市场竞争策略与最佳策略选择概述

1、引言【本讲重点】资源的概念对策略的理解无形资源的要点成功策略的要点竞争优势能力资源的关系核心竞争力的五种表达五种竞争动力第1讲 资源、能力和竞争分析【本讲重点】资源的概念对策略的理解无形资源的要点成功策略的要点竞争优势能力资源的关系核心竞争力的五种表达五种竞争动力资源的概念资源与竞争现在，国内流行着一个名词叫核心竞争力。一般来讲，先有资源才有竞争力。资源分为有形和无形这两种资源。有形资源，确实是通常提到的人力、物力、财力；无形资源包括技术、品牌、声誉，甚至包括人际关系。有形和无形的资源构成了一家企业的所有资源。依照这些资源来进展核心竞争力，展现出来的确实是企业的竞争优势。反过来讲，竞争优势，确

2、实是核心竞争力所反映的方面，也确实是企业所具备的资源。图11 表示出了竞争优势、能力、资源之间的相互关系。图11 竞争优势能力资源关系图在进展企业的竞争优势时，通常都会用策略来执行。所采纳的策略要紧密地适应周围的环境，与企业的资源息息相关，因为资源是企业成功的条件，要与它契合，如图12所示。图12 策略、公司与环境之间的结合企业要进展竞争优势，离不开一个好的策略。那么，成功的策略应包括哪些要素呢？一般来讲，必须具备三个要素：一个长期、单纯并一致的目标，不能朝令夕改，更不能没有目标；要对竞争环境有深刻的了解，做到知己知彼，百战不殆；要对资源做一个客观的评估。因此，策略制订出来后，要有效率地执行，

3、否则，就达不到目标。图13 成功策略的组成要素什么是无形资源无形资源包括技术、品牌（也确实是商标、声誉）和人脉（也确实是人际关系）。1技术（知识）谈技术就不能不谈知识经济，因为现在是知识经济时代。专门多大企业，都设置了（首席执行官）和（首席财务官），现在还有（首席知识官）。人们常讲知识确实是财宝，而国内专门多企业却没有专门好地认识到这一点，专门少有哪家公司下设首席知识官来建立公司的知识系统。中国加入以后，专门多外企带着资金、人才和技术都争先恐后地来到中国，把中国视为世界上最大的消费市场，而有多少家外企真正有意愿把知识转移给中国呢？专门难断言，但能够确信的是：这些外企到中国来差不多上为了赚更多的

4、钞票，因为中国是世界最大的消费市场。例如可口可乐和百事可乐，是碳酸饮料王国之王，但是可口可乐公司没把它的配方告诉中国的制造商。柯达胶卷也是一样，没有把做胶卷的所有技术统统转移给中国。摩托罗拉、西门子和英特尔等大公司也同样没有把电子科技100%地转移给中国。外企不把知识和技术转移给中国的做法也是能够理解的，因为知识和技术需要自己不断地去开发，是有价的，要努力学习，用心开发才能拥有。因此，知识是一个专门重要的资源。【案例】“在北京找中关村，无人不知”，这是北京中关村的一个广告语，平均每一周就有一位国际上的来中关村。中关村当初专门火，几乎全中国人都明白。听起来像是一个高科技的重镇，事实并非如此，国内

5、经济学者张维迎的一句话一针见血：中关村事实上确实是一个村，就像一个农民今年种了土豆赚了钞票，明年全村人都种土豆一样。中关村尽管看起来专门火，事实上确实是一种农村经济。在中关村科技园区成立三周年时张维迎尖锐地指出，与巨大的成绩相比，中关村的企业产品相互模仿，显得过于低级。这证明中关村在我国并不是一个特不成功的案例，因为它本身的科技层次没有提高到世界上所常常瞩目的最先进的高水准。换句话讲，中关村的知识经济还没有达到一个最理想的地步。国内专门多公司现在都喜爱做、半导体、芯片、晶圆，事实上做芯片与晶圆差不多上特不困难的情况，它的长期投资是200亿元人民币，世界上大的经营企业差不多上在500亿元人民币以

6、上。这就讲明做晶圆、芯片、半导体，事实上要有庞大的资金和深厚的技术。而世界上在这方面有成果的国家，其技术开发的时刻都在20年以上。由此能够想像，这得需要什么样的资源、人力、物力和财力、技术基础才能满足如此一个愿望？中国现在突然间也要开始做芯片、晶圆、半导体，这难道不令人担忧吗？英特尔的广告上写着两个英文字“”，不管做什么电子产品，它的核心部件里总有一块是英特尔的，换句话确实是讲核心是英特尔。不管是硬件依旧软件，不管是产品依旧技术，都离不了英特尔，这才是强大的知识经济。英特尔在电子界里始终站在最前面，要紧靠的确实是它强大的技术。【案例】拿航空母舰来讲，航空母舰里什么东西是不能缺少的呢？美国航空母

7、舰的制造都要依靠凯创的产品，事实上凯创做的只是一个电子产品，叫入侵侦测系统。航空母舰和战斗机都离不开那个产品，这确实是它强大的技术，也是知识经济发挥威力的地点。可见，拥有知识和技术是一个特不重要的资源。假如企业掌握了那个技术，那么，小到一个英特尔的电子“心脏”，大到航空母舰和战斗机，或是一般人常常喝的碳酸饮料，都实时能呈现出技术的层次。2品牌（商标、声誉）所谓品牌确实是消费者、顾客，及所有跟企业有利益关系的人对那个牌子的产品的一种认同，这种观念叫做品牌。就如卖电脑，在国外，只要一提到或戴尔，买的人大概就同意了一半。在国内，一提到联想，生意大概就成功了一半。卖饮料的，一提到可口可乐和百事可乐，对

