顾客对产品及供货商的要求

1、本文将通过行为心理学结合市场营销全面分析中外采购商不同处境下的心理状态题记下午在展会交流发了个帖子是教大家怎么面对采购商，晚上写这个帖子是教大家如何去采购，虽然立场不同但总体观点还是一样的：产品吸引眼球。不知道各位采购朋友买东西是如何处理的，但从我在论坛看的帖子而言，不少人走了很多弯路。虽然没有参加过采购培训，我想各位也是做了多年外贸有丰富的产品经验才会去做采购，确实如此，但合格的职业采购商就是我下面将提到的。一、分析产品市场这个也是我在各个帖子里提了N次的东西，为什么我那么看重这个动作，因为可以节省你60%的瞎逛。假设你是某集团驻中国采购，本身已经是个十足的品牌了，没必要再去开发新的市场，那

2、在中国这个是行不通的，突破开展瓶颈的关键就是在大陆有个好的代理商。无论是老外还是你自己，要适应这个全球化的社会，对工厂的要求非常的高，为什么那么多人一直抱怨找不到好的供给商，原因就是工厂根本无法拿出象样的东西来符合这个飞速开展的经济。中国特有的经济特色导致很多外贸公司，工厂，物流公司，或者周遍效劳型企业都无法获得足够的市场份额，大蛋糕也就那些公司在瓜分。现在作为采购而言，如果你的身份是集团、是知名品牌企业在大陆采购，很简单的在GOOGLE中找，能做的起GOOGLE推广的厂商首先在信誉度上让你放心，其次资金周转也不是问题。我不喜欢在B2B上找就是一个原因：我发的寻盘会让我一天收到上百封邮件，来自

3、中国各地，但真正符合我要求的只有5-6个而已。如此多的邮件会影响我浏览的心情，从而影响到后续邮件的浏览与筛选。因此我选择用搜索引擎来筛选供给商，通过EMAIL发过来的东西，会让我疑心是病毒而不会去点击附件，而通过搜索引擎出来的东西是直面的网站，上面有我所需要的产品和渠道。OK了，在我筛选出来的公司里面，通过其英文名称在给我发邮件的EMIAL当中找，如果没，那就批量删除邮件大局部邮件写的都大同小异，浪费时间，如果有的话，就留下中意的供给商。前期筛选过程完毕后，用几天的时间分别回复来信，并告知真实情况不少人懒得回复导致供货商不停地发邮件，然后你就塞进黑名单，因为你删除的邮件会在垃圾箱里，不要急着删

4、除，先大致浏览下有没有后备供货商，然后再别离到收件箱中。其余的就按照我的做法分别回复，你也可以不回，如果你觉得没精力这么做。在你选择适宜的供货商以前，要给自己一个底线，什么样的供货商是自己需要的。通过网站所表达的内容缺乏以证明这个供货商符合你的生产能力，那什么标准是你所需要的呢。例如流畅的供货能力，准确的交货时间，厂房的安防设备等。前面我提到了一个全球化的供货能力，比方我是个美国服装公司的采购，我现在需要在大陆找家企业能帮我生产东西，并及时地交到各个国家的分公司以便出售。那一个缺乏有效管理的供货商，没有CRM没有ERP等，你无法想象这样混乱的管理能让厂商面对大笔订单依旧保持活力。SO，现在你告

5、诉自己我要一个怎样的供货商，那就是具备全球化供货能力的厂商。但是精明的采购不会把路停在一个地方，于是他会在中国的周遍国家留下后路，一旦有无法及时供货的现象出现，会在印度啊泰国啊马来西亚这种地方下订单。而且选择怎样的国家进入也是需要斟酌的，关税问题，品牌问题，市场饱和度问题都是采购在进军市场前需要了解的。作为一个跨国集团的采购，中国确实是个丰富的蛋糕，但是你也应该建议你的上司在周遍国家也做好准备。比方从中国到美国，服装有大量配额而香港等地是没的，那你从中国采购就非常失策，虽然现在转口贸易等非常流行但本钱上还是会增加很多，采购商考虑的是综合价值而非单一的市场价值。所以在香港的企业成为中美，中欧两大

