人力资源规划的制定与实施

1、 第四章 人力资资源规划划的制定定与实施施人力资源源规划的的实质是是根据企企业经营营方针，通通过优化化企业人人力资源源的途径径来实现现企业的的战略目目标的过过程。人人力资源源规划是是为实现现企业战战略目标标，对相相应人员员做出的的战略部部署和规规划，是是企业业业务发展展规划在在人力资资源层面面的具体体落实和和体现。制定人力力资源规规划是一一项战略略性强、涉及面面广的工工作，在在这项工工作中，需需要最高高层的战战略指引引，也需需要高级级经理人人与人力力资源部部的不断断沟通，这这样才能能最终制制定出真真正适合合企业的的人力资资源规划划。否则则很容易易导致人人力资源源规划偏偏离企业业的战略略目标，偏

2、偏离企业业的具体体实际。本章将从从以下几几个主要要方面告告诉你如如何参与与战略人人力资源源规划的的制定：制定人力力资源规规划的原原则制定人力力资源规规划的要要点招聘计划划的制定定与实施施人事调整整计划的的制定与与实施裁员计划划的制定定与实施施培训计划划的制定定与实施施情景思考考A企业在在细致做做完员工工工作职职务分析析后，结结合了个个人的工工作能力力，初步步拟定了了调整人人员的人人选，但但经过仔仔细查过过他们的的人事档档案后，却却发现其其中有不不少公司司的老臣臣，甚至至发现老老几个老老板的亲亲属，但但人员调调整势在在必行。而且总总部已经经明确授授权，任任何人只只要是公公司发展展需要，都都可以动

3、动。但企企业现在在一方面面要考虑虑调整之之中的公公平合理理，以保保持公司司员工在在此次调调整中的的稳定，另另一方面面又要考考虑到他他们的地地位和情情况。更加令人人头疼的的是，基基于企业业战略方方面的考考虑，AA企业还还面临着着人员裁裁减的必必要，等等形势好好转之后后再补充充人员。可人力力资源经经理认为为要是裁裁员的话话，也只只能裁普普通程序序员，骨骨干员工工不能动动，可普普通程序序员的工工资底，即即使裁掉掉几个也也解决不不了问题题。还有，现现在的员员工都是是一批进进来的，有有的还是是曾经同同窗多年年的同学学，因此此留下的的员工或或者以消消极的态态度对待待工作，或或者扬言言要一起起辞职炒炒公司的

4、的鱿鱼。企业似似乎突然然陷入人人心惶惶惶的状态态之中，企企业的领领导层对对此也非非常头疼疼。在人事调调整和裁裁员方面面你是否否有过相相似的经经历？你你是如何何参与和和处理的的？技能训练练一、制定定人力资资源规划划的原则则制定人力力资源规规划应当当把握如如下几个个基本原原则：（一）把把握企业业战略。制定人力力资源规规划，首首先需要要思考企企业战略略层面的的问题，如如：企业业的发展展目标是是什么?为实现现这一目目标，人人力资源源如何进进行代谢谢和替换换？组织织结构如如何变化化？（二）把把握内外外环境的的变化。人力资源源规划只只有充分分地考虑虑了内外外环境的的变化才才能适应应需要真真正的做做到为企企

5、业目标标服务。1.外部部变化指指:社会会消费市市场的变变化，政政府有关关人力资资源政策策的变化化，人才才市场的的供需矛矛盾的变变化等等等。2、内部部变化主主要是指指:销售售的变化化，开发发的变化化或者企企业发展展战略的的变化，还还有企业业员工流流动的变变化等等等。把握握内部环环境变化化时需要要认真思思考：我我们的人人力资源源现状如如何？我我们在人人力资源源方面的的需求如如何？如如果存在在用人差差距，如如何补足足？公司司是否有有足够的的员工？公司是是否合理理利用了了现有的的员工？公司是是否需要要开发现现有的员员工技能能？（三）确确保人力力资源规规划与政政策可以以使组织织和个人人实现共共同发展展，

6、使企企业和员员工都得得到长期期的利益益。人力资源源规划不不仅是面面向企业业的规划划,也是是面向员员工的规规划。企企业的发发展和员员工的发发展是互互相依托托互相促促进的关关系,如如果只考考虑企业业的发展展需要而而忽视了了员工的的发展,则会有有损企业业发展目目标的达达成,成成功的人人力资源源规划一一定是能能够使企企业和员员工得到到长期利利益的规规划,一一定是使使企业和和员工共共同发展展的规划划。人力资源规划中要注意避免出现如下问题：第一、只追求人员数量上的规划，而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；第二、只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员工个体的发展诉求；第三、只着眼于对现状

7、问题的审视，没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低。在制定人人力资源源规划中中应该做做到：根根据企业业集团战战略目标标，确定定人力资资源发展展战略；深入分分析企业业人力资资源面临临的内外外部环境境，发现现问题和和潜在风风险，对对可能出出现的情情况作出出预测和和风险分分析,最最好能有有对付风风险的应应急策略略；使组组织和个个人实现现共同发发展，使使企业和和员工都都得到长长期的利利益。三、制定定人力资资源规划划的要点点从企业的的人力资资源规划划所涉及及的范围围看，企企业的人人力资源源规划包包括三个个层次即即：人力力资源的的总体规规划、人人力资源源的专项项业务计计

8、划以及及人力资资源规划划的实施施计划。对应人人力资源源规划的的层次，人人力资源源规划的的制定过过程包括括三个要要点：（一）制制定人力力资源总总规划。企业的的人力资资源总体体规划是是指设定定有关计计划期内内人力资资源开发发利用的的总目标标，对企企业所需需人力资资源进行行全局的的整体规规划，主主要陈述述人力资资源计划划的总原原则、总总方针、总目标标，用于于指导企企业未来来人员配配备以满满足业务务不断发发展的需需要。人力资源源总规划划的制定定是一项项复杂的的、全局局性的工工作。制制定人力力资源总总规划的的第一部部分需要要简要阐阐明企业业的总体体发展战战略，对对企业战战略的准准确把握握是最为为关键的的