8、方就几乎快掏钞票了。想吃快餐，见到麦当劳的标志，就认定到里面去准没错，这种观念就叫品牌。【案例】美国波音公司往常从来看不起品牌，认为波音这么大，没必要做品牌。后来其它的航空公司越来越多，随着这些竞争对手的增多，波音公司的业务大不如前了，尤其是空中客车给他们带来专门大的压力，因此波音公司不得不痛改前非，于1999年设下品牌经理，开创他们的品牌进展，从而又取得更大的业绩。他们终于承认品牌依旧特不重要的。品牌做成功以后，会辐射到企业的其它衍生产品上去，像和圣罗兰，本来是做时装和香水的，它们的品牌出售给一位做手表的人，三个字一打到手表上，同样起到了轰动效应，这确实是品牌效应的威力。商业周刊选出的100

9、个品牌中，大部分是欧美的。全亚洲只有7个，日本竟独占了6个，另外一个是韩国三星，占世界品牌第34名。而商品市场如此庞大、顾客数量如此众多的中国却连一个都没有。这从一个侧面充分表明国内的企业在努力地开展经营时，还没有注意到树立品牌效应的重要性。也许有一天，中国的海尔、联想、长虹、希望集团等，或者其它公司的产品变成了国际品牌，那将是一件专门值得快乐的事。表11 商业周刊评选的世界十大品牌可口可乐微软通用电气英特尔诺基亚迪士尼麦当劳万宝路奔驰国不美国美国美国美国美国芬兰美国美国美国德国名次12345678910品牌价值（美元）690亿641亿512亿413亿309亿300亿293亿264亿242亿2

10、10亿世界知名的十大品牌中有8个是美国的，1个德国的，1个芬兰的。位列第一的可口可乐，品牌价值是690亿美元。微软品牌价值是641亿美元。品牌价值是512亿美元。通用电气（）品牌价值是413亿美元。经营品牌的目的确实是为了在宽敞客户和顾客的心中牢固地树立企业的高大形象。在市场中品牌本身是一种条件、优势、资源，换句话讲，一听到那个名字就几乎能够做决策了。3人脉（人际关系）人际关系对人们来讲并不陌生。进入世界500强企业的海尔集团总裁张瑞敏先生，曾经在哈佛大学讲过海尔的一些案例。他总结出一个结论：在中国做生意：第一要靠关系，第二要靠关系，第三依旧要靠关系。这讲明了人际关系的重要。中国是一个礼仪之邦

11、，最讲究人际关系，相对来讲比世界各国都更重视人际关系。人际关系本身在企业里的经营成为一种人脉。不管是政府，依旧在产业、学界，一般有人脉的人的进展会比较顺利，渠道就比较宽广，他的产品比较容易打进市场。这是一个大伙儿都公认的事实。海尔能有今天，也能够大胆地断言，人脉（人际关系）对他们来讲是一个特不丰厚的资源。因此当人们讲到中国企业国际化时，海尔成为一个不可回避的关键词，这是对海尔的一种恭维，也是对人际关系重要性的另一种阐释。【自检】请完成下面的连线题。（什么是有形资源？什么是无形资源？用箭头连起来）核心竞争力能力之争公司竞争战略的新规则什么是核心竞争能力？核心竞争能力确实是展现在能力之间的竞争。能

12、力之争是公司战略的新规则。公司、企业、集团之间，统统差不多上能力之争。竞争力一般反映在五个方面：即速度、一贯性、敏锐性、灵活性、制造性等方面。如图14所示。什么是核心竞争力所谓能力之争事实上是一个反馈回录，从顾客的需求开始，到顾客的满足为止。企业在哪些地点满足了顾客的需求，是速度？一贯性？敏锐性？依旧灵活性、制造性？都构成企业的竞争力。图14 核心竞争力的五要素1速度首先是速度。在全世界做快递最成功的公司几乎差不多上美国人，世界三大快递公司：一个是联邦快递，另一个是联合包裹（），第三个是敦豪速递（），这三个差不多上美国公司。他们把亚洲视为世界上最大的市场，而中国又是亚洲最大的市场，三大公司都在

13、中国针锋交会，相互竞争得你死我活，凭的是什么？速度。谁若能够比他们三个快递的速度更快，谁就能站稳市场，做大蛋糕，假如不行，就得靠边站，这确实是速度。麦当劳、肯德基、必胜客没到中国往常，中国难道没有餐厅吗？然而只要看看必胜客出菜的速度，再看看中国餐馆出菜的速度，就明白什么叫做快餐，这确实是速度之争。三家美国快递公司展开竞争时，曾经有一家公司做了这么一个广告：“我这辈子都可不能迟到”，后面写了一句话：“如有延误，原款退还。”它们极力强调快递的速度。【案例】铁道部在进展的进程中也发觉，假如铁路再不改进他们的速度，迟早就要被飞机所取代，因此铁路也开始提速。他们的广告词是“今生一日还”。借用了李白的古诗

14、，“千里江陵一日还”，确实是讲长达1000里的路程，现在也能够一日到达了。从北京西站到深圳，24小时就能够跑完2300多公里，和以往的运输速度对比一下，真是比过去快多了，这讲的也是速度。品牌战略的实施之一是提速，从铁路到航空，到快递，到麦当劳、肯德基、必胜客都在竞争速度，谁赢得了时刻谁就占有了市场。【案例】麦当劳在速度中确实下了许多功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，能够免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。因此他对柜台小姐讲：“真惋惜，买两次都没有喝到可乐。”那位小姐难道讲

15、了另外一句：“先生不要气馁，多来几次就会喝到了。”事实上麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在那个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。2一贯性所谓一贯性确实是从老总到伙计，都以客户为中心。有的企业，名义上是以客户为中心，但实际上恰好相反，越是在上面的领导，大概越重视客户；越在底下的越不重视，到门口的门卫，大概就更不重视了，这就没有一贯性。【案例】南方的总经理有一次跟小李谈天讲，他到中国七八年了，刚来时送一个零件一天就能让客户拿到了的，七八年下来现在竟要7天才能拿到，看起来每多呆一年就要多一天。他专门幽默地讲，看模样还真得早点离开中国才成，免得在中国再呆