6、市场的翘板，国外采购商会通过香港公司来华采购，因此养活了一大批离岸公司，通过合理避税以及配额来满足市场需求。那么一旦这个供货商满足你的根本需求时，还需要做什么，那就是选择采购渠道。一个有销售意识的采购商会同时在中国设立几个办事处，然后由一个总代理去负责，既然没那么多精力去联系五湖四海的厂商，那选择各个地区的行业龙头老大就势在必行了。如果你需要采购筏门的话，都知道温州那边做的不错，要采购钢管/轮胎，那青岛天津那边就不错。SO，选择供货商以前要对中国品牌市场做个详细的分析，清楚自己到工厂去买什么，是买杂货还是买品牌，买的东西在国外又是一个怎么样的售后市场。大局部采购只考虑公司让我来买，我就买什么，

7、但你有没有想过买了这个工厂的产品，是不是会影响到外乡市场的销售。比方A商原来在日本有个代理商在卖他的产品，你采购了A的产品去日本卖，会发现根本就卖不动，因为你不了解A原先的代理商在日本的实力如何，销售策略如何。所以不少老外都要求供货商同意自己做外乡代理的原因就是这个。我们采购产品前必须了解下这个产品在自己的国家有哪些人在卖，卖的如何，顾客满意度如何。如果产品卖的很好，而你贸然在中国采购，那就是败的一塌糊涂。于是我就得选择B，这个时候在供货和交货能力上没有充分得时间去做功课，于是各种不理想得问题就跳了出来。采购采购，可以把这种工作看成一个篮子，把各种符合你要求得东西放进去。如此形象得过程就是暗示

8、着把不合格的供货商踢出去，有个圆圈，但不是任何人都可以进去，这个圆圈会根据主人的喜好时大时小，那么要成为这个圆圈里的常客，供货商需要做的功课决不会比一个大学在校生参加的考试那么少。2# 游走边缘 回复日期： 2007-1-7 21:56:00二、整理供货商信息既然都急着想知道中小型企业如何进行采购，那我就瞥开跨国集团先就这个问题稍微探讨下。符合中小企业模式的因素有：人力资源稀缺，网络推广滞后，经营思路陈旧，产品替代缓慢，市场构造混乱等。一些列固定因素直接把采购钉在墙上动弹不得，不少企业的员工只有4-5个人，类似刚成立的外贸公司，OK，那就先谈下他们的现状。由于中国外汇及外贸政策的漏洞，让一大批

9、不符合企业标准的代理商把出口搞的水泄不通，每个人都急着要完成巨额的代理指标才能让公司存活，而这样的企业自然也要做点外贸性质的产品，因为其本身没有“有特色的产品，都是在各种B2B网上，或者通过朋友接单，他们和SOHO一样属于绝对的中间商，这个区别于工贸一体化的外贸公司。试想这样一个什么都拿不出的企业如何面对浩瀚的市场呢。除了本身通过代理来赚钱外，其他根本就没法赚到保本的钱，而倒卖差价也不是长久之策。那作为一个管理者，这个时候就要撇开一切观念，重新理解品牌概念。大家都知道一个产品的完成，不算大型工厂，很多是需要不同地区的工厂同时打造的，而这些工厂是没有网站没有什么竞争优势的，长期的内贸让他们变的很

10、懒，惰性十足。那我们现在处于一个什么样的地位呢，就是一只羊站在潘帕斯草原上，却不知道该吃哪颗草，哪颗看起来都能吃的状态。你就是这只羊，环顾四周能发现什么呢，就是在这么大一个生物链上无从下手：你怕吃了会拉坏肚子，或者会迷恋上这块区域。中国工厂持续供货能力的退化让你这个采购无法去相信这样一个工厂会给你往后的订单带来什么后果，你是无从得知得，但是你可以预测。任何产品，订单，交易，思想都有个可变性，也就是复杂性变化。从简单得来说，复杂性变化就是任何影响整个订单会发生得因素；完整地说，就是你作为一个采购在向老外要订单前，必须清楚这个订单我会从哪下手，上海？深圳？天津？还是某个城市，这些城市里得厂商在向我