9、环节，因因为总政政策实施施步骤、总体预预算的安安排、总总体规划划与企业业的战略略直接相相关，是是实现企企业战略略目标的的人力资资源保证证。在制制定总规规划的过过程中，需需要考虑虑企业发发展战略略并结合合各个部部门的具具体目标标以及公公司外部部的社会会环境、地域因因素等对对人力资资源的影影响。这这个环节节中，更更需要企企业高层层甚至最最高层的的支持与与推动。因为，企企业的高高层管理理者对本本企业的的战略把把握是最最为深刻刻的。只只有准确确把握了了企业战战略，制制定的规规划才会会有的放放矢，才才能在实实践中解解决管理理和发展展中的问问题。在在阐明企企业的总总体战略略之后，提提出并阐阐述支持持企业总

10、总体战略略目标实实现的人人力资源源开发和和利用的的总目标标。有些高层层管理者者可能会会对人力力资源规规划的作作用持怀怀疑态度度，除非非他们相相信人力力资源规规划的重重要性，人人力资源源规划才才能真正正在该企企业得到到重视并并与企业业战略更更好地结结合。在制定总总规划的的过程中中，高级级经理人人要与人人力资源源部人员员之间保保持密切切的沟通通，要切切实领会会企业的的战略目目标，要要善于将将企业的的战略目目标分解解到部门门或团队队的目标标，并使使部门或或团队的的目标与与组织的的战略目目标保持持一致。在这个个基础上上，再结结合工作作分析、岗位评评价估算算出部门门或团队队要达到到这个目目标实际际需要的

11、的人员与与现有人人员之间间的差距距，将此此作为制制定人力力资源各各项业务务规划的的依据。人力资源源总体规规划比较较宏观，代代表今后后根据企企业战略略，对应应的人力力资源规规划的总总的发展展方向。人力资资源总体体规划是是制定各各专项人人力资源源业务计计划的依依据。（二）制制定人力力资源各各项业务务规划。在人力资资源总体体规划的的指导下下，阐明明人力资资源规划划中所涉涉及的各各专项业业务计划划，主要要包括： 职位位编制计计划、人人员配置置计划、人员需需求计划划、人员员供给计计划、教教育培训训计划、人力资资源管理理政策调调整计划划等等。1、职位位编制计计划职位编制制计划主主要阐述述组织结结构、职职位

12、设置置、职位位描述和和职位资资格要求求等内容容。制定定职位编编制计划划的目的的是描述述未来的的组织职职能规模模和模式式。做好好职位编编制计划划有利于于将合适适的人安安排到合合适的岗岗位上。2、人员员配置计计划人员配置置计划主主要阐述述企业每每个职位位的人员员数量、人员的的职位变变动、以以及职位位空缺的的补充办办法。人员配置置是人力力资源规规划的一一个重点点内容，通通过人员员配置计计划，阐阐明企业业有哪些些职位，这这些职位位是按照照什么路路径来晋晋升的，如如果某个个点发生生了职位位空缺（比比如有人人跳槽走走了），这这个空缺缺如何补补充，如如果是用用内部招招聘的办办法来补补充，那那么主要要有哪个个

13、岗位的的哪类人人员接替替这个职职位，如如果外部部招聘的的办法来来补充，则则只要通通过那些些招聘渠渠道等等等。3、人员员需求计计划通过总计计划、职职位编制制计划、人员配配置计划划可以得得出人员员需求计计划。需需求计划划中应陈陈述需要要的职位位名称、人员数数量、希希望到岗岗时间等等。作为为补充人人力资源源的依据据。在这这个阶段段，将形形成一个个标明有有员工数数量、招招聘成本本、技能能要求、工作类类别及为为完成组组织目标标所需的的管理人人员数量量和层次次的分列列表。4、人员员供给计计划人员供给给计划是是人员需需求计划划的对策策性计划划。主要要陈述人人员供给给的方式式、人员员内部流流动政策策、人员员外

14、部流流动政策策、人员员获取途途径和获获取实施施计划等等。人员供给给可以通通过企业业内部员员工流动动来实现现，也可可以通过过招聘等等方式来来实现。高级经经理人需需要与人人力资源源部门交交流本部部门每类类人员缺缺乏的时时候具体体采用哪哪种供给给计划。比如，在在人员供供给通过过内部流流动来实实现时，内内部招聘聘的过程程中各级级高级经经理人之之间，以以及高级级经理人人与人力力资源管管理者之之间的联联系就特特别紧密密：通过过人力资资源部门门的专业业测评，考考察被测测试者的的基本能能力；通通过与另另一部门门的高级级经理人人交流关关于被测测者的评评价，可可以判断断被测试试者是否否适合在在本团队队工作；最后，

15、通通过高级级经理人人与人力力资源部部门的深深度交流流，决定定是否采采用此供供给计划划。又如如，在人人员供给给通过外外部招聘聘的方式式来实现现时，也也需要高高级经理理人与人人力资源源部门一一起确定定最合适适招聘渠渠道，并并且，在在人力资资源部门门测试完完基本素素质后，高高级经理理人要与与人力资资源部门门的人员员一起通通过面试试以及其其他方面面的测试试来决定定被测试试者是否否适合在在自己领领导的团团队中工工作。因此，人人员供给给计划的的制定过过程是一一个比较较复杂的的过程，需需要高级级经理人人与人力力资源部部协调完完成，在在每类人人员供给给的方式式、人员员内、外外部流动动政策、人员获获取途径径和获

16、取取实施计计划等方方面的意意向与分分工上达达成一致致。5、教育育培训计计划为了使员员工适应应形势发发展的需需要，有有必要对对员工进进行培训训，包括括新员工工的上岗岗培训和和老员工工的继续续教育，以以及各种种专业培培训等。培训计计划涉及及培训政政策、培培训需求求、培训训内容、培训形形式、培培训考核核等内容容。许多企业业在培训训中都遇遇到这样样的情况况：企业业为了培培训员工工付出了了很多，但但是员工工普遍反反映培训训“不适用用”。但是是，人力力资源部部门的人人做培训训需求调调查分析析时，又又查不出出真实的的原因。其实，一一般普通通员工很很少从企企业战略略的角度度来考虑虑自己在在那些方方面能力力需要