16、10年以后就得改成10天了。这表示一家公司在壮大时，不明白如何样接着保持一贯性。一贯性弱下去了，对客户的紧张感就没有了。的产品事实上一直都专门不错，然而它现在却濒临破产，这是一家企业的悲伤。一家公司大了，从老总到伙计都应该重视客户，顾客是上帝，这一点千万不能不记得。小李有一次在上海必胜客吃饭，客人专门多，排队专门长。当时小李刚要掉头走，楼上冲下来一个人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看模样大概是主管，他站在小李的后面，像母鸡带小鸡一样的笼络着人心。他这么一讲，小李有点儿不行意思走了。然而小李内心依旧想走，紧接着楼上又冲下来一个小姐，手上拿了一个小篮子，里面摆了专门多的冰淇淋，一人发一个。

17、小李一拿到冰淇淋，就开始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。只是还确实专门快，吃完冰淇淋，就轮到小李了，这实际是客人的一种焦急心态，事实上并没等专门长时刻。由于他们的拦截、补偿，顾客就心甘情愿地排队等候了。在一贯性方面，最值得称道的是麦当劳，麦当劳一般与肯德基比邻相居。假如遇到肯德基生意特不行，客人特不多时，麦当劳的小姐就会在窗口上露出脸，不断地招呼客人，直到客人掉头回来。从他们的老总到伙计，都特不注意招揽客户。而国内的企业都把客户称为上帝，最流行的一句话是“客户是上帝”，嘴巴尽管也常常如此讲，但没有几个能真正落实到行动的。这就没有一贯性。3敏锐性市场中一旦稍有变化，就要敏锐地感受到。这确实是

18、敏锐性。【案例】星巴克没有到上海之前，上海人也喝咖啡。但随着星巴克的出现，星巴克已成为上海人追忆往昔那种十里洋场的风光、消遣和娱乐的理想场所了。它在上海经营特不成功，一下子开了十几家连锁店。尽管星巴克不是上海惟一卖咖啡的店，但星巴克做得最好。它采纳专门多种方法来吸引消费者。举一个例子，2002年中秋节时的星巴克月饼，围绕着中国月饼的是它的星巴克咖啡，尽管星巴克不是制造月饼的，但它能够跟月饼挂钩。这种多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦东黄浦江边有一家星巴克，这家咖啡店的环境景色专门美。在落日时坐在酒吧里，一边品着咖啡，一边观赏着落日时的繁华喧闹和华灯初上的迷人景色。天边彩霞满天，杯

19、中咖啡香浓，想这是一种什么境地呢？再看星巴克的营销观点：“我们亲自为消费者选择咖啡豆”，从最稀少的蓝山、魔卡、巴西一直到维也纳等各种名贵咖啡，他们都在努力地帮顾客选择咖啡豆，这确实是它的一种文化。最重要的是星巴克提出的第三空间理论：“人有两个空间，第一个是办公室，第二个是家，假如你厌倦了你的办公室，烦透了你的家，快请到星巴克第三空间，去享受你的生活”。这确实是星巴克文化。想想，一个人假如不是呆在办公室，也不是呆在家里，而时常呆在星巴克，它要赚多少钞票！这就表示它的第三空间策略打得专门好，这确实是所谓的第三空间文化。什么缘故星巴克能想得到这么多，因为它有敏锐性，专门敏锐地发觉什么是中国的新消费文

20、化，什么是中国的新新人类，他们提倡享受第三空间，这确实是敏锐性的一个方面。4灵活性任何东西都要具备弹性，有些东西不是一成不变的。在国内最近搞家电价格赛，风起云涌，大伙儿都在争相挥泪降价。试想假如一家公司的产品销售已困难到不得不降价时，显而易见它确实再也没有其它更好的方法了。尽管产品销售已困难到不得不降价的地步，但对业务员而言，出去跟客户谈生意，也绝对不能一开始就谈价钞票。在客人还没有了解产品价值往常，不要立即跟他谈价格。他只有了解了产品的价值，才会同意你的价格，否则他在跟你谈价格时就会对你的产品感到无所谓，把它当做不重要的产品，当成不值钞票的地摊货一样地杀价。【案例】摩托罗拉的弹性经营。摩托罗

21、拉手机在世界排名第二位，仅次于芬兰的诺基亚。摩托罗拉从不杀价，因为它明白一杀价就要变成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，因此摩托罗拉自己举办了另外一个活动“七天试用，不中意退还”。不是什么东西都能杀价的。结果摩托罗拉手机销售火爆。想想看，假如有人腰上挂了一部手机，最新款的摩托罗拉，然后让他的朋友亲戚，男朋友、女朋友、爱人统统都看了专门多次，7天不见了，问到哪儿去了，还给摩托罗拉了，没钞票，你敢如此讲吗？因此摩托罗拉讲，我就怕你不挂，你这么一挂，你就跑不掉了。事实上摩托罗拉自己差不多试过了，7天以后来退的不是没有，那个百分比专门小，他大胆做下去了，结果销售火爆，每个人的腰上都挂了一部摩

22、托罗拉手机，成功了！因此什么东西差不多上弹性的，不是靠杀价。16年前，可口可乐曾试过一个口味，但没成功。最近又卷土重来，重新设计出一个新口味，这是它的秘密武器。这种新饮料香草口味被称之为旗舰饮料，是可口可乐的招牌产品，只是，那个策略能否成功现在还不能言之过早，然而至少16年前的教训后，它推出香草口味的可乐，显然是冲着百事可乐来的。这是它的弹性打算。美国波音公司是航空业里的老大，实力专门强，但自从出现欧洲空中客车那个强大的对手以后，那个老老大的压力就开始了。想来想去它终于想出一招，叫做移动生产线。移动生产线确实是流水线，大伙儿都明白，电冰箱、电视机、彩电、空调等，大概都能够移动，但飞机也拿来移动

23、，真是专门难想像。在生产治理学里，每次一讲到飞机和轮船，都称为固定位置，差不多上固定在一个点上，人家来将就它。这次波音公司真是疯了，把飞机也敢拿来移动，开了移动生产线，讲是挑战空中客车的秘密武器，讲如此能够降低它的生产成本。波音公司究竟能不能因此举而降低成本，现在也无法预知，但至少我们明白他们通过一个测试，认为这件情况值得做，他们做下去了。不明白波音公司这条移动生产线是否确实能替它降低成本，但好歹这是一个弹性，这是没有方法的方法。5制造性中国古代有专门多伟大的发明，其中最有代表性的是火药、指南针、造纸、印刷术等震惊世界的四大发明。然而现在的教育方式却大大抹杀了中国人的制造性，缘故是发明出来以后