11、供货或者报价时会发生得不可预测得因素，比方：说好不变得原产品价格在订货时疯狂上涨啊、说好1个月交货变成2个月甚至3个月交货啊、原先铺好得关系网因为对方主管辞职而功亏一篑啊。等等都会影响整个采购链，我们必须时刻有个价值链和采购链得观念，价值链指得是供货商能提供和交付给我们使用得产品和这个供货商通过这个生产行为让采购商信服得理由，采购链指得是我们面对供货商能让他们满足和保持持续生产得积极状态，而产品是双方争执得重点，也是成为采购链最重要得一个环节，一系列得行为都发生后在面临装柜时才发现产品包装，本身质量有问题是让采购很头疼得问题，而许多采购就如我上面提到得那样由于人力资源和经费紧张不可能坐飞机从南

12、到北，从西到东，坐火车又赶不上时间。因此对于这些一无所有得小企业来说，事先能预测到对方会发生得变化就容易得多了，如果这个产品1个人完不成，那就同时给5个人去做，在地理位置上靠得近点。尤其要记住一点，没有一个供货商会为了小货丢弃VIP客户，在面临各种国外节日得时候他们会获得不少订单，而这个也会影响到他们得供货时间。SO，你去采购得时候，第一个要记下他们得生产周期，比方在某个季节比拟空，某个季节比拟忙，这样，当不同得供货商聚集在一起得时候，你会发现把那些资料排好有假设干工厂在某个时间段内是真空状态，什么单也没得那种。而这些供货商可以把他们独立出来。插个题外话。上海有几个区就有几个区级图书馆而他们是

13、联网得，你从图书馆得查询书库里会看到某本你喜欢得书在归还状态，而等你去得时候却怎么也找不到，为什么呢，因为你在浦东借得书可以还到宝山，也是归还状态。这个告诉我们一个道理，客户不会停留在一个地区，而且他也不是一个只经营一种产品得单一型客户，那一旦我们无法供货他就会溜到其他地区去。这个时候你需要了解客户在国外可能的销售动态，了解到那个周期你再比照手上供货商的真空周期，如果相符那就把订单放到那些供货商的手上。但是一个成品是不同附件构成的，而你所找的供货商只能满足一个条件，余下的怎么办呢。假设你找了5个供货商满足你的订单要求。A/B/C/D/E，而你的成品需要8种附件才能拼在一起出口，5个供货商每人只

14、能完成一件产品的生产。NOW，要是事前你考虑过这种风险的存在就会对那些流水线做个特意的归列和调查，有哪些供货商的生产设备到达生产2种产品的要求，每个企业都有一个主营产品假设干附属产品，这里就要用到我强调的情报科学了。对于5个供货商各自拥有2个流水线，你必须要求工厂业务员准确的说出流水线的使用寿命和周转速率，为什么我要说这个，一旦有一个工厂提前完成了生产要求而且他的流水线有足够能力上另外一种产品的话，就可以节约时间。在另外一个帖子里我说过复杂性本钱制约着供货商改变供货能力的原因，就在于无法缩短供货时间，原本可以生产2-3个产品的时间却因为流水线使用不到位而丧失了时机，也影响了采购的信心。所以在接

15、单前，作为一个小型企业的采购必须对供货商的流水线有个足够的了解，通过流水线的详细资料把目标供货商根据流水线来排位，然后根据他们的生产周期排位，在列出一个真空周期后，看这个真空周期当中的流水线是否满足你的需求，如果不满足继续寻找，直到有假设干供货商的流水线和真空周期符合你的订单要求，那就可以简单的下订单。至于如何计算本钱不是我能力范围之内的事，我不是个采购，我只从方法上教你们。数学上有交集的概念，所以找供货商也是如此，画几个圈，根据产品特性和工厂规模分类，然后看进行组合排列，哪些能交在一起的保存，哪些怎么也无法交的就放一边。先搜集交集供货商的资料，做到心理有底知道该安排多少量的订单，确保能全额完

16、成任务，剩下的就在并集中找备用供货商。这样有一、二、三等依次排列的备用供货资料，确保你整个生产周期都能保证按时交货，而按时交货是国外客户对大陆企业第一个准那么，第二个准那么是产品质量，这个往后再谈。3# 游走边缘 回复日期： 2007-1-7 21:57:00三、不要为了1个客户浪费10个客户对于70%的采购来说，真正是代表跨国集团做区域采购的其实很少，很多都是老外来了订单然后就忙着去工厂购货。就拿采购版的假设干帖子来说，一个说墨西哥集团来采购啦，4000多点击回帖众多那个热闹啊，很有狼来了味道，你说他真的采购嘛也对，但如果只是刺探大陆市场呢，不少客户会以大定单来压制中国供货商的利润，虽然中国

