人力资源核心知识点汇总

1、1 领导方式(交易型领导、魅力型领导、真实型领导、道德型领导)(1)交易型领导(Transactional Leadership)是贺兰德(Hollander)于 1978 年所 以满足部 领导者与下属之间的心理契约的状况而 。对可预测的、可持续的结果的追求，是 (2)魅力型领导是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变 果。(3)真实型领导者自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德且 境，采取主动性以掌握环境、获取信息，提高自己 的动态的、互动的真实关系而改进下属的工作产出。我们在 Walu mbwad 等学 (Internalized Moral Perspective)，

2、是指领导者的行为受到自己内在价值观的 致的行为； (2) 关系透明( R e l a t i o n a l Tr a n s p a r e n c y)，是指领导者向 真实的自我，属分享信息、表达真实想法、增 强彼此之间的信任等行为 ；(3) 自我意识(Self-awareness)，是指领导者对其优 而外部参照物则是指领导者的“自我形象”反 (4)道德型领导力 (Ethical Leadership)的定义，道德型领导力指“不仅个 行为。 平、 程序公平，是指用来确定结果的程序和方法的公 平性 ；而所谓互动 。(1) 管理理念 特别强调学习、交流、创新的重要性，其核心思想 (2) 管理内

3、容 、 (3) 管理方式A动态式管理。在传 把重点放在“管人”上，人事主管无权参与组 (4)部门属性行政管理职能部门，现代人力资源管理部门是研 (1)人力资源战略的含义益变化的需要和人力资源开发与管 (2)、人力资源战略的特征：1.强调与企业战略的匹配(外部匹配)2.强调人力资源实践间的匹配(内部匹配)以及对员工有重要的、长远的影响的决策 (3)、人力资源战略分类： 略(1)概述 。 项业务计划，通过具体的业务计划使未 (2)实施和控制4.有效可行的应急(整改)方案。 ，最后从不同层次上确定工作的性质、繁 作的职系、职组、职门、职等与职级。以 调配、文书管理、日常行政事务处理等三项 职业，是指

4、不同时间、不同组织中，工作要求相似或职责平行(相近、相当) 似的所有职位集合。例如人事行政、社会行政、财 方式，得出职务分析成果的方法。观 作， 适。 1职务分析调查问卷(PAQ)y 2阀值特质分析方法(TTA)劳普兹(Lopez)等人在 1981 年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷。特质 3职业分析问卷(OAQ) 相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务 。 HRM 核与绩效评估；招聘；薪酬激励政策；职位 A 答案 ， 入企业的年轻管理人员或有管理潜力的未来的管 而选择与其合适的工作；工作轮换 长 工作指导法或教练/实习法 这种方法是由一位有经验的技术能手或直接主管 一，关键工作环节

5、的要求；第二，做好工作的 的问题和错误。这种方法应用广泛，可用于基 学习兴趣；讨论过程中，教师与学员间，学员与学 验可以相互交流、启发，取长补短，有利于 。视听技术法： 就是利用现代视听技术(如投影仪、录像、电视、电影、电脑 论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总 适应受训人员的个别差异和不同水平的要 果，并由教员再对培训对象进行引导分析，直 来 、 法结合使用，才能产生更好的效 更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所 可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩 业、 具备什么能力才能良好的完成该职位职责的 !也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位 位的人员具

6、备所需要的能力!该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从 衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩 与技能属于表层的胜任力特 等， 任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那 值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难 年提 、 、 打一个比方。我们在交友恋爱时，人们通常容 比如高不高、帅不帅、钱多不多等，这就是冰山模 相对比较容易发现，也容易影响和改变。但事实证 也可能是唐僧，还可能是刘备，外在的表象并不能 内在品质，它是指深藏在“冰山以下”的指标，包 ，比较难于考察，它们也不太容易通过外界的影响 ： 度建模、外包式建模、辅导式建模目的、规模、资源等条件的区别而 绩效考评是按照一定的标准,采

7、用科学的方法检查和评定员工对职务规定的 职责的履行程度,用以确认员工的工作成绩 ,改进员工的工作方式,奖优罚劣,提高 能力、工作态度、工作成绩等方面,是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活 力资源管理的重要组成部分。企业绩效考评标准的确定与考评方法 绩效考评的内容主要有:成绩考评、能力考评、态度考评、潜力考评。企业 时,应根据考评的对象和目的的不同而有所侧重 绩不仅要考评员工工作的数量、质量,更重要的是考评其工作的效益,通过考评反 能力考评是考评员工在职务工作中发挥出来的能力 , 比如:动手操作能力,判 有所不同。企业参照标准或要求,确定员工能力发挥得如何,再作出评定。能力考 评还应区分员工的

8、能力特点,为做好能力与岗位的匹配充分合理利用人力资源做 一般,其本职工作却完成得很出色。产生这样不同工作结果,主要是他俩工作态度 外 部条件与内部条件下,工作态度好的员工能为企业创造出更多的价值。因而,企业 人才,开发潜能的前提,潜力测评可通过测验来进行,也可以采用以下三种方法:(1)、推断法:根据能力考评的结果来对员工进行潜力推断。(2)、工作年限法:通过员工在某一职位中连续工作的时间长短去评估他的 (3)、考试和文化判断法:应用各种考试测验、面谈、培训进修的结业证明、 效要求与期望。没有标准也就无所谓考评,标准制定的合理性,科学性直接影响到 制订的标准,绝对标准的评估重点在于以固定的标准衡

9、量员工,而不与其它员工的 估一个员工的表现,而不一定要倾向于整体特性的评价;其次是绝对标准将焦点集 采用绝对标准不足在于:评价员工工作行为性质时准确性不高,考评结果发生 工作的好坏,将员工按顺序排名或将被评估者纳入事先决定的等级内 ,再加以排 然而其缺点也很明显,员工数量过多时较难排名,对最好的和最坏的几名很容易找 小差别时,相对标准会造成不符合实际的考评结果。一个平凡的员工可能会被评 。 (二)期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡。企业应当清楚其所追求、 率，以及产生这些成果的动因。如新产品开发 的更新等。只有正确地找到这些动因，企业才 (三)定量衡量和定性衡量之间的平衡。定量指标的特点

10、是较准确、客观，而且 靠性。 关注短期绩效的问题，使企业不但要注意短期目标(如：利润)，还要关注长期 设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含 们的实施 离。战略人力资源管理(SHRM)理论认为，只有使人力资源管理活动与组织 A 答案 2 内部因素 性质和特点 期的阶段性 。文化 神、 统、企业制度、文化环境、企业产品等。其中价值 优势和劣势 员工因素 励理论，薪酬分配只有满足了员工的需求，才能产 4 价值因素 (1)、企业的外部因素 济发展处在一个较高水平时，企 水平较高，大城市经济发展水平较高，因此，这些 求情况和企业的薪酬关系密切，当劳 历史原因和现实需要，各行业的员工对薪酬的期望是

11、不同 活息息相关，因此，当地的生活指数 应提高；反之，当地的生活指数较低时，企业 (2)、企业的内部因素盈利能 也会受到影响。例如：企业在成长期，往往采取低 政策；而在成熟稳定阶段，往往采用高工资、低奖 均、 但奖金(往往为销售业绩提成)高；财务经理往往工资高，但奖金低；生产工人 工人的权益。因此工会的强弱也影响 理的各个环节中都 过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年) 管理里用关键绩效目标(KPI)和平衡记分卡表示。 ement 单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互 (1)、目标一致 把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行 管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这 能是一群散兵游勇，没有目标