24、没有接着进行改革，接着创新。世界上有三种公司：第一种是追随者，跟着潮流走：第二种是生存者，预见之后做改变；第三种是自己制造改变，也确实是领导者。图15 世界上的三种公司形态从改革开放到现在，不到20年的时刻，真正生存下来的企业有几家？专门难讲。人们常常讲的大企业，都没有超过20年。差不多上刚刚成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。谁是世界500强？中国企业哪个先到里面去？哪个第二个到里面去？哪个第三个冲到里面去？哪一个被踢出来呢？能进世界500强因此是头等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出来，才叫过硬的真本领。自己能领导创新，能制造突破，那才叫做领导者。【案例】北京和

25、上海差不多上国际化的大都市，差不多上高楼林立，但只要略微注意一下，就会发觉北京的建筑差不多上高高大大的，一块一块的，看起来巨大的石灰岩一样，方方正正的。而上海的建筑却造型专门多，风格各异。例如阿联酋酒店，像帆船一样，高321米，矗立在海滨，旁边确实是海，衬托出设计的美。还有中国做了专门多盒子，鞋盒却做得不太好。超佳鞋盒做的模样，不但有色彩，而且有条码，还有环扣，不用时还能够折叠成一个平衡的形状。这差不多上创意。美国希尔顿总部开了一个世界会议，邀请全世界的希尔顿总经理都到美国纽约总部开会。他们提供了一种矿泉水，它的瓶子看起来特不漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的材质看起来专门像玻璃一样，上面没有瓶盖

26、，高档的瓶子是不贴纸的，尤其是瓶口那个地点更是从来都不帖纸，伸长的瓶颈像香槟酒的瓶子样式一样，结果开会的专门多人都舍不得喝，讲带回去给妻子喝，因为还从没有见过这种矿泉水。这确实是创意美。有这么一句话：思维感性行动。21世纪的今天，对人才的要求，不但要有专业知识，还要有艺术感受。专业知识跟艺术情感相结合，才是最佳的思维和行为方式，建议所有的有领导者还有主管，都要有一点儿软性思维，开发艺术的创意，如此的产品才会更美。正如钻石，在化学里叫纯碳，它的物理特性是用激光照假如能90度完全反射，那颗钻石确实是确实。钻石从背面看是八颗心，从正面看是八根剑，因此叫做背面八心，正面八剑，透着灯光看就能看到。但是卖

27、钻石却不是如此卖的。卖钻石的人会用软性的思维来感动买者。例如他会在模特身上挂一颗钻石，这么一来就会光芒四射，吸引专门多买者，这确实是广告的效果，也确实是软性思维。以上讲了核心竞争力的五点要素，最后以一个案例来展现核心竞争力的实现技巧。【案例】沃尔玛号称世界第一大企业，一年赢收两千亿美元以上，他们有一个名词叫连续装卸。什么叫做连续装卸呢？确实是一种原料进来还没落地就赶着上生产线、就变成半成品、就变成成品、就开始包装、就开始发送、开始物流、开始上货价、就开始送到消费者的手上，这就叫做连续装卸。沃尔玛本身不是一家制造厂，然而想想一个东西，从原料开始到客人拿到手上，这中间要通过多少过程，能不能不落地，

28、这叫做提速，也叫所谓制造业务流程的价值。所谓的核心竞争力确实是指那个。也确实是讲人们的观念是相乘而不是相加。一家企业，每一个部门都要特不地改善，3339，假如大伙儿合作一起紧密地改善，叫做33327，这确实是相乘和相加的概念。五种竞争动力模式上面提到核心竞争能力，又提到竞争优势和资源，谈到了有形和无形资源。那个地点再谈谈什么是竞争动力。一般来讲有五种竞争动力模式。图16 五种竞争动力模式1直接竞争者直接竞争者确实是现存的一些竞争者直接参与所产生的竞争。像中国银行、工商银行、农业银行、建设银行，这几家银行都在互相竞争，他们是直接竞争者。2潜在的加入者潜在的加入者是今后可能还要进来的人或公司。如中

29、国银行之间的竞争，叫做现有公司之间的竞争。随着中国加入，今后还有更多的外国银行要加入进来，展开竞争，叫做潜在的加入者。又如中国移动、中国联通、中国网通、中国电信，他们之间的竞争是现有公司之间的竞争，今后还有专门多其它像日本的，美国的，想进来跟他们一起吃电信运营这块大饼，这些差不多上潜在的加入者。3供应商除了面对现存竞争者以外，还要看看原料供应商。例如石化公司，最上游的是炼油厂，中间是石化的原料，底下是石化的产品，形成一条上中下游的供应链，每一环都会造成竞争。上面的原料供应不上，石化原料做不出来，底下的石化产品就没有石化原料可用，这中间形成一种供应之间的竞争，称为供应商竞争。什么缘故生产者到最后

30、，总要开发它的上游，生怕上游捏在不人的手上，没有方法形成一条龙，这事实上是供应商对自己的竞争。企业运作时就该想想，自己有多少原料，半成品或者零组件是否掌握在不人的手上。【案例】国内众多的电子公司都心知肚明，专门多电子零件都掌握在欧美和日本人的手上，这些东西假如总是捏在人家的手上就必定随时都会对自己造成威胁。前几年台湾地震，结果世界的芯片也随之统统涨价，因为世界芯片的70%在台湾加工，台湾发生了地震，芯片的供应上不去，造成世界各国的芯片涨价，这确实是供应商的问题。4替代品一个产品出现以后，慢慢就开始有替代品，新的东西就出来了。像手机确实是一个典型的例子。每家公司都在不断地创新，像诺基亚、摩托罗拉