17、的市场份额大但缺乏以大的能养活每个采购，何况有的公司采购和业务其实算一个概念，接了单然后就去采购。狼来了的道理大家都懂，但为什么每次狼来了咱这些采购朋友都急着上去抢呢，根本原因还是难得有个食物过来不抢对不起自己的腰包，做业务做采购的你和他提到个人利益了就给你眼红，杀的兴起谁管你的单是不是真的。因此做采购的必须学会丢弃客户，分辨客户的订单可能性。就拿沃尔码来说，虽然在中国已经有不少代理商在帮他做事，如果他有新的开展动向一来到大陆就撒网捕鱼，100个200个300个，甚至更多方式的去批量筛选供货商，这种客户对采购来说就只有1%-5%的可能性去抓下来。说穿了咱这些做采购的无非就是外贸公司的业务员，中

18、国这么点集团除外剩下的企业谁有多余资金去养那么多人，只能自接自采自出，精力花费不少但什么也抓不下来。采购根据自身企业的资源去筛选适宜的客户是势在必行的，我这个公司100人，OK，像样点那我这个做业务的就有信心接点大单，我要是只有10个人的公司不说NIKE就拿三流四流的品牌公司来华采购咱这些人也奉陪不起啊。一种是国外采购，一种是大陆采购，身份地位立场都不同。今天我不谈为集团做采购的，就说替外贸公司采购的，站在这个高度方圆数百里都一目了然，但还是急着像投胎似的，今天没单啊明天没单啊，日子怎么过啊。这种牢骚都发过，那是不是可以改变下方式呢。你们扪心自问看到一份订单想到的是啥？有没有去整理下这个客户资

19、料？有没有花点功夫去分辨下做下这个客户的时机有多大？啥都没想吧拿了询盘就跑工厂问价去，可以吗可以，合理吗不合理！在你看到这个订单的时候你得清楚这个公司是干什么得，做法兰的公司温州多阀门也做的好，那你说同样的询盘，一个天津和一个温州供货商竞争客户，老外倾向于给谁单子，温州吗天津吗，错，很有可能下到上海去了。为什么，天津的业务员不熟悉南方市场在报价上失去先机，那温州为什么做不下来呢，因为温州这个阀门太多了，不清楚同行业的竞争状况，上海为什么能做下来，因为他综合分析了温州阀门市场和全国各地经销商的销售状况，大致了解了客户有可能会从哪采购，从哪个公司采购，事先做个准备，看到自己根本没能力做的宁可就不接

20、，然后和客户说如果有其他产品可以合作下。OK，那再来看其他两个供货商，天津的价格没优势就在工厂那拼命压价，一分价一分货压到最后产品质量可想而知，即便第一票做下来往后实在难以维持产品质量客户自然就走了；那温州的呢，产品是好价格是廉价但在假设干企业中产品价格不是唯一竞争优势，他不能提供一种持续供货力，而其他公司价格比他贵但能持续不断地满足客户需求。上面的例子告诉我们，作为一个采购得清楚客户得需求，和客户的客户的需求，还有就是竞争情报得优势。企业缺乏战略竞争导向，根本就不会去管接了单以后怎么办，我采购了东西下一步该做什么。就拿上海得那家企业来说，我阀门做不下但我清洁工具做得很好而那个客户又想翻开中国

21、市场，那这就是一个战略合作关系。咱和客户一种是普通生意关系，不涉及任何交流；一种是伙伴关系，双方就产品得开发，推广，维护有多方交流；一种是战略合作，双方互相派业务员到对方公司学习，或者派个工作小组指点下彼此在运作中的差异。所以对于外贸公司来说，不要死盯着一个产品做，做进口肯定有出口，做出口也会有进口，每个企业必须保持双向并进。既然上海的业务说阀门我做不下来，那我告诉老外我可以做你在上海的代理，帮你开拓华东市场。这样一来，你丢弃一个100万的订单却很有可能获得1个亿的市场份额。联想收购IBM个人电脑就是靠最初帮对方卖PC卖出来的，所以对于一家无任何价格优势的外贸公司来说，选择一个战略关系客户是很

