管理者如何面对日常中沟通难题

1、管理者如何面对平时中的交流难题究竟什么是交流难题?平时工作中，我们都能碰到那种“没法交流”的情境。好多没有经验的管理者没法应付交流难题，只好任其发酵。下边就是jy135网为大家整理的管理者如何面对平时中的交流难题的经验，希望能够帮到大家。感觉实用的朋友能够分享给更多人哦!关于交流难题，假如你充耳不闻，它们可能会逐渐升级，使同事关系紧张，最后影响工作成就。那么，要如何做呢?凯洛格企业国际资源副总裁徐汉群老师将带着我们一同看看哈佛在线课程里关于交流难题的解读。徐老师特别重申说，只管办理交流难题见面对很多困难和阻碍，但衡量得失，付出的努力仍是值得的。最重要的，作为一名管理者，你还需要懂得如何办理部下

2、间的交流难题。在认识如何办理这些难题后，你会发现：工作效率获得提高;困难的对话变得易于掌控;你参加的对话更富裕收效;感觉自己应付棘手状况时应付自如，同时还有更为激烈的自尊感。是什么致使交流难题的出现就仿佛那句“幸福的家庭都是相像的，不幸的家庭各有各的不幸”，致使交流难题出现的原由也许多。但总结起来，致使交流难题出现的原由不外乎以下几种：立场和利益的差别;看法、动机和方式的差别;生活经历和文化背景的差别。让我们来逐个解读，并找到对应的方法。立场和利益的差别“屁股决定脑袋”这句“俗话”就印证了立场和利益的差异致使的交流阻碍。往常，当两个拥有不同立场(职位)和利益(希望)的人在考虑某个重要问题时，便

3、会产生交流难题。比如，面对休假时间这样一个话题，作为管理者的你和作为部下的某位同事便可能有着不同看法：假定你管理着几个团队，每个团队都有一个领导。Tom是此中一个团队的领导，来企业的时间相对较短。他向你诉苦说，自己的假期比其余团队领导的短。在休假时间问题上，你和Tom的立场不同，关怀的问题也不相同。在Tom的立场(职位)看来，“我应当享有和其余团队领导相同的假期望遇”，但在你的立场(职位)看来，“工作时间足够长此后，你就能够享有和其余团队领导相同的假期望遇”;在Tom的利益(希望)里，他希望获得公正对待，而你则希望他能坚持达成某项大型工作。当两个立场不同或利益不同的人一同工作时，他们之间的关系

4、会变得紧张，矛盾也会加深。在困难对话中对两方利益关注得越多，就越有可能找到一个起码能部分知足两方利益要求的创建性的解决方法。比如，在上述的例子中，你能够建议让Tom多享受一周的假期，但需要分为多个长周末，而不是连续歇息一周。这样，Tom会感觉自己遇到了公正对待，而你也保证了他不会走开项目太久。看法、动机和方式的差别关于某个特定问题，除了立场和利益方面的差别外，其余方面的差别也会致使交流难题。比方在有名的惠普、康柏并购案中，并购后的文化整合里发现的交流难题，不过源于原来的工作方式差别。原惠普的职工都喜爱当面或用电话留言交流，而原康柏的职工则喜爱用电子邮件。当两方归并后，立刻就出现了这样的问题：喜

5、爱用电子邮件的职工，即便就坐在另外一个职工的旁边，也喜爱发电子邮件，这就令此外一方感觉很不舒畅：干嘛不先打声招呼?而喜爱电话留言的职工给对方留言后，假如没有获得实时的答复，也感觉不舒畅：你怎么这样对待工作?孰是孰非?最后，在新惠普精神的氛围下，企业更多地借鉴了原康柏的做法，以防止出现差错。同时在全企业也都成立了留言系统，但不再进行检查。生活经历和文化背景的差别美国哲学家与心理学家威廉詹姆斯(WilliamJames)以前说过，“很多人不过从头整理了自己的成见，却认为自己是在思虑。”其实，这类成见，就根源于生活经历和文化背景的差别。每一个人的世界观以及对他人的合理希望由其生活的所有经历所决定。当