31、、爱立信、西门子、韩国三星，不断地推陈出新，每年都有新款出来，因为替代品太快了。在电子界里，能够讲每一两年就要替换，这种替代极为迅速。电子学的课本几乎每年都要重改，每年都有新的资料，假如三年不看新资料，电子学就几乎教不下去，由此能够想像电子界的推陈出新的速度是多么迅速。5采购者买东西的人，即采购者。消费者的口味、偏好随时都会转换，因此采购者又给自己带来一种压力，至少在价钞票上讨价还价。今年流行开桑塔纳，明年流行开本田，后年流行开沃尔沃，也许再过几年全中国都喜爱玩奔驰、宝马，这专门难讲，卖汽车的哪个敢讲消费者永久喜爱自己的汽车？【自检】你如何理解核心竞争力？提示：书中提到的均为主观因素，你能结合

32、上下文和生活实际来谈谈客观因素的核心竞争力表达吗？如资源优势，历史积存等。_【本讲小结】本讲要紧讲了什么是资源、策略、企业的核心竞争力、资源优势等方面的内容。资源分有形和无形资源。简言之，有形资源，确实是人力、物力、财力；无形资源即技术、品牌、声誉、人际关系。有形和无形资源共同构成了企业的资源。依照资源进展核心竞争力，展现出来的确实是企业的竞争优势。竞争动力要紧有五种模式，即现有竞争者的竞争（直接竞争者）、潜在的竞争者、供应商、采购者及替代品。作为商品是不可能没有替代品的，除非你有永久的专利技术。既然这些东西统统差不多上有竞争的，那么，应如何进展自己的核心竞争力，以解决这五种竞争动力和压力，是

33、企业必须考虑的重点。【心得体会】_引言【本讲重点】资源的利用市场竞争策略的选择第2讲 资源利用与竞争策略的选择【本讲重点】资源的利用市场竞争策略的选择资源的利用资源是核心竞争力的基础，依照资源能够推断你的核心竞争力，然后才能定出竞争策略和明显优势，资源不是无穷无尽的，必须集中、有效和弹性地利用。第一，资源要集中在主打产品里；第二，市场要有效地区割；第三，要视情况而定。资源的集中利用资源不是无穷无尽的。国内有专门多名人，过去曾经名噪一时，现况都不太好，例如1994年在中国20大民企富豪里排行第4名的牟其中，排行第8名的史玉柱。1999年中国大陆首富排行第5名的吴秉新，还有第45名的刘晓庆；200

34、1年中国大陆首富排名的杨宾，位居第3名的杨荣，最近都出了一些不太好的情况。因此，正如前面所讲的，要进世界100强、500强也许不专门困难，但要能够保持专门长时刻，或者不被淘汰出局，大概不太容易。这些人从成名到失败都特不快。不管是牟其中、史玉柱、吴秉新、刘晓庆、杨宾，依旧杨荣，他们当初手上大概都有过资源，但有时资源特不分散，一旦分散，没有集中利用，专门可能就会在这一点上出问题。【案例】中国海洋石油总公司的董事长卫留成先生曾讲过一句话，讲他现在胃口专门大。他讲：“什么缘故中国企业就不能兼并价值54亿美元的外国企业？这条消息假如把它放到网上，我相信会有专门多外国企业来问。世界上想卖企业的实在太多了。

35、只要魏先生想买，我想有专门多人情愿卖。问题不是魏先生是否买得起，也不是谁想卖，问题是能否如此买？那个案例至少讲明了钞票不能不经慎重而周密的考虑就随便地花。你买了一家不该买的公司，或兼并了一家不该兼并的企业，都势必会带来专门大的苦恼。有一个名词叫债挂全售，买一家公司包括它的资产负债也要全买的。一旦买下来以后，它的资产负债结构比例到底平不平衡，这是一个问题，它的产品市场值不值得收购，是更重要的问题。美国500强企业的前10名里有两家分不是石油公司、汽车公司，另外有零售公司、金融公司、技术公司，还有通用一家多元化进展的企业。全美国十大企业中就只有通用这么一家是多元化进展的企业。可见，通用的成功不是多

36、元化的作用，通用电气不是多元化的借口。要做好企业首先应做一个一句话就能讲得清晰的企业，假如一句话讲不清晰，这家企业就有点儿问题了，就表示多元化进展得太夸张。有人问过美国的比尔盖茨，问他既然能把电脑软件做得这么成功，什么缘故不开始做电脑呢？比尔盖茨讲：“噢，软的和硬的差太多了。”比尔盖茨能够把微软做成世界第一品牌，可他连电脑都不想做。事实上微软假如做电脑，即使从软件跳到硬件也还能称之为差不多上做电脑，他却还讲软的和硬的差太多了，可见电脑不能轻意地随便做。【案例】“大海下面充满了暗礁和暗流”，这是海尔总裁张瑞敏先生在同意中国企业家杂志采访时讲过的一句话。当记者问：“联想的柳传志现在差不多开始交棒给

37、他的下一代，每一位企业家就看起来在不断地画图一样，图画完了就结束了。现在外界对海尔有些不明白，是不是能够讲，你现在正在画一个更大的图，就像变戏法只变到一半。”张瑞敏先生专门明白，大海下面充满了暗礁和暗流，然而他现在临时不能交棒，放不下心。海尔现在的产品越做越多，越来越讲不明白了。事实上海尔的电脑做得不太成功，会做彩电的人，不一定就会做电脑。张瑞敏先生曾讲，假如不谈物流，今后就无路可流，这就证明他差不多敏感地意识到物流的重要，但是他没有想到海尔电脑的困境就出在它的物流上面，他们自己的原物料供应不上，北京海尔3连锁有限公司2002年3月22日在海淀工商分局注销，这就表示海尔做电脑碰到了困境。海尔从

38、做冰箱闻名，到后来生产彩电，再后来生产电脑，现在又在生产手机。而买手机的顾客有几个敢认海尔手机？这证明海尔手机不太成功，因此海尔应集中资源，做它最拿手的质量最过硬的产品。并不是多元化的每一项都实达到良好的经济效益，关键问题是每一项是否都能掌握到它的核心技术，每一项是否都有核心竞争力。海尔电脑和手机除了没有掌握它的核心竞争力和核心技术以外，最重要的是它的物流市场也没有完全打开，不管如何讲，这两个产品能够称之为是做是不太成功。海尔最近又预备做金融、证券、银行，如此的多元化进展应了那句话：美国通用并不是多元化的借口。世界上像通用如此的多元化企业事实上并不多，能够开发得特不成功，确实屈指可数。中国的企