17、的的到提升升的，他他们中的的部分员员工甚至至认为培培训不重重要，把把培训作作为一种种负担。或者出出现这样样一种情情况：员员工认真真参加培培训，但但是，看看不出培培训对实实现企业业战略目目标的任任何实际际价值，因因而这样样的培训训被认为为是不实实用；还还有另一一种情况况：企业业为员工工提供的的培训与与企业目目标一致致，也与与员工在在岗位中中实际欠欠缺的能能力一致致，但是是，与员员工自身身想接受受的培训训不一致致；而高级经经理能站站在企业业战略的的角度，看看到自己己团队现现有人力力资本存存量与达达到未来来目标的的要求的的差距，从从而决定定所带团团队的人人需要什什么样的的培训。另外，高高级经理理对自

18、己己管辖的的团队十十分熟悉悉，比如如，对团团队中哪哪个人欠欠缺什么么样的技技能、需需要什么么样的教教育与培培训，了了解得比比人力资资源部更更为深入入。高级级经理人人也更加加容易与与自己所所领导的的团队的的人员沟沟通，使使他们充充分认识识到企业业战略与与团队目目标，充充分认识识到自己己的能力力与企业业战略与与团队目目标完成成之间的的差距，并并使自己己所希望望接受的的培训与与自己在在业务方方面实际际欠缺的的能力的的培训统统一起来来。通过这种种途径，能能有效地地把握团团队中个个体以及及整个团团队的培培训需求求，使员员工希望望接受的的培训与与企业能能够提供供的培训训统一起起来。这这样能使使培训需需求调

19、查查的结果果更加准准确，从从而使制制定的培培训计划划更加实实用。6、人力力资源管管理政策策调整计计划外部形势势和内部部环境改改变了，人人力资源源管理政政策也要要做相应应的调整整来适应应这些变变化。人人力资源源规划中中的人力力资源政政策调整整计划，是是对组织织发展和和组织人人力资源源管理之之间关系系进行协协调，目目的是确确保人力力资源管管理工作作主动地地适应形形势发展展的需要要，这是是人力资资源规划划动态性性的体现现。在人力资资源政策策调整计计划中包包含计划划期内的的人力资资源政策策的调整整原因、调整步步骤和调调整范围围等。其其中包括括招聘政政策、绩绩效考核核政策、薪酬与与福利政政策、激激励政策

20、策、职业业生涯规规划政策策、员工工管理政政策等。这些政政策调整整的依据据就是企企业的内内外形势势变化。比如企业业的自身身发展阶阶段不同同，相应应的人力力资源管管理政策策也就随随之不同同。人力力资源规规划在企企业发展展的不同同阶段都都是不可可少的一一个环节节，针对对企业不不同的生生命周期期阶段，需需要制定定不同的的人力资资源规划划，其中中人力资资源政策策也必须须同本阶阶段的规规划相适适应。比如在企企业的初初创期和和成长期期需要制制定人员员扩张的的人力资资源规划划，这个个时期的的人力资资源规划划的基本本内容和和目标是是为了企企业的壮壮大和发发展，同同时需要要扩张型型的招聘聘、薪酬酬政策与与之相适适

21、应；在在企业转转型期则则需要制制定战略略性的人人力资源源规划，在在这个时时期制定定人力资资源规划划特别要要明了公公司未来来的发展展方向，重重点要考考虑的是是企业未未来是增增员还是是减员，在在那些业业务领域域需要增增员，那那些业务务领域需需要减员员等，相相应的人人力资源源管理政政策随之之调整，这这个阶段段还要求求企业高高级经理理人和人人力资源源管理者者，从企企业长远远发展大大局出发发，协调调好劳资资关系，做做好企业业的人才才再造和和培植接接班人的的工作；在企业业的稳定定发展期期则需要要制定一一个稳健健的人力力资源规规划，其其主要内内容更多多考虑的的是以公公司稳定定发展为为前提和和基础的的，对应应

22、的是稳稳健的人人力资源源管理政政策，当当然这个个时期也也可考虑虑人员淘淘汰方面面的人力力资源规规划，以以便为未未来企业业的再造造期做好好准备，但但是不宜宜做的过过于激烈烈；在企企业的再再造期，可可以再次次制定人人员扩张张的人力力资源规规划，主主要考虑虑的是人人员招聘聘方面的的，对应应扩张型型的人力力资源政政策。同时，外外部环境境的改变变特别是是市场环环境的改改变也需需要人力力资源管管理政策策做相应应的调整整与之相相适应。比如，在在市场对对企业的的某类产产品的需需求迅速速增加的的时候，需需要考虑虑扩张型型的计划划，反之之，则需需要考虑虑人员裁裁减计划划或转岗岗计划。人力资源源政策调调整的工工作也

23、必必须结合合内外环环境分析析，结合合企业未未来的发发展战略略进行分分析，因因此，仅仅仅依靠靠人力资资源部是是不够的的。高级级经理人人能够更更加准确确把握企企业外部部环境的的变化，把把握企业业所处发发展阶段段、更加加重要的的是，高高级经理理人由于于对自己己所在团团队文化化氛围以以及的员员工的了了解，能能够更加加准确地地把握人人力资源源政策调调整的力力度，有有效地避避免了政政策激励励程度不不够或对对组织的的不良冲冲击过大大的情况况出现。在人力资资源开发发与管理理中许多多企业还还缺乏动动态的人人力资源源规划和和开发观观念，而而是把人人力资源源规划理理解为静静态地信信息收集集和相关关的人事事政策设设定