6、两个背景和经历迥异的人共事时，工作中的任何问题都有可能引起矛盾。交流难题可能由多个成员间的差别引起，也可能在随意两个人之间产生，如主管与部下、两个同事或一个部门或团队内的几个成员。假如部下之间出现了这类状况，比如，几个团队成员不停为各自的任务争辩不休，或许某个成员诉苦团队里有人滥竽凑数，这时你就得快速采纳举措。不然，团队的工作效率将大幅降落。面对交流难题，躲避仍是解决面对交流难题，有的人是处于无心识状态的，当事人的一方其实不认为自己在交流上有问题，而事实上，他的交流方式已经给对方带来了困扰。往常，这类情境比较简单出此刻老板这个角色身上。还有一种状况是，人们面对“沟不通”的状态，常常会采纳“躲避

7、”的办理方式。但明显，这两种办理方式并不好，这会致使交流难题慢慢积累，最后形成相互间常态的不默契。认识自己所处状况办理交流难题需要时间、耐心和精力。所以，在着手准备解决棘手问题以前，先认真思虑各方面要素将使你事半功倍。你的首要目标是将时间和精力理智地投入到那些改良成效最明显的难题中。关于那些你感觉值得办理的交流难题，你需要掌握一些技巧，以获悉这些状况背后的事实，认识由此产生的情绪问题，并应付往常随之而来的对自我形象的担忧。你与同事之间存在矛盾时，你或许需要和对方有建设性地当面解决问题。但是，假如问题不过出此刻你自己身上，又该怎么做呢?自问实质矛盾能否因你而起有时，与他人之间的交流难题更多是源于

8、你自己，而非你和对方的关系使然。假如是这类状况，那么就交流进行议论也是于事无补。比如，假定你老是替几个部下办理问题，而不是帮助他们学习如何自己解决问题。那么，你会发现，自己的工作时间愈来愈长，而实质管理工作却越积越多。你开始感觉到了压力，并对这些职工感觉不满。进行一次赤诚相见的议论，可否缓解这些交流难题?假如你替部下办理问题的原由是，若让部下自行解决，怕他人认为自己无能或对部下冷淡无情，那么答案可能能否认的。不要和职工进行漫长、费时、氛围紧张的议论，相反，你应当认真审察自己全力替职工办理问题的真切动机，并提示自己，受权是一项重要的管理技术。审察自己的动机关于某些交流难题，你可能很想干脆任由自己

9、感情用事。你可能会这样宽慰自己“毕竟，起码我做了一些努力来办理这些问题”。但是，你是真的只求一时的情绪发泄，仍是尽可能从长远考虑问题。将自己的不良情绪发泄到长远以来令你不满的职工身上，可能会临时缓解你的不满，甚至会迫使这名职工在短期内改变自己的行为方式。但从长远看，发泄可能会留下隐患，对相互的关系产生不良影响。特别出现“新晋领导”和“有经验的部下”共事，而你就是那个“新晋领导”的时候，你就更需调换自己的主动性去办理交流的难题。往常，在这样的管理情境里，“新晋领导”会遭受“有经验部下”的一些挑战：比方某个项目，你特别重视，事无巨细，但对这位有经验的部下来说，这个项目就是他本来每日都会做的，驾轻就

10、熟，不需要你时刻地盯着，不然他会有不被相信的感觉，简单有敌对情绪。聪慧的老板这时候应当放低自己。因为你的目标很明确，是要这个部门的发展，你对这个有经验的部下是倚重的。所以，你需要有对专家应有的态度，而不可以利用权益打压他。盲目地生气其实不可以解决问题。并且，你也不要盼望能一次解决问题，它必定是一个渐进的过程。特别需要注意的是，当交流的两方堕入某种负面情绪的时候，立刻把确认时间、地址、详细事项等等交流的详细内容放在一边，因为这时候，越说事实，对方越有压力，感觉你能否是认为他动机不纯。确立重要关系努力培育踊跃的工作关系自然是件好事，但是这些工作关系的重要程度却有所不同。在确立能否要办理某个交流难题

11、时，请考虑一下你与这人关系的重要程度。其余，还要考虑这个关系是长远关系仍是短期关系，以及利益有关性有多高。重要关系。假如你和主管助原由于工作方式不同产生了矛盾，但是在将来很长一段时间里你还要每日和他打交道，办理一些重要事项，那么这个关系就特别重要。你或许需要想法与他友善共处。不太重要的关系。假如是在一个一次性的短期项目中，你与一个同事有矛盾，那么你就没必需花时间和精力去改良相互的关系。毕竟，项目结束后，你很可能不会再和他一同从事此类利益高度有关的工作。不论你采纳什么标准来决定能否着手办理与某人的交流难题，请记着你没法逼迫他人改变其态度或行为。你只好经过改变自己的行为方式以及与对方交流的方式来试

