工程项目目标责任制管理实施方案

1、工程项目目标责任制管理实施方案第一部分目的和原则一、目的1、保增长，促发展。2、扩大工程项目运营管理自主权，激发和调动施管团队积极性。3、实现以工程项目为单位的资金收支平衡。4、实施目标成本管理，严格控制各项费用。5、确保工程项目对公司的贡献额。6、施管团队高激励，感召和吸纳优秀施管人才。二、原则1、以资金收支平衡和成本控制为核心。项目贡献额不得为负数。2、企业利益和员工利益兼顾。只论功劳，不讲苦劳。3、治标与治本相结合。4、有序竞争。5、循序渐进，不断完善。6、“一单一策”。即每项工程由公司基于测算后，在基本管理政策一致的前提下，给予单独配套的特殊政策。第二部分资金管理一、资金收入1、项目部

2、是收取工程款和筹措项目流动资金的唯一责任人。负责与甲方、监理、总包的协调和沟通，确保回款及时到账。公司有为项目部服务和帮助的义务。2、收取的工程款进入集团财务中心（以下简称财务中心）指定的银行账户。二、资金使用原则1、甲方以工程预付款、进度款、结算款形式支付给公司的资金，%由项目部统筹安排，用于支付材料款、 人工费、杂工工资和其它工程直接费用。%由财务中心统筹安排， 用于支付税金、 员工工资和社会保险、 施工班组工人和杂工工伤保险、集团和子公司管理费用、 财务费用。具体比例按“一单一策” 原则，在工程项目运营管理目标责任书（以下简称“责任书”）中明确。2、资用使用均通过银行账户划拨。三、资金支

3、付1、项目部是资金支付的唯一责任人、负责与供应商、分包方、施工班组的协调和沟通。当预计不能兑现付款承诺时，提前做好工作， 保证工程顺利进展和正常生产、办公秩序。2、财务中心不得支付未经项目部签字同意的材料款（包括材料预付款）。下述情况除外：项目部认可材料质量、数量、单价、进货时间及付款账期等条件，由公司材料供应部配送，已签字收货、且超过付款账期的材料款。3、财务中心不得支付未经项目部签字同意的施工班组人工费和杂工工资。下述情况除外：项目部上报施工班组人工费和杂工工资支付数额已核实，付款审核流程已完善，项目部对施工班组和杂工承诺的付款时间已超过，继续延期支付不能达成共识，可能会导致过激行为时。4

4、、财务中心不得支付未经项目部签字同意的其它工程直接费用。四、资金拆借1、财务中心保证项目部收到的资金（项目部统筹部分）不被挪用，特殊情况须与项目部协商拆借，按月息2% 支付利息。2、项目部在甲方资金未到账（包括到账资金中项目部统筹部分已使用完毕）的情况下需要资金运转，可以采用以下两种方式：（ 1）与财务中心协商拆借，按月息2% 支付利息。（ 2）经财务中心同意，自筹资金，按月息2% 向资金提供方支付利息。3、项目部使用已到账的资金（项目部统筹部分）不计资金使用利息，也不计存款利息。第三部分成本管理一、目标成本共识业务拓展部、成本管理部（为描述方便以此名，非组织架构变动）、项目部就工程项目的料、

5、工、费限量、限价、限额达成共识，确定项目目标成本。二、材料供应模式：统一主材配送1、材料供应部拟定主材目录、达成共识。2、向甲方送样须由项目部确认，项目部亦须封样。3、项目部提出主材配送计划，材料供应部统一配送。4、质量、数量、到货时间与计划不符可以拒收，由此引起的工期、工费损失由材料供应部承担。5、主材价格以目标成本限价为依据。市场变化造成价格上下浮动须与项目部、业务拓展部、成本管理部共识。否则，项目部可以拒收。6、主材目录之外的材料由项目部自行组织供应或下达指标给施工班组。成本管理部、材料供应部有根据目标成本中限量、限价、限额指标检查的责任和权力。模式：自主主材配送1、项目部配置材料员。2

6、、项目部在目标成本限价内自行组织材料供应。3、材料供应部、成本管理部、财务部监督管理。4、发现以次充好、以劣充优，严重损害企业品牌形象和声誉的，项目经理就地免职，承担全部返工损失。三、劳动力调配1、项目部在目标成本限价范围内，自行确定施工班组。签订施工协议，购买工伤保险。2、工程管理部检查出质量问题，原因指向施工班组技术能力不足或偷工减料、教育无效的，由项目部限期清退出场，承担返工损失。第四部分人力资源管理一、项目管理团队组建（一）项目经理1、项目经理选聘方式：采取招标制。优先考虑公司内部人员中标，特殊情况或必要时可以在公司外部招标。重视任职资格条件（即相关证书）。2、选聘的项目经理由公司总经