24、，无无论在观观念上还还是实践践上都有有依赖以以往规划划，一劳劳永逸的的思想。这种静静态观念念与动态态的市场场需求和和人才自自身发展展的需求求是极不不适应的的。在人力资资源业务务规划的的最后，还还需要编编写人力力资源部部费用预预算以及及关键任任务的风风险分析析及对策策。其中中费用预预算主要要包括招招聘费用用、培训训费用、福利费费用等用用的预算算，以有有利于控控制人工工成本。风险分分析就是是通过风风险识别别、风险险估计、风险驾驾驭、风风险控制制等一系系列活动动来防范范风险的的发生。每个企企业在人人力资源源管理中中都可能能遇到风风险，如如招聘失失败、新新政策引引起员工工不满等等等，这这些事件件很可能

25、能会影响响企业的的正常运运转，甚甚至会对对企业造造成致命命的打击击。专项业务务计划是是总体规规划的展展开和具具体化以以保证企企业人力力资源总总体规划划目标的的实现。每一专专项业务务计划也也都由目目标任务务政策步步骤及预预算等部部分组成成。这个个属于相相对比较较中观的的内容，代代表今后后人力资资源规划划应该从从哪几个个方面着着手。（三）制制定人力力资源规规划的实实施计划划。人力资源源总规划划以及人人力资源源各项业业务规划划都属于于相对宏宏观或中中观的纲纲领性文文件。只只有在它它们的指指导下，并并基于它它们制定定了微观观层面各各项人力力资源规规划的具具体实施施计划后后，他们们才获得得可操作作性。在

26、在实施计计划中，主主要阐明明近期内内，如一一年内，在在人力资资源管理理的各个个具体业业务方面面如招聘聘、裁员员、培训训等方面面如何配配合人力力资源规规划的工工作，将将人力资资源规划划的各项项业务计计划中的的关键环环节明确确化、细细致化，并并将它们们提炼成成具体的的可执行行的计划划，最好好明确计计划的责责任和要要求。这这个相对对比较微微观，人人力资源源规划落落实到实实施计划划的制定定后，才才真正具具有现实实可操作作性。人力资源源实施规规划包括括的范围围很广，基基本上所所有人力力资源管管理的活活动都可可以纳入入人力资资源规划划实施计计划。本本书主要要阐述有有代表性性的几个个方面。1、工作作分析和和

27、组织机机构设置置工作分析析和组织织机构设设置对应应人力资资源业务务规划中中的职位位编制计计划和人人员配置置计划。在进行行工作分分析和组组织机构构重新设设置时要要依据公公司的近近远期目目标、劳劳动生产产率、技技术设备备工艺要要求等状状况确立立相应的的组织机机构、职职位标准准，进行行定员定定编。编编写计划划陈述公公司的组组织结构构、职位位设置、职位描描述和职职位资格格要求等等内容。这一步步基本上上在组织织内部环环境分析析时就已已经完成成。在业业务实施施计划中中体现的的目的是是为了在在下一期期规划中中对本期期的执行行结果作作改进。2、人员员招聘、人事调调整、裁裁员人员招聘聘对应人人员需求求计划和和人

28、力资资源供给给计划。当人力力资源供供给与需需求出现现负缺口口的时候候，可能能考虑人人员招聘聘、人事事调整以以及培训训计划。当人力力资源供供给与需需求出现现正缺口口的时候候，可能能考虑人人事调整整以及裁裁员规划划。3、培训训培训对应应人力资资源业务务规划中中的教育育培训计计划以及及人力资资源需求求与供给给计划。培训计计划涉及及培训政政策、培培训需求求、培训训内容、培训形形式、培培训考核核等具体体实施内内容。4、人力力资源规规划的动动态调整整人力资源源规划的的动态调调整对应应人力资资源业务务规划中中的人力力资源政政策调整整计划。招聘政政策、绩绩效政策策、薪酬酬与福利利政策、激励政政策、职职业生涯涯

29、政策、员工管管理政策策等所有有关于企企业人力力资源管管理的政政策都不不是一成成不变的的。要根根据内外外环境的的变化以以及上期期人力资资源规划划的实施施情况及及时进行行调整。因此，人人力资源源规划最最终要付付诸实践践，还有有赖于与与人力资资源各项项业务计计划相对对应的实实施计划划的编写写。三、招聘聘规划的的制定与与实施“在公司司内部，我我看不到到比招聘聘更重要要的事情情了，招招聘不只只是人力力资源部部的工作作，而是是上至CCEO，下下至普通通员工所所有人的的工作。”宝洁洁前任CCEO耶耶格尔（DDurkkJagger）招聘，是是指采用用多种渠渠道和方方法，把把具有一一定素质质和能力力的求职职者吸

30、引引到组织织中来，以以填补空空缺岗位位的过程程。招聘聘是企业业获取人人力资源源的主要要途径，是是企业正正常运转转的基础础。企业业制定和和实施招招聘计划划包含如如下基本本要点：（一）确确定任职职资格要要求确定任职职资格要要求即明明确对应应聘者的的具体要要求，包包括告知知应聘者者工作职职责、工工作环境境等，这这不仅对对于企业业判断一一个应聘聘者是否否适合在在公司任任职是很很关键的的，而且且对于应应聘者自自己判断断是否适适合在该该企业任任职，然然后有理理智地做做出决定定，从而而减少企企业今后后不必要要的流动动率也是是很重要要的。做好这个个步骤，一一般来说说，可以以从岗位位职责要要求、工工作环境境特点

31、、公司文文化要求求以及公公司发展展需要几几方面来来考虑。这些要要求在职职位说明明书中都都有较好好体现，因因此，这这项工作作的基础础是工作作分析和和组织流流程设计计。而编编写职位位说明书书尤其是是中高层层管理人人员职位位说明书书前期的的工作分分析过程程，以及及职位说说明书本本身的编编写过程程都需要要高级经经理人的的参与，必必要的时时候需要要对高级级经理人人进行深深度访谈谈，职位位说明书书定稿之之前也要要交给高高级经理理审阅，让让高级经经理人在在审阅的的过程中中提出宝宝贵意见见，这样样才能尽尽可能使使相应岗岗位的职职责要求求与组织织的战略略规划以以及部门门的目标标相衔接接，以保保证招聘聘工作的的有

