华为集成化供应链管理

1、 华为集成化供给链管理华为集成化供应链管理第1页一、华为企业介绍及改革背景二、华为企业战略调整及实施过程 三、过程中碰到问题及处理方法四、华为集成化供给链效益五、启示华为集成化供应链管理第2页一、华为企业介绍华为技术有限企业是一家总部位于深圳生产销售电信设备员工持股民营科技企业，建立于1988年，是全球最大电信网络处理方案提供商，第二大电信基站设备供给商。华为主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地客户提供网络设备、服务和处理方案。华为是全球领先信息与通信处理方案供给商。华为产品和处理方案已经应用于全球150多个国家，服务全球1/3人口。华为集成化供应链管理第3

2、页华为改革背景 改变是永远不变真理 中国企业一贯采取粗放管理模式，在企业做大之后，就会产生规模而不经济通病。在这种通病下，华为已经开始出现“增产不增收”效益递减现象。 改变这种困境，华为应该采取何种办法？华为集成化供应链管理第4页 华为总裁任正非逐步认识到，只有对整个经营过程优化，在规模扩张同时做到精益求精，不停提升人均效益，才能逐步缩小与国际企业在关键能力上差距，实现企业可连续性发展。 集成化管理 华为集成化供应链管理第5页二、华为企业战略调整及实施方案 1998年8月，华为与IBM企业合作开启了“IT策略与规划（IT S&P）”项目，开始规划华为未来35年需要开展业务变革和IT项目，其中就

3、包含ISC（Integrated Supply Chain，集成供给链）等8个项目，ISC是其中重点。此次业务流程变革历时5年，耗资数亿元，包括企业价值链各个步骤，是华为有史以来影响最为广泛、深远一次管理变革。华为集成化供应链管理第6页华为集成式供给链实施 集成式供给链标准是经过对供给链中信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，确保实现供给链两个关键目标：提升客户满意度，降低供给链总成本。（一）基础建设（二）职能集成管理（三）内部集成化供给链管理（四）外部集成化供给链管理（五）集成化供给链动态联盟华为集成化供应链管理第7页（一）阶段1：基础建设华为企业经过对ISC改革，以集财务、信息和管理模

4、式于一体，对供给链中信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，确保实现供给链两个关键目标：提升客户满意度，降低供给链总成本。由此设计和建立以客户为中心、成本最低集成供给链，改变了以往企业内部职能部门分散，独立控制供给链中不一样业务而且组织结构涣散现实状况。华为集成化供应链管理第8页生产部计划部采购部进出口部外协合作部仓储部供给链管理部统一协调企业内部工作流、实物流、资金流和信息流。华为集成化供应链管理第9页（二）阶段2：职能集成1234将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来主动为用户提供各种服务，满足用户需求含有较完善内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。

5、主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。强调降低成本而不重视操作水平提升：职能部门结构严谨，都有库存做缓冲。 。特征华为集成化供应链管理第10页同时华为也考虑同时化需求管理，将用户需求与制造计划和供给商物料流同时化，降低不增值业务。同时华为经过发展电子商务来取得巨大利润。主要考虑在优化资源、能力基础上，以最低成本和最快速度生产最好产品，快速地满足用户需求，以提升企业反应能力和效率。华为在这一阶段采取DRP系统、MRPII系统管理物料，利用JIT等技术支持物料计划执行。JIT应用能够使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和降低浪费。（三）阶段3：内部集成化供给链管理 这一阶段要实现企业直接控制领

6、域集成，要实现企业内部供给链与外部供给链中供给商和用户管理部分集成，形成内部集成化供给链。本阶段华为ISC改革关键是处理内部集成化供给链管理效率问题。华为集成化供应链管理第11页外包重视研发和市场引入IPD在供给链内部，引入IPD（集成产品开发），优化产品开发步骤，提升产品交付能力与质量。华为逐步把生产部 门、后勤服务部 门、基础培训以及工 程安装、调试、维护 、等步骤外包，不但节约了大量成本，而且还降低了库存，市场反应速度显著加紧。华为主要力量都放到了技术研发和开拓市场上。企业有 4 8 员工在研发部门工作，还有大 约 3 8 投人到国内外市场与服务体系。被誉为 “ Design House

7、 + Marketing Team”华为集成化供应链管理第12页（四）阶段4：外部集成化供给链管理实现集成化供给链管理关键在于第四阶段，将企业内部供给链与外部供给商和用户集成起来，形成一个集成化供给网链。而与主要供给商和用户建立良好合作搭档关系，即所谓供给链合作关系是集成化供给链管理关键之关键。华为集成化供应链管理第13页在此阶段华为加强了战略搭档关系管理。1.管理焦点以面向供给商和用户取代面向产品，增加与主要供给商和用户联络，促进相互之间了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定一致性，实现信息共享等，经过为用户提供与竞争者不一样产品/服务或增值信息而赢利。2.经过建立良好合作搭

8、档关系，能够很好地与用户、供给商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供给链运作。3.对于主要用户，华为普通建立以用户为关键小组，这么小组含有不一样职能领域功效，从而更加好地为主要用户提供有针对性服务。华为集成化供应链管理第14页（五）阶段5：集成化供给链动态联盟 在完成以上四个阶段集成以后，已经组成了一个网链化企业结构，我们称之为供给链共同体，它战略关键及发展目标是占据市场领导地位。 为了到达这一目标，华为在适应市场改变、柔性、速度、革新、知识等需要方面进行了改进和加强。在这种情况下，华为这种集财务、信息和管理模式于一体集成供给链成为了

9、一个能快速重构动态组织结构，（即集成化供给链动态联盟）很好适应了市场发展需要。华为集成化供应链管理第15页三、过程中碰到问题及处理方法一、实施集成化管理，会出现部门之间冲突：问题：华为业务流程包括到企业不一样职能部门。原有职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己作用，实现本部门利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户需要。处理方法：华为先淡化原有文化，降低对流程变革妨碍作用，经过对业务流程进行必要优化和重整，重新界定各个平行管理部门职能，使组织整体运行处于动态最优，才能最大程度地满足客户价值期望。 华为集成化供应链管理第16页二、成本高。问题：过于重视产品质量、包装，客户需求造成成本

10、过高。它强调以市场和客户需求作为产品开发驱动力，在产品设计中就构建产品质量、成本、可制造性和可服务性等方面优势。有时就会造成成本过高。处理方法：华为以尽可能低成本生产高质量产品，经过不停改革企业内部种种问题，集中化战略，不停创新，使客户满意度与成本之间到达最优水平。华为集成化供应链管理第17页三库存水平过高：问题：华为ISC变革采取先完成采购和库存、运输、订单推行等内部步骤，再建设和优化ERP系统，最终再发展电子商务次序；职能部门结构严谨且部门合作和集成业务失败造成多级库存等问题，这么流程造成了库存提升。处理方法：华为逐步吧生产部门、后勤服务部门，基础培训以及工程安装、调试、维护等步骤外包，不但节约了大量成本，还降低了库存，市场反应速度显著加紧。华为集成化供应链管理第18页四、华为集成化供给链效益订单及时交货率50%库存周转率3.6次/年订单推行周期20-25天高达94%10天左右到达9.4次/年实施集成式供给链华为集成化供应链管理第19页五、启示 华为业务流程包括到企业不一样职能部门。原有职能型组织中，每一个职能部门都想要充分发挥自己作用，实现本部门利益，而不是从整体出发，满足整个组织及客户需要。所以，经过对业务流程进行必要优化和重整，重新界定各