7、理签发任命书。（二）项目施管团队成员1、施管团队岗位设置和编制由集团人力资源中心、工程管理部与项目经理充分沟通，以项目经理意见为主。 岗位设置和编制不得影响职责全覆盖。一个项目经理管理多个项目时，团队成员可以兼职，但工资不变。2、岗位设置和编制确定后，集团人力资源和工程管理部提供人员名单由项目经理选择组队。项目经理认为名单上的人员不合适，由集团人力资源中心招聘提供选择，项目经理参与面试。 项目经理亦可推荐人选经招聘程序加入公司。团队成员也须按政府管理部门规定取得岗位任职资格。3、项目部挑选上岗后的施管人员，待岗学习等待上岗，待岗学习期间实行待岗工资。待岗工资为基本工资+ 工龄工资。待岗期间无通

8、讯补贴，无绩效奖金，每周双休，正常考勤。4、待岗培训方式分理论知识和实践操作两部分。理论知识采取上课、作业、考试的方式。实践操作采取由集团人力资源中心派往各工程项目跟班实习，工资不计入项目部成本。二、薪酬、社保、福利1、项目施管团队（含项目经理、下同）的工资标准由集团制订，统一发放，代扣代缴个人所得税，工资费用计入工程项目成本。2、项目施管团队的社会保险由集团统一购买，社保费用计入工程项目成本。3、施工班组工人和杂工的工伤保险由集团统一参保，费用计入工程项目成本。4、项目施管团队的福利待遇标准由集团统一制订，涉及费用的，计入工程项目成本。三、教育培训项目施管团队仍须按照集团人力资源中心安排，参

9、加各种教育培训， 包括岗位资格证书取得和年检培训、考试。四、月度绩效考核和激励月度绩效考核和激励按集团相关制度、办法不变。 激励奖金计入项目成本， 负激励直接上交财务中心，不冲抵工程项目成本。五、人力资源其它规定和制度根据集团颁布的相关规定和制度执行，包括但不限于：岗位认证、考勤管理、创优评优等。第五部分工程项目考核激励一、经测算有利润产出的工程项目（一）目标利润与贡献额共识1、在目标成本共识的基础上，项目部与公司确定工程项目目标利润额。2、在确定目标利润的基础上，项目部与公司确定工程项目对公司的贡献额度。（二）考核回款、工期、质量、安全、文明施工、服务纳入月度绩效考核。（三）激励工程项目完成

10、对公司的贡献额后的剩余部分，项目部与公司的分配比例为 : ，即 %用于对项目部的激励， 其中 5% 作为某集团公司爱心基金由集团统筹，按规定用途使用。分配比例按“一单一策”原则，在“责任书”中明确。二、利润平过或亏损的工程项目（一）目标成本额和目标亏损额达成共识。（二）月度绩效考核内容不变。（三）成本降低额（或减亏额）的%用于项目部激励，某集团公司爱心基金5% 。第六部分风险责任金一、风险责任金数额以工程项目合同造价为基数， 项目施管团队缴纳一定比例的风险责任金，以不超过工程项目质保金比例为限。 具体比例按“一单一策” 原则在“责任书”中明确。二、风险责任金缴纳与退还1、项目施管团队应于与公司

11、签订工程项目运营管理责任书前缴纳风险责任金。2、风险责任金退还方式和时间在“责任书”中明确。3、风险责任金月息1% 。工程项目验收后，结算一次。之后每季度结算一次。最后一次随本金退还。第七部分工程项目运营过程中， 产值、目标成本、目标利润和对公司贡献额的调整一、产值调整1、甲方变更工程设计。2、甲方增减工程施工项目。3、其它原因。不论何种原因造成产值变动，均须由业务拓展部、成本管理部、项目部共识，形成产值调整备忘录。二、目标成本调整允许调整目标成本的因素（一）材料市场价格变动（上升或下降）1、价格变动的材料按目标成本限价计算的价值超过全部材料总成本的%。2、某种材料单价上下浮动超过目标成本限价的%。（二）人工费市场价格变动（上升或下降）1、价格变动的工种按目标成本限价计算的费用超过人工费总和的% 。2、价格变动的工种单价上下浮动超过目标成本限价的% 。（三）产值调整导致目标成本变动三、目标利润调整根据产值调整和目标成本调整，相应计算出目标利润调整额。四、对公司贡献额的调整根据工程项目运营管理责任书中对公司贡献额占目标利润的比例，按照调整后的目标利润额，计算调整后的对公司贡献额。第八部分工程项目对公司贡献额不能完成的处理方式正常状态下不会发生贡献额不能完成的情况。以下非正常原因可能导致贡献额不能完成。1、人力不可抗拒的因素：战争、自然灾害。2、甲方破产，丧失履约能