39、业都能够把资源如此发散来扩充每一个产品线吗？这实在值得怀疑。资源的有效利用所谓有效利用资源确实是那个市场要有效地区割。中国邮电分家以后，中国移动跟中国联通本来确实是移动市场的一对竞争者，在固定电话里也同样是一对竞争者，这中间同质性特不高，要严格地把它们区割确实不太容易。联通早在1995年就开始上项目，然而现在他们开始上，和中国移动产生了激烈的竞争。据调查，中国联通在移动市场中所占的份额是25%，中国移动所占的份额是75%。中国移动在上，而中国联通现在上。是现代的一个主力产品，是以后的一个主力产品，面临不利局面的联通是要接着开展，依旧放弃去走？鱼和熊掌不可兼得，与的冲突，对联通和移动来讲，都称为

40、市场重叠，它们两个的同质性既然专门高，想要严格地区割就不太容易。联通是一条龙，几乎电信里的每一件情况和运营都能够做，但它跟不人重叠的地点也特不多，中国电信、中国铁通、中国联通、中国移动、中国网通，这种同质性、重叠性特不高的企业，彼此互相竞争时，整个中国大江南北的所有消费者有几个能真正把他们区割呢？他们有几个是定位好了呢？目前固定电话中的中国电信是老老大，中国移动在移动通信上占优势，这让中国联通专门不是味道，因为它专门难把自己区割出来，结果它上了。没想到它的伙伴澳洲电信，2002年放弃了，开始改做，甚至在欧洲专门多国家也开始大力进展，并不做，这对联通来讲是个压力。因此，一个市场要跟人完全地划分，

41、小心的区割要做得特不明显，否则就区割不明。资源的弹性利用资源的集中利用是集中于主力产品；有效利用是要有效地区割。那么，弹性利用指的是资源是有限的，一切人力、物力、财力都要视情况而定，什么地点应多分一点儿，什么地点应少分一点儿，要视状况而定。【案例】泰国的正大集团，专门早就进到中国市场，近来它在上海的前景不妙：正大广场股权去向未卜。上海的正大广场建在黄浦江边，堪称全中国最大的广场，特不宏伟，刚刚落成时，没想到缺四亿美金。现在，四亿美元的贷款期限到了，却拿不出钞票来还，因此它不得不开始对外招资。正大广场事实上2002年就做了一个软开业，所谓软开业确实是临时开业，只启动了30%的功能，另外70%还不

42、敢启动，这是因为一方面建设没有完毕，另一方面确实是不知它的市场如何？因为它的旁边正好有两个和它有同质性专门高的企业：一个是八佰半，一个是时代广场。这三家企业都挤在上海浦东陆家嘴一带。都要抢占市场。正大广场这几年来在中国的进展效益情况并不理想，在中国做了10年，它几乎差不多上长线出击，资金统统被扣住，资金一旦被冻结，想要再多拿点儿钞票来做，正大广场心有余而力不足，它开始对不处招资。尽管他们自己讲，股权目前不是问题，但它既然上报，记者也开始采访，大概是多多少少地出现了一点儿资金的瓶颈。世界上是没有哪一家企业敢讲自己的钞票永久用不完的，这就表示资源要有效地利用。【自检】请举出你所在的公司在资源利用上

43、的弊端？提示：假如有，请指出并讲明理由；没有，请与文中讲述对应。_市场竞争策略的选择一家企业的优势确实是主打产品的竞争优势，也确实是讲，应把自己的拳头产品拿出去和不人竞争，自己的优势在什么地点，哪一点儿跟不人不同，也确实是什么是主力产品。既然是主打，优势在哪里？依照营销专家们的调查，新产品推出来以后会失败的理由是：市场分析不足，占32%；产品缺失，占23%，合起来正好是55%，占一半以上。新产品失败的两处致命伤是：没有专门好地分析市场；产品本身有问题。因此拿一些有问题的产品，再加上对市场不了解，就注定了最终要失败。那么，应如何设计产品，使它具备专门强的竞争性呢？要实现这一目标则必须做到以下两点

44、：要差异化；成本领导，假如企业的产品和不人完全一样，那么企业能够降低价格。行销学上有一个概念：自己的产品跟不人的产品假如完全一样，顾客讲不一样，那么一定一个成功而另一个失败。自己的产品跟不人明明不一样，顾客讲一样，那确实是输了。差异是顾客决定的，一旦被竞争者模仿就失去了竞争力，产品价格就没有优势了。什么叫成本领导？确实是想尽方法把成本降低，把价格降低。哪怕产品的品质及它的功能和一般的看起来差不多，然而有谁能够比自己做得更廉价呢？在这种情况下能够称之为成本领导。在成本领导里也有一句话：一旦丧失了成本领导的地位，那专门快也随之就失去了产品的优势。【案例】可口可乐和百事可乐喝起来的口味究竟有什么不同

45、？有几个人能真正区分得出来？没几个。然而它们两个的价格绝对可不能相差太远，因为喝起来的口味差不多快差不多了，就只好拼价格。可口可乐塑料瓶的供应商紫江公司的总经理曾讲，可口可乐公司的老总总是把他找去，让他再廉价点儿，把塑料瓶的价格降低，他们希望是往常价格的一半。每次可口可乐公司的老总把他叫去砍一刀，他就把卖塑料的公司老总也叫过来砍一刀，反正大伙儿一个砍一个，没方法，可见成本的压力是多么的惊人。差异化竞争喝过星巴克的人都明白里边的消费不廉价。然而星巴克照样备受人们的青睐，缘故是有差异。要享受它的第三空间，就只好忍受差异带来的高价，就这么简单。中国的麦当劳的价钞票事实上不廉价，跟美国的麦当劳的价钞票

