件模型2）专门的供应商绩效测量的软件工具3）从供应商处

36、收集来的数据:财务的，销售的,行政管理的4）个人知识和数据.绩效测量和鉴定类工具1）供应商评估工具2）供应商等级评定工具3）自我评价工具4）技术测量5）质量或绩效鉴定工具6）绩效的历史记录.管理、理论和支持类的工具(详见P166P167)如:1) “快速”分析工具:SWOT/PESTLE2)80/20二、定性的和定量的绩效测量方法定性和定量的测量：见书P168表9-1.定量测量：一数据“真实，容易定义和跟踪同时，缺点：需要成本去记录和分析数据很难解释数据.定性测量：不要带个人偏见缺点：保证判断的共同基础，个人拥有太多信息，较多关注个人的得失三、设计测量系统并保证数据的可用性：1.建立绩效测量系

37、统时要考虑的关键问题的清单：详见P171表9-3四、让其他人参加到测量过程中.有时绩效测量仅是采购部门来执行的，但是其他利益相关者参与进来，能够对此作出贡献。.利益相关者(Stakeholders)：与采购方或供应商的绩效有利益关系的个人或团体。.为什么要包括其他人？如1）在主要项目中可分担责任2）建立团队和打破沟通壁垒3）快速评估或执行供应商等级评定.参与到测量中的常见参与者：书P174图9-3.利益相关者参与的作用：书P175表9-5五、案头工作的方法还是拜访的方法供应商绩效评估工作有一些通过采购人员的案头工作，有一些通过仁义、讨论，有一些则要到 供应商所在地拜访.案头工作：成本低、充分利

38、用时间如详细的计划和管理、历史绩效、公司的信息、推荐意见和报告的撰写.会议、讨论和咨询：建立团队，一个沟通机会如初始的计划会议、定期的反馈和回顾会议.拜访：定性测量和了解运作方式很重要1）成本较高，但有助于获得知识和发展关系2）不同部门参与的团队效果更好3）要获得有用东西才拜访4）看到供应商公司的每个方面5）对不同供应商采用不同的方法第十章：绩效测量一、授予后绩效测量的一般方法.测量将指出供应商的薄弱环节：给供应商提高绩效的机会，也是采购方寻求让对方让步或要 对方给予补偿的机会。.成本率评定：将成本应用于绩效失误的计算，如“每个迟到的配送使我们付出125元的成 本”.测量供应商绩效的一般方法：

39、书P185-P186中表10-1二、简单的供应商等级评定.供应商等级评定（vendorrating）：测量供应商绩效的过程.简化的方式对供应商绩效进行评估（书P187）1）质量-可接受的数量2）交付-准时交货数量3）售后服务-解答问题的时间4）价格-比价5）举例说明（书P187图10-1）三、以感知为基础的等级评定（关键供应商或主观评定因素多时D.分类模型：采购方能够更深入的评估供应商，详见P189表10-2. 7CS：资格(Competency)能力(Capacity)承诺(Commitment)控制(Control)现金(Cash)成本(Cost)一致性(Consistency)四、使用加

40、权评估的好处.加权(weighting):给一个要素比其他要素更高的优先权。具体见例子P191图10-2.使用加权时注意点：1）数据不准确2）权重不准确3）可能有偏倚，不够准确4）经过时间发展，可能要调整五、第三方参与和测试程序-如质量测试系统中用第三方.是否需要第三方评估要考虑的因素：详见书P193如：资金、时间、员工水平和技能等.第三方参与的范围：详见书P193-P194如：IT服务、专家咨询等.第三方参与的缺点：1）成本高2）执行过程中人员变更3）需要监控第三方人员的服务4）执行过程连续性：一开始高水平顾问，后来会调整人员六、审计和审计追踪计划.测量过程中，要考虑审计和建立查帐索引（书P

41、196）1）传统财务审计2）过程审计3）现金价值审计4）查账索引.传统审计- “政策”职能.过程审计：检查系统是否按原计划进行，注重“一致性”（书P197） 如：数据流是否按计划.现金价值审计：是否获得了价值（书P197）如1）现金节省与花费是否相关2）是否有现金节省5.查账索引：要有文档记录，并是透明和开放的（书P197-P198）1）始于一个好的文档“项目计戈2）过程中产生的数据和摘录3）重要决定的记录4）报告5）培训新的项目成员第十一章：沟通一、在战略层、战术层和运营层的沟通和商业关系：.组织内外沟通的关系：见P205图11-11）董事：战略性一长期关系发展（未来的民展），体现在年报或时