32、效性性。在清清楚了岗岗位职责责后，结结合人力力资源需需求规划划之后，进进行资料料筛选、面试侧侧重提问问、与应应聘者沟沟通就会会做到心心中有数数，最终终提高招招聘效果果。某公司有一套严格的训练计划，为此，其负责人夸耀：“我们能训练一只鸭子爬树。”一位反对人士反驳道：“你们为什么不直接找一只松鼠来爬树而去挑选一只天生就不适合爬树的鸭子来训练呢？”（二）确确定人员员需求的的数量和和类型招聘主要要是考虑虑对真正正稀缺的的人员的的补充，因因为，虽虽然有的的岗位人人员稀缺缺，但是是可以通通过培训训使现有有人员提提高工作作技能，使使这些岗岗位上现现有人员员的工作作效率得得以有效效提高，这这个时候候，即使使不

33、补充充新的人人员也能能满足目目前以及及相当长长一段时时间的人人力资源源需求，这这时，为为了控制制成本，就就可以暂暂时不考考虑招聘聘计划，而而用教育育或培训训计划代代替。而而有些即即将缺人人手的岗岗位，仅仅仅通过过培训是是无法在在短期内内有效补补充的，这这些职位位就必须须通过招招聘来获获得。经经过这样样的综合合考虑，可可以获知知需要招招聘到的的人员类类型和数数量，然然后，人人力资源源部门再再通过以以往经验验的“招聘收收益金字字塔”来确定定需要多多少“候选人人”。(三)合合理选择择招聘渠渠道招聘需求求确定以以后，可可以对外外公布招招聘公告告了，以以在劳动动力市场场树立良良好的企企业形象象，让那那些

34、符合合条件的的人员对对企业产产生好感感，并与与之接触触。在招招聘前确确定适合合特定人人才的招招聘渠道道成为人人力资源源工作中中很重要要的一个个环节。每一种种招聘渠渠道获得得人才的的效果各各不相同同，各有有利弊。常见的招招聘渠道道主要有有：1、熟人人推荐熟人推荐荐分为公公司内部部熟人推推荐和公公司外部部熟人推推荐。（1）熟熟人推荐荐的优点点：由于推推荐人对对被推荐荐人和招招聘公司司都比较较了解，而而且推荐荐人与公公司又形形成了一一种隐性性的担保保关系，因因此，被被推荐人人一般品品质较为为可靠。如果是是公司内内部人员员推荐，由由于往往往与被推推荐人关关系较好好，对其其能力、期望薪薪水、招招聘公司司

35、的可承承受薪资资水平都都很了解解，因此此采用这这种招聘聘渠道，成成功率较较高。费用低低廉。有有此公司司为了鼓鼓励公司司内部人人员积极极推荐合合适的人人员，往往往会设设立一些些相应的的奖励制制度，但但与其他他招聘渠渠道相比比，显得得极为低低廉。至至于外部部的人员员推荐，由由于关系系通常比比较密切切，不需需费用。对于某某些较难难招到的的专业人人员，往往往公司司内部人人员对同同行业从从业人员员多少会会有此私私人关系系，因此此这种渠渠道此时时比其他他招聘渠渠道要有有效。（2）熟熟人推荐荐的缺点点：一些用用人制度度不健全全的公司司，往往往无法拒拒绝热人人推荐这这种招聘聘渠道，因因此容易易造成冗冗员过多多

36、的现象象。对一些些人事关关系复杂杂的国有有公司，如如果对这这种招聘聘渠道的的缺点缺缺乏认识识，不建建立健全全用人制制度，往往往会形形成关系系网，扰扰乱公司司正常运运营的效效率。 2、专业业机构推推荐从我国目目前来看看，专业业机构主主要是指指政府部部门为减减少失业业造成的的社会不不稳定因因素，而而设立的的职业介介绍所等等组织。（1）专专业机构构推荐的的优点：与后面面介绍的的猎头公公司物色色相比，其其应聘者者来源较较广。信息量量大，获获得信息息比较快快捷。（2）专专业机构构推荐的的缺点:面向的的人才层层次较低低，主要要面对体体力劳动动者。专业性性不强，因因而应聘聘者和招招聘者的的资料真真实程度度很

37、难保保证。有一些些私人设设立的职职业介绍绍所只想想骗得中中介费，而而不真正正从事职职业介绍绍工作，其其短期行行为扰乱乱市场秩秩序，使使得招聘聘者和求求职者望望而却步步。 3、广告告招聘广告招聘聘实现的的具体途途径较多多。它是是指利用用各种宣宣传媒介介发布组组织招募募信息的的一种方方法，主主要用于于组织的的外部招招募过程程。常用用的有广广播、电电视、报报纸、杂杂志等。这三种种招聘方方式特点点也各不不相同，对对其分别别进行分分析，并并列表（表表5-11-1）如如下：表5-55-1 广告招招聘几种种主要方方式优缺缺点比较较优点缺点广播电视视1、招募募信息让让人难以以忽略2、可传传达到一一些不很很想找

38、工工作的人人3、渲染染的余地地大，有有利于增增强吸引引力4、顺便便进行自自我形象象宣传1.昂贵贵2.只能能传送简简短的消消息3.缺乏乏持久性性4.为无无用的传传播付钱钱报纸1.广告告大小弹弹性可变变2.可以以限定特特定的招招募区域域3.分类类广告为为求职者者与供职职者提供供方便4.有专专门的人人才市场场报1.竞争争较激烈烈2.容易易被人忽忽略3. 印印刷质量量不理想想杂志1.印刷刷质量好好2.保存存期长，可可不断重重读3.广告告大小弹弹性可变变4.有许许多专业业性杂志志，可将将信息传传递到特特定的职职业领域域1.传播播周期较较长2.难以以在短时时间里达达到招募募效果3.地域域传播较较广4、人才

