管理人员薪酬全球性趋势与对策

1、 经理人薪薪酬：全全球性趋趋势及对对策(发表日日期：20002年11月07日)目的就是是吸引并并挽留住住那些经经理人，能能够使他他们致力力于企业业和企业业的目标标。Jet Maggsayysayy 著 当管理理大师举举例说明明公司薪薪酬战略略时，他他们经常常引用的的一个经经典案例例就是林林肯电气气公司(Liincooln Eleectrric)。该公公司主要要制造电电动机，拥拥有世界界上历史史最悠久久和最深深思熟虑虑的绩效效考核体体系。公公司多年年来的运运营成绩绩似乎也也证明了了这一薪薪酬战略略的行之之有效。 作为薪薪酬战略略的一种种形式，绩绩效工资资早已跨跨越了地地理和文文化的疆疆界，成成为

2、当今今最为普普遍的薪薪酬方案案之一。它也一一直和其其他形式式进行着着交融并并汇。其其中的两两个代表表就是：期权和和按知识识和技能能支薪。 期权：失去了了光泽？ 当股票票的价值值急剧下下降时去年许许多公司司的表现现就是如如此期权对对于经理理人的吸吸引力也也就随之之减弱。Alppnett公司总总裁Jaaap vvan derr Meeer的经历历已经载载入了史史册：在在不到11个月的的时间里里，其拥拥有的公公司股票票价值从从14000万美元元急剧缩缩水到不不足71550000美元。在股票票价值持持续下降降的背景景下，期期权已经经丧失了了留住经经理人的的魅力和和价值。 另一股股反对期期权的潮潮流是因

3、因为它极极大地扩扩大了公公司最高高层和中中层、底底层之间间的收入入差距。管理大大师彼得得德鲁克克早就告告诫过“在首席席执行官官们和普普通员工工之间不不断扩大大的收入入差距会会危及领领导者的的可信度度”。几十十年以前前他就说说过，任任何领导导人的收收入都不不应比公公司收入入最低的的员工高高上20倍。他他认为原原因在于于，如果果首席执执行官拿拿走了太太多份额额的奖励励，将极极大地降降低所有有其他员员工的贡贡献度，从从而影响响士气。 由于股股价的持持续下降降，出现现了这样样一种趋趋势：经经理人开开始要求求拿到更更多的现现金而不不是股权权。这其其实是非非常短视视的策略略，因为为公司的的现金流流出越多多

4、，股票票的价值值就会越越低。 绩效工工资：名名副其实实吗？ 当全球球范围内内的企业业陷入经经济衰退退、面临临不确定定性时，绩绩效工资资形式的的薪酬战战略变得得越来越越流行和和普及。翰威特特咨询公公司最近近的一项项调查显显示，10家公司司之中几几乎有8家采纳纳了某种种变动性性的薪酬酬体系，而1990年时这一数字为10家之中不到5家。 正如林林肯电气气公司所所展示的的，绩效效工资的的确不凡凡，但正正如所有有的管理理方法一一样，它它也并非非万灵丹丹！ 关于绩绩效工资资的争论论其实很很简单。赞成方方认为它它有助于于获得最最佳员工工，反对对方则认认为这一一薪酬体体系导致致员工之之间特别是是经理人人之间的

5、不必必要的相相互竞争争，不利利于团队队精神。当针对对不同经经理人的的绩效衡衡量尺度度发生冲冲突时（如如在制造造部门和和销售部部门之间间），上上述情形形将变得得更为严严重。有有时，绩绩效表现现优异和和表现一一般员工工之间的的收入差差距很小小，这也也不能有有效地激激励“明星员员工”。 斯坦福福商学院院的组织织行为学学教授Jefffreey PPfeffferr就是反反对者之之一。他他认为，“企业的的成功不不是个人人行为的的结果，而而是整个个系统运运作的结结果。”翰威特特咨询公公司的研研究也显显示，与与19990年相比比，现在在有更多多的公司司采用此此种激励励计划，但但只有22%的公司司认为这这一体