42、事通讯，很少开会2）经理层：战术性一绩效管理，体现在时事通讯、一般文件或提示板，经常开会3）主管层：观察和更正，分析统计数据，更多的会议，电话和电子邮件，体现在一般文件和 提示板4）运作层：识别哪些地方做得不好，易产生感知.组织内不同部分都要扮演不同的角色，并为企业树立良好形象。.沟通计划是系统设计的一部分，关系和沟通都要被管理二、沟通、绩效测量和建立关系.绩效测量好处：促进业务关系，增加共同语言并解决问题，改变感知水平。详见P207.绩效测量带来的“副业”好处：其他供应商也希望建立类似关系、其他内部客户也希望参与-这些都加强了采购与供应部门的地位。三、在绩效测量系统中良好的沟通机制的重要性.

43、合同管理活动：关系管理、风险管理、财务与预算管理、合同评审，见P210表11-4.各方良好关系特点：1）关系建立越早越好，还要积极管理2）关系是灵活和开放的，同时要保证一定的业务和专业活动3）良好的程序4）注意成本（收益5）战略性合同更需要关系6）供应商要很重视合同四、良好沟通与解决争端和管理冲突.争端：多是技术或合同的问题.冲突：人际关系问题.管理争端和冲突的注意点：1）争端多是缺乏沟通或不可预见的情况2）小问题在基层解决3）双方协商解决4）规定仲裁办法5）采购经理适当考虑供应商立场6）因语言、理解和惯例等与国外供应商产生争端7）改变性格解决个性冲突8）冲突最好不要采用法庭来解决.解决争端方

44、法表：见P213表11-6五、沟通体系的类型沟通类型:书P215表11-72.沟通方法：书P216表11-8 （注意使用时间）第十二章：财务评价一、财务部门的角色和贡献.充分审查年度报告和账目：财务报表和附注、分析交易额-一判断供应商的情况和未来的发 展方向。二、进行公司财务评估的好处.三条标准：1）签约前确保供应商的财务稳定和充足2）合同执行期间，检查财务状况是否受到影响3）合同重大的修改，是否有相应的资金.财务分析的警示信号：见书P228三、是由专业的第三方还是内部人员来主导财务评价.第三方与内部财务评估的对比：书P230GE表12-2.第三方费用很贵，使用笫三方关键在于哪些承包商可以满足

45、需要四、财务评估的工具（-）绩效指标-业务运作情况有多好.运用资本收益率（ROCE）：衡量管理的运营绩效二营业利润/运用资本运用资本二固定资产+库存+应付账款-应收账款运用资本就是企业可供营运的资产净额.销售利润率(profitmarginonsales):利润占销售额的比例第十二章：财务评价销售利润率=营业利润/销售额.资产周转率(assetturnover):在给定的运用资金水平下，一个公司能够实现的销售水平。资产周转率=销售额/运用资本（二）财务状况指标：.流动比率：公司应付短期债务的能力.流动比率=流动资产/流动负债.流动比率太低-影响流动性流动比率太高-影响盈利0是标准线.速动比率二

46、（流动资产-存货）/流动负债第十三章：其他的绩效评估一、内部和外部的商业关系.在很多企业都存在的商务关系：见书P245图13-1 （压力在采购这一方而不是在供应商处）.客户与采购团队形成一种良好关系，建立一种与供应商的协同方法一-压力由供应商来承担, 见书P246图13-2二、评估活动的其他方面内容（-）金额大、复杂或风险高的合同需评估供应商的其他方面.供应商的组织和管理：一般信息、历史、未计划、厂房和设备、培训、外包和分装等.供应商的员工：技能和培训、工会组织、流动率等.注意员_匚福利等的标准不同企业的要求是不一样的三、联合绩效评估的发展.联合绩效测量的好处：见书P250表13-1. 360

47、度考核，共同评估前提:1）双方都有利的目标和利益2）分担风险3）主动寻找更好的评估方法4）主动管理相互关系.如何建立联合绩效测量：见书P251图13-31）步骤：一开如采购方和供应商各自建立自己的团队，最后两个团队会合并，建立一种跨职 能、跨组织的团队。2）任务：分析绩效数据、识别问题的原因和产生的影响，提出解决方案四、标杆管理和供应商调查.供应商标杆管理的内容：价格和成本分析、质量和质量控制流程、日常绩效和服务的交付、 管理和一般管理费用、供应链管理、员工绩效管理.标杆管理是为了找到绩效上的差距的原因，以及如何去改进.标杆管理的问题：见书P254表13-2.供应商调查-一调查问卷第十四章：供