12、试改良相互间的关系。互换对有关状况的看法在任何交流难题中，两个当事人都是从各自的角度对待有关状况的事实。在着手解决交流难题前，你需要经过坦诚的交流，全面认识这些事实。在解决矛盾的过程中，分享自己的看法是特别重要的一步。那么，能够有以下方法：说明自己的企图。在和对方就交流难题进行交流时，要说明自己的企图。只需将两个人的企图进行比较，你就会发现，你们两人的目标和对优先事项的判断基本一致。你起码会感觉，即便大家的企图不尽相同，但出发点都是好的。不管是哪一种状况，两方可能都会认可一点，即对方其实不是在成心刁难。认可自己对问题应负的责任。大部分交流难题的产生都不是一个人的过失，问题两方都有不行推辞的责任

13、。为使两方都认识到解决问题是大家的共同责任，就要坦率地认可自己对问题应负的责任，并要求对方也这么做。在认识事实的过程中，你还需要关注交流难题背后隐蔽的情绪，以及解决难题时所引起的自我形象顾忌。办理职工间的交流难题作为管理者，你应当允许部下自行解决相互间的矛盾。但是，你如何判断势态失控，需要你介入呢?假如介入，又需要如何做呢?假如职工之间产生矛盾，你应当认真考虑能否需要饰演一个踊跃的角色，帮助他们解决争端。决定能否干涉作为管理者，你能够为部下供给指导，让他们学会自己办理交流难题。在某些状况下，你也能够决定直接干涉部下之间的矛盾。很多专家建议，假如争端没有影响到职工的绩效，没有对工作环境造成不利影

14、响，没有违犯企业的规章制度，那么“好心的忽略”是你的最正确选择。不干涉会赐予部下一个自行化解矛盾的时机，并有可能形成一个高效的工作团队，并且还会提高他们解决问题的能力。假如矛盾损坏了工作氛围或影响了工作效率，那么你应当进行干涉。当出现以下状况时，也需要采纳干涉举措：一名强硬的职工与一名胆怯的职工之间，或两个不同级其余职工之间产生争辩;两个部下间的分歧扩大化，波及到了其余职工;工作中的不睦升级为个人间的愤恨;矛盾一方或两方向你追求帮助。自然，假如矛盾波及到非法行为，如性骚扰或入侵民事权益，那么就高出了交流难题的定义范围。出现此类状况时，你应当请相应的机构(往常为企业的人力资源部门或法律部门)来解

15、决问题。推动问题解决一旦你决定要对职工间的矛盾进行干涉，那么请考虑以下办理技巧，以推动问题的解决：帮助当事人用详细，清楚的措辞来界定问题。鼓舞他们表达与此有关的情绪、动机和看法。保证每一个人真人聆听对方的想法。运用改述和其余踊跃聆听技巧来示范该如何聆听。帮助争辩的两方找寻共同点。比如，或许两个人内心都对项目特别重视，不过在如何最好地展开工作上产生了分歧。鼓舞争辩两方用脑筋风暴法找出其余解决方法。对所建议的解决方案能够在多大程度上知足他们的利害关系和利益要求进行评估。建议两方一同拟订解决问题的计划。必需时帮助他们拟订并启动计划。安排此后的会议，以便当事人在你的指导下议论事情的进展以及解决方案能否

16、有效。指导职工办理交流难题人的性格千差万别，所以，每一个人的看法也各不相同。你没法改变这一点，但是你能够帮助他们认识对方的优点，这样能够促进他们更有效地合作。要教授部下自己办理交流难题，请考虑运用以下指导策略：与一个或多个职工一同饰演矛盾解决状况中的角色。征采职工的建议，让他们说出哪些方面成效好，哪些方面成效不好，并就如何更有效地展开下一次情形模拟练习发布看法。设定练习和增强解决矛盾技巧的目标。比如，建议职工精选出一个与自己分歧很小的同事。而后，该职工可与自己选出的“安全”同事一同练习矛盾解决技巧，如将问题界定在两方的差别上，表达自己的感觉而不是谴责对方，等等。而后渐渐扩大练习范围，学习办理更多交流难题。确立进展衡量标准。比如，你的部下与同事进行过三