46、一样，但依旧人满为患，缘故也是差异化，都认为那是美国文化，就到里面去吃了。等有一天人们觉得美国文化也不如何样时，麦当劳准会乖乖地降价，一直降到中国人能够同意的水准。有两个因素可能会使企业的竞争优势削弱：企业的产品只要被不人模仿得维妙维肖，那企业就失去了竞争优势；企业的成本假如被不人追上，或是不人的成本比企业还廉价，那企业就失去了竞争优势。【案例】日本山德利啤酒有句广告：“山德利啤酒采纳纯天然矿泉水酿制。”这句话不如何好，因为差异不明显，卖啤酒的人都会这么讲。后来山德利就把这则广告又改成“山德利啤酒，用现代化的酿酒工艺，而且采取全面质量治理体系”，看起来比第一次的广告词略微有点差异了，然而实质上

47、两者的差不仍然不大，因为哪一个卖啤酒的会讲自己的酿酒设备专门原始，专门古老呢？差不多上在讲现代化呀。哪个不是在吹它是采纳了，哪个不是在讲它有现代化的酿酒设备呢？差异仍然不大。以后只把发酵槽的照片放上去，还把开啤酒的机器给它做上去，事实上不人也是如此做的。差异仍然不大。因此他们又收回了那个广告，又做了一个新的广告，这一次差异略微多一点儿、明显一点儿了：“山德利啤酒选用进口的优质麦芽，德国原产的12制啤酒花，和日本空运的新奇酵母”，这谁有呀，全中国这么多做啤酒的，用加拿大进口的麦芽，用德国的啤酒花，还有日本空运的新奇酵母，就只有它山德利。就如此把差异慢慢地做出来了，它的市场自然也相应的随之慢慢地扩

48、大了。另一种立波啤酒，想了半天，也想不出自己的啤酒究竟比不人的有什么差异，他就想到他的瓶子跟不人的不一样，因此推出了一个广告：“立波啤酒，先挑好瓶，再酿好酒”，接下来的一句是：“立波啤酒，采纳世界先进的空瓶验瓶设备，经得起卫生和安全的层层考验。”尽管啤酒不如何样，但瓶子是不同的。不管如何样，这好歹也是一个差异，至少还讲得出来。竞争是专门激烈的，要讲出自己产品跟不人有差异，确实专门难。而那个差异不是自己讲的，应由消费者自己亲自感受，他若能感受出来，那就成功了。要是消费者讲，什么瓶子都无所谓，我喝的啤酒，哪怕用瓦罐装也没关系，那就完了。假如消费者讲：“啤酒都差不多，我特不重视啤酒瓶是否真正洁净，千

49、万不要在里面看到一只小蟑螂。”那么立波啤酒的那个广告就有效了。差异是由消费者决定的。差异化表现在专门多方面：采购、设计都能够差异化，制造、出货、人事治理、咨询系统、财务治理、行销、顾客服务等方面也统统都能够表现出差异化。做酒店的能够在顾客服务上表现出差异化；做贸易的能够在咨询系统上表现出差异化；做大麦厂能够在采购出货上面表现差异化；做室内装潢的能够体现设计的差异化；做机器、做汽车的能够在制造上体现差异化；做直销的，像安利、雅芳、玫琳凯，统统表现在行销上的差异化。玫琳凯有她的一套表现，而雅芳另有她的一套制度，安利有安利的模式，它们都表现出了各自的差异化。低成本竞争竞争策略要反映在两件情况上：你的

50、产品跟不人不一样；你的产品比不人更廉价。世界有两家最大的飞机制造公司：一个是美国的波音，另一个是欧洲的“空中客车”，“空客”是后起之秀，它能与美国波音抗衡，靠的是什么？是在技术方面？波音一定把空客的飞机分析过了，空客所拥有的技术波音全部都掌握了，在技术上都差不多时，剩下的就只有成本了。【案例】中国的航空公司，还有美国的西北航空公司，都对“空客”特不感兴趣，想采购空客的飞机。美国波音立即就展开调查，最近“空客”出了哪些情况？空中客车的空难大事立即就查了出来，30年来这家公司卖了2499架飞机，还有1620架没有交货，然而12年来发生了专门多的空难，11次的重大空难，死了2100人，2001年10

51、月的空难发生在纽约，2000年8月空难发生在中东，2000年1月的空难发生在非洲的城雅，1999年12月的空难发生在印度，等等，一直讲下去，一共死了2100人。死了这么多，买飞机的人得知后怎能不吓一跳。“空客”一听，立即也展开针锋相对的调查，讲波音死的比我们的更多，就把波音的空难统统调查出来，大伙儿看谁死得多。事实上这是次要的，哪一种飞机没出过事故？！最重要的是产品的价格。不久前，欧洲最大的折扣公司要买飞机了，波音和空客为此而竞争得你死我活，最后空客击败了波音，抢到了60亿美元的订单，一共是120架飞机，2007年往常全部交货完毕。有人做过专访，波音亲口承认空客这一次卖的价钞票比波音廉价，讲穿

52、了确实是靠成本优势。因为空客所拥有的技术，波音统统具备，它是完全靠成本优势才拿到这张订单的。试想假如空客失去这张订单，就意味着空客将永久和低成本市场无缘，空客的发货量第一次跟波音平起平坐，凭的确实是成本优势。这次抢到订单，就证明空客的竞争优势在于成本领导，在飞机制造业，它要居于成本领导的地位。总之，竞争优势应分成哪几块？正确答案是分四个象限：产品是现在的，市场是目前的，叫做现有商品应付现有市场，企业要进展的策略就只有不断地渗透，可称为渗透策略；产品是现成的，市场是新的，确实是不断地开发新市场，称为用现有产品应付新市场；产品是新的，市场是现在的，那叫开发产品线，叫做用新产品应付现有市场；产品是新

53、的，市场也是新的，叫新产品应付新市场，称为多样化、多元化、多角化的策略。这四个策略可能都会碰到，事实上讲穿了确实是两件事：做出企业产品的差异化；表现出企业产品的成本。图21 竞争优势示意图【案例】有一次王先生从不处办完情况回到一家酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶矿泉水，也没有注意是什么牌子，就咚咚咚喝完了，喝完才发觉是法国伊云矿泉水。他就开始后悔，因为那瓶矿泉水在酒店里的价钞票高达40元一瓶。结果那天晚上他不得许多吃一点儿！伊云矿泉水什么缘故敢卖40元人民币？那个矿泉水与不的矿泉水差不在什么地点？这是因为：这种矿泉水是来自法国阿尔卑斯山的山头；矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川