48、应商开发和供应商账户管理一、更积极地开发和控制供应商.关系类型：对手型的、平衡型的、合作型的.关系类型不同，使用的工具也不同。.供应商管理工具：供应商指导、供应商开发和供应商账户管理。.供应商绩效测量必须是公开、透明的二、识别主要供应商的必要性.有许多企业只用非常简单的方法就可以识别关键的、战略的或重要的供应商。.识别主要供应商的方法：1）价值2）关系问题3）商品问题4）采购人员的专业知识和商务知识）政治或组织敏感性6）消除供应失败导致的商业风险.传统的四象矩阵：见P266图14-21）关键/战略物品：高价值、高风险2）瓶颈物品：低价值、高风险3）杠杆物品：高价值、低风险4）常规/非关键性物品

49、：低价值、低风险.四象矩阵法：分析采购商品的内在属性三、供应商开发.供应商开发就是供应商实施帮助.供应商开发方法：建议、财务、技术、人员、采购、供应链优势.供应商是否要开发取决于采购商的供应战略，通常只有那些重要/战略型的供应商.供应商开发注意点：1）对象是现有供应商2）需要有良好的沟通3）大公司带动中小公司4）按照标准进行5）开发团队具有多方面的功能6）针对供应商设计的7）公共部门就可以进行8）清楚开发的目的四、供应商帐户管理.供应商账户管理目标：采购方控制双方的关系.供应商账户管理的模型：1）充分了解供应商2）制定战略3）设计行动计划.供应商账户管理具体内容：见书P272-273表14-2

50、第十五章：为何测量采购人员的绩效一、绩效管理和采购人员1.对采购人员绩效管理的作用：1）提高技能和知识，开发潜能2）增强对组织的贡献3）更好的理解总体目标和战略4）高涨的积极性和士气二、绩效管理和组织1.绩效管理系统的作用：1）提高员工绩效一测量实际绩效，通过培训来弥补不足2）更加顺畅的交流和反馈-获得改进意见3）获取信息-一开发员工、团队、招聘4）程序或法律要求三、周期测量、持续测量和年度测量.绩效管理体系中，测量的频率非常重要.测量频率：持续、周期、年度四、测量与奖赏和晋升之间的联系.开发人才.提高积极性.财务奖励五、管理不善的测量方案所存在的问题.评估给予优先权.压力过大和经常被错过.变

51、化的目标和优先权.缺乏保密性.管理者不倾听.缺乏良好的信息.审核和更新失败.缺乏培训和实践六、更广阔的观点和“人才投资”1.人才投资标准几个要素：1）员工发展承诺2）定期审核所有员工培训和发展需求3）员工培训和发展行动体现在整个雇佣过程4）考评培训项目的有效性第十六章：分级目标和指标一、目标管理（MBO）：.目标管理含义：.均衡目标管理实现的两个因素:1）一套预期目标一套最低的硬性指标.正确实施的目标管理：1）各个层次口标集中的2）各个部分参与自身口标设定3）帮助参与者发现问题.员工个人目标设立的步骤：1）理解发展方向和目标2）工作描述和职责3）员工意见和部门目标匹配4）确定个人目标5）评估标

52、准6）时间表7）考察评估结果二、指标和目标以及企业计划流程.高水平的计划应在整个企业内分解.分解说明：1）公司使命-企业侧重点和发展方向2）公司计戈卜一重大问题3）业务计划一特定项目4）部门计划-一部门的年度贡献5）员工计划-公司需求转化为个人目标三、设计符合SMART标准的积极的目标.个人目标设置：不能太多，也不能太少8-10个比较好.目标的四个要素:1）主要任务2）目标3）绩效评估4）时间量程. SMART1）明确性2）可测性3）可完成性4）现实性5）定时性.测量方式：零基测评、连续测评四、目标的时间量程.不同的目标有不同的时间量程2.五种类型的时间量程：1）特长期（超过10年）2）长期（3-10年）3）中期（1-3年）4）短期（不到1年）5）每日五、目标设定中的问题.计划和重点不断变动.审核不充分.目标不符合SMART标准.信息不充分.组织控制太多.缺乏定性目标.目标太低六、目标设定过程中的信息反馈、审计和评审.日常评审：助于监督目标的运行.信息反馈：1）精确2）及时3）非个人4）经常反馈.评审意义：1）组织和个人有利2）不会有严重问题3）计划符合