6、系系行之有有效。 要想使使其行之之有效的的关键之之一是必必须拥有有一套深深思熟虑虑的绩效效考核体体系。许许多公司司正尝试试实行多多层次的的绩效工工资：个个人层面面的、团团队层面面的和公公司层面面的。Pfeeffeer认为部部门层面面的或组组织层面面的效果果更佳。 知识工工资和技技能工资资 面临行行业巨变变的企业业要想有有效生存存，都必必须使其其经理人人不断更更新技能能和知识识。为了了有效地地激励他他们，两两项全新新的薪酬酬计划应应运而生生，他们们被称为为“知识工工资”（payy-foor-kknowwleddge）和“技能工工资”（payy-foor-sskillls）。已已经实施施了知识识工

7、资的的企业有有：GE、Pollarooid、Steeelccasee、IBM和Wesstinnghoousee。 Thee Quuoruum GGrouup的Johhn GG Brrau认为，技技能工资资体系的的缺陷之之一是，要要想使这这一流程程顺畅地地运转，企企业必须须提供必必要的培培训和资资源。并并且，由由于与传传统的基基础薪酬酬体系相相比，新新体系之之下的员员工进步步往往更更快，从从而导致致更高的的整体薪薪酬成本本。然而而，技能能工资体体系所产产生的利利益远远远超过其其带来的的附加成成本。 这一薪薪酬体系系成功的的关键在在于报酬酬不是基基于经理理人完成成分内工工作的知知识和技技能，而而是

8、必须须基于其其完成额额外工作作的知识识和技能能。这将将有助于于招聘到到、挽留留住那些些能够极极大帮助助企业完完成使命命和目标标的经理理人。 例如，MettLiffe公司拥拥有463393名员工工，但其其关注的的焦点只只集中在在250名高层层管理人人员身上上。公司司主要基基于他们们个人的的绩效结结果和这这样一些些问题进进行评估估：他们们是否展展示了合合作精神神？是否否展现了了团队精精神？是是否创造造了明星星？他们们对待学学习和开开发的态态度如何何？等等等。 知识工工资和技技能工资资能够帮帮助企业业克服绩绩效工资资所产生生的负面面影响，不不像绩效效工资会会使得员员工之间间产生不不必要的的过度竞竞争

9、。MettLiffe公司聚聚焦于个个人的绩绩效表现现，但同同时强调调这并不不是全部部，一个个优秀的的经理人人必须高高度重视视合作和和团队精精神。 策略行行动纲领领 上面描描述的三三种实践践都存在在这样一一个问题题：它是是否适合合你和你你的公司司？每个个公司都都有自己己的天平平！然而而，仍然然拥有一一些普遍遍性的指指导原则则。Sarratooga研究所所发现，无无论薪酬酬战略的的类型如如何，只只要遵循循了某一一特定的的设计方方法，往往往更易易实现： 当薪酬酬计划满满足了设设计初始始时所设设定的目目标 当薪酬酬计划有有助于实实现和企企业文化化以及战战略性业业务目标标相关的的结果时时 当薪酬酬计划能

10、能够和组组织的特特定需要要、商业业哲学以以及运营营环境相相吻合时时 Workkforrce上指出出，就战战略性薪薪酬设计计而言，要要想取得得一项最最佳的薪薪酬计划划，下列列因素也也是必不不可少的的： 奖励必必须和企企业的战战略相挂挂钩 薪酬计计划的目目标必须须表达得得清晰明明确（参参与者必必须知道道经历的的内容和和怎样才才能获得得奖励） 这一计计划所激激励的行行为举止止必须和和企业的的文化和和价值观观相一致致 激励必必须和企企业的实实际运营营绩效和和结果相相联系 所设计计的计划划必须具具有可调调整性，能能够适应应变化的的商业条条件 计划的的所有内内容，包包括预期期的运营营绩效和和结果，必必须表达达清晰，能能够为所所有参加加该计划划的员工工充分理理解。 参与该该计划的的员工必必须亲身身参与计计划的设设计 参与者者必须相相信该计计划是有有价