54、岩层，每一滴都通过200多年的矿物质岩层的天然过滤；每一瓶伊云矿泉水，都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装，没有通过任何一个人的手指头，因此它要卖40元。自从明白这件事以后，他心中多少能够释怀，那40元钞票没有白花。事实上伊云矿泉水是1789年发觉的，到现在差不多200多年了，在世界上120多个国家销售。这确实是它的差异化。法国的伊云小镇上的人们，确实是仰仗这种矿泉水活下来的。诺基亚手机所带来的效应能够养活芬兰的人口，整个芬兰国家就靠诺基亚手机，整个法国伊云小镇就靠伊云矿泉水。我国这么多矿泉水，哪一个能讲出它真正的差异化？讲不出来。那就只能乖乖地卖两元、三元，最多五元，超过五元在超市就没人摸了。

55、差异化不明显，只好同意低成本、低价格。行之有效的策略联盟1策略联盟的重要性尽管在策略中谈到要把资源拿出来有效、集中或弹性地利用，但怎么讲资源有限，有时不得不采取策略联盟的做法。所谓策略联盟确实是利用不人的资源。在自己的资源差不多尽可能地集中、有效和弹性地利用之后，仍然不够。只能再利用不人的资源、产品、服务、资金、渠道、技术，这都叫策略联盟。【案例】台湾的一家钢铁厂生产一种轴，叫拉铉，拉铉时中间的洞比较大，两边的洞比较小，这种拉铉机在全台湾也没有几台，每一台都专门贵，因此钢铁厂不可能去买一台拉铉机专门去做这种轴，因为该厂一年只做4个。因此该厂只好找有关部门，空军制造飞机的部门有一个如此的机器能够

56、利用，这家钢铁厂宁愿出点儿费用，出比一般平均成本更高的费用去利用对方的机器。拉4根轴，而不买这么贵的机器和设备，这确实是利用了不人的设备和技术。新东洋公司是台湾人在岛内的投资，生产了专门多的食品，但它的渠道不像安利公司那样宽敞和迅速，因此新东洋公司就利用中秋节把它们的产品摆在安利的渠道里，由安利公司去推销，这也是利用不人渠道的策略联盟。这几年来，受肯德基和必胜客的阻碍，麦当劳的生意有时不太理想。麦当劳往常的适应是自己成立一家门市独立的专营店，麦当劳发觉那个方法有问题，因此他们开始借助沃尔玛来扩大它的业务。这种方法沃尔玛往常也尝试过一次，但结果并不令人中意，2003年他们又重新考虑那个模式。往常

57、麦当劳在沃尔玛的后门开起门面，效果不太理想。现在又卷土重来，打算开在沃尔玛的前门，跟它并列，就像上海专门多店在家乐福的门口附近开咖啡厅一样。麦当劳在沃尔玛的门口或旁边开专营店，会可不能带来更好的优势条件，现在还不清晰，但至少沃尔玛的快速进展，它能一年达到两千亿美元的赢利，麦当劳一定可不能忽略那个渠道，沃尔玛本身也能够利用麦当劳，在它的门口招揽更多的客户，大伙儿相得益彰。这确实是麦当劳和沃尔玛的策略联盟。又如，世界有两大航空公司：一个是荷兰皇家航空，另一个是美国西北航空公司，现在这两家公司搞策略联盟，横跨大西洋，形成了一个航空业中的策略联盟，结果是该策略联盟对其它航空公司造成了相当大的威胁和压力

58、。【案例】策略联盟做得特不行的是西门子和摩托罗拉。韩国的三星最近在手机市场中也特不用心和努力，因此它终于打败了西门子和爱立信，抢到世界手机第三位的位置，而且还宣誓2004年打算拿下摩托罗拉，占到世界第二的地位，跟诺基亚平分天下。尽管韩国三星有这种雄心壮志，然而摩托罗拉和西门子可可不能忽略这种情况，他们搞整体互换。什么叫做整体互换？西门子拿手的是电子，摩托罗拉最拿手的则是手机，现在开始置换，摩托罗拉用心做它的手机，把电子类的产品让给西门子，西门子停止进展它的手机，把业务交给摩托罗拉，两家联手。一旦置换成功，摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一，西门子就会变成全世界惟一的能够提供三种3标准

59、的网络设备供应商，如此双方都能相得益彰。假如置换成功，那个策略联盟在卓越有成效地战胜众多的竞争对手，抢占更多的产品市场份额方面的强大威力，就会迅速变得特不地厉害。它能成功地一方面威胁到诺基亚，另一方面又能威胁到其它所有的手机生产商。国内专门多企业都在一哄而上地搞，事实上这些企业本身并不是一个真正的，它们既不是制造商也不是供应商，充其量也只是一个使用者。依照调查，现在搞的人，一半以上都没有外包，然而以后18个月，确实是以后的一年半中，80%的人会考虑外包。因为做一个，要有专门多设备，有专门多软件，还有专门多服务人员，假如外包，就能够快速地赢得竞争，又能提高服务的质量并降低投资，还能够利用已有的经

60、验，扩大经济规模，满足未知的需求变化，上述这些差不多上外包的好处。台湾卖豆浆、油条的人都不是自己来炸，而是不处另外有人专门炸油条，再批发给所有卖早点的人，还有专门煮饭的，一天就煮几顿饭送到所有的快餐厅。【案例】日本并不制造汽车，只是组装汽车。它的汽车零组件全部外包，两三百个供应商替它生产零组件，它们只是组装，设计，这种外包做到极致，称为零库存打算，而且它还要求供应商按照它的规定把零组件送过来，在自己家里面绝对不留下任何多余的零组件，既降低成本，又能够快速地组装，而且又全部外包，在每一个零件商那儿产生经济效益和规模经济，自己本身不需要承担太多的制造成本，这是策略联盟的好处。卖药的，做药的也能够采