39、才交流会会近年来由由于大学学毕业生生进入人人才市场场，人才才交流会会也变得得很普遍遍。（1）人人才交流流会的优优点:应聘者者、招聘聘单位来来源广泛泛。每位位应聘者者有机会会在较短短的时间间内面对对许多家家招聘单单位，而而招聘单单位也有有机会短短时间内内面对大大量的应应聘者，这这种机会会双方都都很难得得。招聘聘单位有有机会获获得大量量的相关关人才信信息，有有利于建建立自己己的人才才库，方方便以后后录用。招聘单单位有机机会了解解同行业业用人、发展情情况。费用低低廉。（2）人人才交流流会的缺缺点：这种招招聘渠道道受时间间、地点点的严格格局限。招聘单单位是否否要进行行招聘，与与其自身身的业务务需求、公

40、司发发展有很很强的相相关性。而人才才交流会会往往集集中在每每年的年年底年初初，其地地点也往往往集中中在大学学比较密密集的地地区。二二者并不不十分一一致。招聘效效果往往往要受到到招聘会会本身宣宣传力度度的影响响，因而而事先难难以预期期该次招招聘活动动的效果果。5、网上上招聘网上招聘聘是随计计算机网网络等新新技术发发展而出出现的一一种新的的招聘渠渠道。现现在网上上招聘已已经成为为大多著著名公司司最主要要的招聘聘渠道。（1）网网上招聘聘的主要要形式实际生活活中，网网络招聘聘一般以以下面四四种具体体方式实实现招聘聘工作:1.注册册成为人人才网站站的会员员，在人人才网站站上发布布招聘信信息，收收集求职职

41、者信息息资料，查查询合适适人才信信息2.在自自己公司司的主页页或网站站上发布布招聘信信息。3.利用用索引搜搜索相关关专业网网站及网网页，发发现可用用人才。4.在某某些专业业的网站站或者特特定的浏浏览量大大的网站站发布招招聘信息息。对于于以上四四种渠道道，注册册为人才才网站的的会员是是企业最最常用的的方式。（2）网网上招聘聘几种主主要形式式的优缺缺点现在对各各种形式式网上招招聘的优优缺点进进行逐一一分析（参参见表55-1-2）：表5-11-2网网上招聘聘几种主主要形式式的优缺缺点比较较优点缺点注册为人人才网站站的会员员1、强大大的功能能；2、服务务细致，反反应快速速；3、除了了招聘之之外，还还能

42、享受受到其他他服务；4、信息息量大；5、费用用低。1.信息息过杂；2.对应应聘者了了解不充充分。在自己公公司的主主页或网网站上发发布招聘聘信息能充分考考虑自身身需要。1、费用用较高；2、不够够专业；3、浏览览量小。利用网络络搜索1、简单单、技术术要求低低；2、费用用低。不容易找找到有用用信息。在一些网网站上发发布招聘聘信息1、广告告制作效效果好；2、信息息容量大大，传递递速度快快；3、可统统计浏览览人数；4、可单单独发布布招募信信息，也也可以集集中发布布。1、信息息过多容容易被忽忽略。6、猎头头公司通过猎头头公司物物色人才才是近年年来兴起起的新型型招聘渠渠道。通通过市场场招聘会会、报刊刊及其他

43、他媒体广广告上获获得的人人才多为为一般人人才，高高级、特特殊人才才很少。而正规规的猎头头公司有有广泛的的寻访网网络，对对推荐人人才进行行反复甄甄选、履履历验证证或人事事调查，具具有效率率高、及及时准确确等特点点，同时时可以避避免用人人失误。如果企业业需要的的是高级级专业技技术人员员、中高高层管理理人员，通通过委托托猎头公公司招聘聘具有其其他招聘聘方式无无可比拟拟的优势势。首先先，企业业的这些些岗位一一般都有有现职人人员，在在没有物物色到更更佳的替替换对象象前，调调整决定定尚掌握握在企业业领导层层面，不不适宜通通过媒体体大张旗旗鼓地进进行公开开招聘，影影响现职职人员的的工作积积极性；其次，能能够

44、胜任任这些岗岗位的候候选人也也多已名名花有主主，薪水水、地位位相当有有保障，不不会轻易易“跳槽槽”，即即使他们们有换单单位的意意向，也也较倾向向于暗箱箱操作，不不愿在去去向未定定之前闹闹得满城城风雨，领领导、同同事都知知道，他他们投寄寄应聘材材料和参参加招聘聘会的可可能性不不大；第第三，专专业化的的中介公公司一般般都有固固定的猎猎取渠道道和丰富富的操作作经验，能能够在雇雇佣双方方间进行行有效的的沟通，扮扮演一个个称职的的“红娘娘”角色色。但是是这种招招聘方式式费用比比较高，并并且招聘聘效果与与猎头公公司的服服务素质质关系较较大，故故须对猎猎头行业业作较深深入地了了解，对对猎头公公司的服服务进行

45、行评价，寻寻找最合合适的猎猎头公司司。7、内部部招聘前面所讲讲的内容容是针对对于外部部招聘，实实际上，企企业的招招聘还包包括内部部招聘。内部招招聘是指指在单位位出现职职务空缺缺后，从从单位内内部选择择合适的的人选来来填补这这个位置置。内部部招聘的的某些程程序在有有的情况况下也被被归于人人事调整整中的内内容中。内部招招聘使员员工有一一种公平平合理、公开竞竞争的平平等感觉觉，它会会使员工工更加努努力奋斗斗，为自自己的发发展增加加积极的的因素。这无疑疑是人力力资源开开发与管管理的目目标之一一。一般来说说，成立立较早、资深久久远的公公司传统统上优先先考虑本本公司内内部的员员工；而而快速发发展起来来的，