22、有必要的。因为你不用去考虑生产这个环节，你帮他做进口，同时你也是在向全球开展进口关系，因为你帮这个企业做的好了，这个圈子很小不用几天就传出来说某家企业做代理做的不错，可以找他试试。做到这里，我们再回过头去看阀门，这个业务可以和老外说既然我帮你开发华东市场，不如阀门这块我也负责了：一来解决了价格问题，二来解决了市场问题，三来解决了产品关联问题。为什么说解决产品关联问题，因为你是做清洁工具的而阀门也是需要清理的，SO，你通过做进口开发国内市场然后再通过自己的核心竞争产品联合附属产品开拓出一个新市场。比方，你的客户是美国的，你把阀门的订单交给我做，我把清洁器在美国的销售权授予你。合作到这个地步，业务

23、员根本不用担忧工厂会跳过去直接合作，因为他没这个意识，而你有这样一个核心竞争意识。上面我说的是理想状态下的合作，100个企业或许只有10个甚至10个不到的公司能这么做，因此我强调了不要吊在一棵树上。像加勒比啊非洲啊中东啊，一些落后国家我们担忧信誉问题是必然的，但没有风险就没有将来。狼来了真的不适合我们，只是给几个大集团知道下咱来买东西了，你们做做准备啊。我们的注意力是放在N流品牌上，做一个品牌代理而不是做单纯的采购，天下没有免费的午餐。我的意识各位明白？其实在大陆任何一个人都有时机获得数百万的订单，但是只有几个人可以获得几个亿的市场份额。结尾时赠送给各位采购一个比喻拥挤的车道上，而你会议时间赶

24、不上了，会不会走到大卖场中买辆自行车呢。PS：原创福步论坛，转载请注明。4# 游走边缘 回复日期： 2007-1-10 20:54:00四、效劳好你的客户了吗一直大家都在讨论怎么向工厂买东西，顾名思义采购就是买入单方面的行为，而不是去想能卖出去多少东西。有的朋友说采购的范畴很大，确实，我不可能照顾到每个细分市场中的采购立场，只能挑集中的例子来说明。效劳得概念是啥，翻下词典都知道，但采购的效劳是啥，谁能给个精确点的答复，都目瞪口呆地看着发问者：采购难道也要讲效劳吗？我是货主啊，应该对方效劳我才对。从道理上来讲是这样的，但从战略开发的角度上来说你采购工厂的货只完成了一半的工作，对自己来说我任务完成

25、了但对老外来说你没有完成。你除了帮老外买到了想要的东西外，那还能给老外什么惊喜呢，下面的问题你又考虑过几个呢1采购的货物在国外卖的如何，畅销还是滞后2消费群是否满意这样的产品，有没有发生过投诉抱怨的案件3老外是否向他的朋友推荐过你们公司4是否有国外传媒开始关注你的公司并做报道其实有很多问题都需要解决，上面提出4个目前状态下必须解决的问题，也是采购们不会去考虑的问题，这个是老板的高层的事，和俺无关。问题就在这了，要是你的老板没意识到这点，而其他竞争公司有这样的意识，哪怕你签了1年的合同客户也宁可付你赔偿金而转向别的企业。 客户流失是很头痛的事，而采购是一个缓解的筹码，区别于外贸业务那种中立性质企

26、业，你作为国外公司在华采购，你的立场是如何效劳好客户，这个知道就可以了。买卖谁都会，但一个企业不会整天都这样做，他会有战略安排。从老外选择一个公司作为其在大陆的采购，符合他标准的另外一个因素就是这个采购商能帮我解决问题，这个是最根底的，从这里开始客户开始体验大陆公司的效率和效劳。1我给你发了指令，你是否完全按照我的要求去做。2是否及时办妥访华需要的资料，选择的运输工具和接待场所是否让客户满意这个乘飞机的人有这种体会3在交单过程中，有无产生影响终端客户正常贸易的行为AND SO ON要陈述的疑问和要解决的问题有很多，提了4个问题和3个感受，归结在一起就是有无让客户感受到选择你作为采购公司或个人是值得的。最重要的是体验你的效劳，这个和客户忠诚度是挂钩的，如果一个公司面对5家长期合作的采购代理，边际效应告诉我们对某个行为依赖越多那这个行为反应出来的价值就越低，所以为了区别于其他4家采购代理，改善你的效劳是理所当然的，只要你的效劳满足客户的需求，就是满足客户的市场和消费群