46、更更加富于于革新精精神的公公司则倾倾向于外外部招聘聘为主。虽然大大多数的的公司最最终采用用了混合合性的招招聘策略略，但是是公司内内、外部部的选用用的预定定比例始始终是人人们讨论论的热点点话题。（1）内内部招聘聘的优点点对于成成功稳定定的公司司而言，从从公司内内部选用用员工的的工作表表现往往往优于从从外部雇雇用的员员工。和和来自公公司外部部的求职职者相比比，对于于内部员员工通常常需要较较少的技技能评估估、较少少的时间间来做决决定，且且他们拒拒绝所提提供待遇遇的可能能性也小小的多，所所以能更更快地开开始工作作。由于于内部求求职者已已经熟悉悉本公司司和公司司业务，了了解公司司已有的的企业文文化，磨磨

47、合期会会较短。由于减减少了投投入昂贵贵的广告告费用以以及使外外部雇用用者熟悉悉本公司司的需要要，费用用也较低低。对于于内部候候选人会会有更加加准确的的评价，因因为有来来自本公公司的有有关资料料和工作作表现记记录，他他们是经过了了解的。对一个个高级职职位的内内部招聘聘将很可可能使一一个内部部人员得得到晋升升，这又又会引起起多个内内部人员员的晋升升。由于于很多人人得到晋晋升以填填补每个个空位，因因此每次次晋升产产生的空空位都会会成为晋晋升者们们的动力力。制订订内部优优先选用用方案增增强了公公司提供供长期工工作保障障的形象象。这一一形象同同时也有有助于公公司人员员的稳定定，有利利于吸引引那些寻寻求工

48、作作保障的的员工。内部选选用加强强了企业业文化，并并且传达达了一个个信息：忠诚和和出色的的工作会会得到晋晋升的奖奖励。公司内内部招聘聘使我们们将对外外招聘集集中在初级层层次上上。填补补初级层层次的职职位比较较容易，求求职人才才库更大大，也给给我们更更多的时时间去培培训和评评估那些些渴望做做到更高高层职位位的人。即便雇雇用到劣质的员工工，对于于初级层层次的职职位来说说，金钱钱上的损损失会较较低。在经济济景气高高就业率率时期，很很少有外外部求职职者可供供考虑，所所以内部部选用是是唯一可可行的选选择。（2）内内部招聘聘存在的的问题职位内定(老板板实际上上已经有有了一个个候选人人)会使内内部的应应征者

49、们们不满，因因为并不不是所有有职位都都是真真正的空空位。亡羊补补牢式的的职务委委任会产产生同样样的不良良影响。张贴在在公司布布告牌上上的内部部职位招招聘启事事可能已已经是个个摆设，由由于害怕怕被加上上不忠诚诚的名声声，有兴兴趣的候候选人也也许甚至至连看仔仔细看一一眼也不不愿意。员工的的顶头上上司，部部门经理理们也许许会认为为实际谋谋求职位位的员工工是不不忠诚本部门门的，因因而惩罚罚那些申申请职位位的员工工或阻挠挠他们的的晋升。经理们们也许需需要留留住即将被被晋升的人不不放，以以完成他他们正在在做的工工作。这这会使新新职位补补充延迟迟几个星星期或几几个月。内部招招聘会引引起的连锁的晋升升同时出出

50、现（因因为在一一个人被被晋升时时，他的的下属会会得到晋晋升，下下属的下下属也会会得到晋晋升，因因此出现现了多个个空位）。事实上上由于如如此多的的人不得得不在相相对较短短的时间间里学习习新工工作，这这就扰乱乱了公司司的运作作。内部招招聘中，可可能会出出现为了了晋升谋谋求职位位的欺骗骗手段和和派别间间的勾心心斗角，这这会给了了公司/部门造造成混乱乱。未未获晋升升者会会沮丧，出出于早以以存在的的妒忌心心，可能能会暗中中破坏被被晋升者者的工作作（若雇雇用外部部人员也也会发生生这种现现象，但但不这么么普遍）。得到晋晋升的人人会感到到需要清除异己，以以便巩固固他们的的位置，这这给公司司带来了了净损失失（雇

51、用用外部人人员也会会发生这这种现象象，但不不这么普普遍）。对于小小公司和和快速成成长起来来的公司司，在内内部不会会有适宜宜晋升的的充足人人才。对对于成长长性行业业（比如如电子商商务），现现有的员员工不大大可能具具备你所所需要的的知识或或经验。9、人人员重聘聘有些单位位由于某某些原因因会有一一批不在在位的员员工，如如下岗人人员、长长期休假假人员（如如曾因病病长期休休假，现现已康复复但由于于无位置置还在休休假），已已在其他他地方工工作但关关系还在在本单位位的人员员（如停停薪留职职）等。在这些些人员中中，有的的恰好是是内部空空缺需要要的人员员。他们们中有的的人素质质较好，对对这些人人员的重重聘会使使

52、他们有有再为单单位尽力力的机会会。另外外，单位位使用这这些人员员可以使使他们尽尽快上岗岗，同时时减少了了培训等等方面的的费用。以上招聘聘渠道，各各具优势势和劣势势，确定定招聘渠渠道要与与企业当当前发展展战略和和自己要要实现的的团队目目标相适适应。招招聘企业业只有根根据招聘聘岗位的的具体情情况，选选择适合合自己的的招聘方方式，才才能少花花钱、多多办事、办好事事。如果果招聘企企业重在在员工知知识结构构的更新新和人力力资源的的长期开开发，则则录用大大中专毕毕业生是是较好的的选择；如果企企业希望望能够得得到的是是具备相相当工作作经历的的中下级级职员，并并且储存存一批相相关行业业和专业业的人员员资料以以

53、备日后后之需，媒媒体广告告无疑是是首选对对象；招招聘会与与媒体招招聘广告告的适用用范围大大同小异异，不过过，现场场与应聘聘者的直直接交流流可以为为招聘负负责人员员提供不不少有价价值的信信息。比比如，招招聘机械械生产岗岗位的高高级技术术人员，如如果只采采取网络络招聘这这种最时时髦的招招聘形式式，则是是很难招招聘到合合适的人人选。而而招聘计计算机软软件方面面的高级级技术人人员采取取网络招招聘将是是比较适适合的方方式。高级经理理人可以以经常与与人力资资源部门门人员交交流企业业现在需需要哪一一类的人人员，或或者说根根据现有有的状况况发展，在在未来时时间内将将会需要要哪类人人员，这这类人员员如果通通过哪

54、些些渠道获获得更加加合适，这这样将使使招聘工工作更有有效率，更更加符合合企业的的实际要要求。高高级经理理人会经经常同外外部接触触，要注注意塑造造企业良良好的社社会形象象，展现现企业魅魅力，也也可以间间接达到到吸引潜潜在候选选人的目目的，同同时也可可以有意意识的观观察、搜搜寻那些些有潜力力成为企企业员工工的人。 （四）人人员甄选选与安置置在人员甄甄选过程程中，企企业方将将对候选选人进行行全面了了解，并并从中挑挑选出适适合企业业的人员员。1、人员员甄选的的两个阶阶段一个有效效的甄选选过程关关键环节节至少包包括初次次考核和和复试两两个阶段段，并通通过两个个阶段的的考核，确确定人员员的录取取，并在在此

55、基础础上决定定人员的的安置。（1）初初次考核核初次考核核将对应应聘者的的学历、资格、经历等等进行筛筛选，有有的单位位在这个个阶段还还将对应应聘者的的专业知知识进行行考核，甚甚至将对对应聘者者的人格格倾向、职业倾倾向进行行测试。通过基本本资料的的填写或或网络递递交资料料的形式式，可以以过滤学学历、经经历、资资格等基基本要求求不适合合的人选选。这个个部分的的工作基基本上由由人力资资源部门门完成。至于专业业知识的的测试，需需要用人人部门负负责人以以及其他他相关业业务领域域的高级级经理人人的重点点参与。一份设设计妥当当的笔试试问卷可可以大大大减少决决策失误误的风险险。笔试试问卷的的设计主主要由部部门负

56、责责人以及及其他相相关业务务领域的的高级经经理人来来完成，人人力资源源部门主主要在试试卷的规规范性、试卷结结果的可可比性等等方面做做一些辅辅助性的的工作。对应聘者者能力倾倾向的考考核将涉涉及到一一些人力力资源管管理方面面的专业业技术性性的工作作，比如如说人才才测评技技术等。例如对对一些综综合管理理职位，就就需要通通过人格格、职业业倾向测测试对被被测试者者的智商商、性格格倾向、行政能能力做全全面的考考核。对对这些与与专业无无关，与与一个人人的技能能无关，而而是对与与生俱来来的能力力的考核核，主要要由人力力资源部部门来完完成。（2）复复试复试包括括笔试和和面试两两种形式式。一般般情况下下都是采采取

57、面试试的形式式，由人人力资源源部、直直接上级级和比直直接上级级更高一一级的高高级经理理人分别别进行。带有评评定性质质的复试试面试由由用人部部门主管管担任主主试者，中中高级管管理职位位由高级级经理人人担任主主试者，对对应聘者者进行有有针对性性的提问问。因为为需要人人员的部部门更能能辨别自自己需要要的人才才。也有外资资企业规规定，应应聘者应应聘职位位的直接接上级一一般不参参加最终终面试的的考核，而而由更高高一级的的经理人人参与，这这是为了了避免直直接上级级可能会会迫于个个人利益益（如职职位晋升升压力）而而拒绝录录用能力力高于自自己的应应聘者。2、面试试技巧作为主试试者，高高级经理理人经常常在最后后

58、环节或或最重要要的环节节参加各各类人员员的面试试工作，所所以进行行充分的的准备并并掌握一一定的面面试技巧巧对于成成功招聘聘来说十十分必要要。（1）提提前做好好面试准准备在面试前前，高级级经理人人，要仔仔细阅读读各种资资料，包包括应聘聘者的申申请表或或简历，岗岗位规范范、岗位位描述等等，在面面试前要要有充足足的时间间掌握有有关情况况，对企企业状况况和职位位要求作作深入了了解。（2）掌掌握面试试的开放放式提问问技巧面试提问问阶段一一般分为为关系建建立阶段段、导入入阶段、核心阶阶段、确确认阶段段、结束束阶段等等五个阶阶段。除除了在关关系建立立阶段可可以用封封闭式问问题进行行提问以以外，其其他阶段段要

59、尽量量采用开开放式问问话方式式进行提提问。有有效的面面试问题题，最重重要的一一点便是是能询问问开放式式的探索索性问题题，问出出候选人人的真实实想法，获获得所需需的信息息。而主主试者从从中能够够更好地地了解候候选人过过去是否否有过类类似的工工作经历历，从而而判断其其能否适适应这种种工作。例如，“你的团团队工作作方面表表现怎样样?你的的沟通技技巧怎么么样?”这些些都是开开放式问问题，应应聘者不不能用一一两句话话就简单单回答了了，而是是需要总总结、引引申、举举例。通通过这一一系列的的回答，从从中获得得足够的的信息。例如，想想了解应应聘者的的团队精精神和沟沟通技巧巧如何时时，绝不不能直接接问:“你认为

60、为自己的的团队精精神好吗吗？你的的领导能能力好不不好?“这是一一种封闭闭式的问问题，只只能回答答“YESS”或“NO”。应该该尽量让让应聘者者用事实实来说话话，以提提高回答答的可信信度同时时还可以以设计一一些情景景式、行行为式的的问题，如如“告诉我我最具有有挑战性性的客户户是什么么样子?”“你最最敬佩的的人是谁谁?为什什么?”用来收收集关于于应聘者者核心胜胜任能力力(岗位位胜任特特征、素素质模型型)的信信息。（3）避避免面试试误区在面试中中有以下下几个误误区是必必须注意意避免的的：先入为为主效应应根据心理理学的记记忆规律律，主试试者往往往对面谈谈开始时时和结束束时的内内容印象象较深。若应聘聘者