精益生产教师讲义市公开课金奖市赛课一等奖课件

1、牛占文精益生产改变世界生产方式第1页 讲师介绍牛占文博士, 教授，硕士生导师日本大阪大学博士后日本丰田GBC企业兼职咨询顾问师日本机械学会、日本中部IE协会海外会员。E-mail: 手机2页 课程目录第一部分精益生产理念及技术体系第二部分按时化拉动生产方式概要按时化拉动生产方式本质看板种类、作用看板运行基本规则看板拉动生产效果第三部分按时化拉动生产实现基础均衡化生产与单件流流程生产快速换型自动化与差错预防标准作业及其改进多技能工培养第四部分按时化拉动生产实施第五部分精益生产案例分析第3页第一部分精益生产理念及技术体系第4页PreviousProcessSubseque

2、ntProcess“Production Pull”“Withdrawal Pull”Material to StoreProduct to UserBuffer or Store5SPDCALeanProduction6JITTPMTPS第5页Individual EfficiencyIndividual Lot ProductionFlow Production in U-LineTotal Efficiency第6页乱流 VS. 整流第7页什么是 精益生产?精益生产发展历史1985年美国麻省理工学院国际汽车项目组织了世界上14个国家教授、学者，花费了5年时间，耗资500万美元，对日本等国

3、汽车工业生产管理方式进行调查研究后总结出来生产方式，在日本称为丰田生产方式。Lean Production “精益”一词取“精”字中完美、周密、高品质和“益”字中利和增加，更有“精益求精”含义。第8页 美 国丰 田1896年杜里埃弟兄制造并销售了13辆四轮汽车19共有485家汽车制造商19福特汽车实现了汽车流水线生产1928年通用企业雪佛兰汽车年产量抵达120万辆1896年丰田汽车创始人丰田佐吉刚才创造了“丰田式木制织机”1930年丰田喜一郎刚才开始研究开发汽车发动机1933年在丰田自动织机制作所设置汽车部1936年丰田AA型轿车首次问世1937年丰田汽车正式成立，产量只有4000辆美国和丰田

4、汽车生产历史比较整整落后40年第9页 美 国丰 田1950年美国工业劳动生产率是日本89倍每年人均生产汽车11.5辆1950年汽车制造业差距最少相差10倍每年人均生产汽车54.6辆美国和丰田汽车生产历史比较32年后1982年第10页1973年秋暴发了二战后最严重世界性经济危机第一次石油危机世界上全部工业国生产力增加都出现了减缓，日本经济出现了零增加惟有丰田汽车例外，依然取得了高额利润丰田企业一定有一个抗拒风险强有力方法超常规、革命性生产方式第11页观看日本丰田某零部件工厂VCD，该厂建厂大约40多年，厂房陈旧、空间狭小，生产设备生产设备普普通通，但其生产效率是国内企业几倍甚至几十倍，质量水平到

5、达3PPM超出了6 。试分析其生产现场作业特点，其实现高效率、高质量水平原因是什么？案例分析一经过丰田工厂生产现场分析探究TPS奥秘第12页企业教育、开发、人力资源、5S全方面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备快速切换SMED设备合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好外部协作不停暴露问题，不停改进尊重人性，发挥人作用看板管理 质量确保小批量生产 均衡化生产 同时化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本 柔性生产提升竞争力经济性适应性 企业整体性利润增加精益生产技术体系 全员参加改进和合理化活动（IE）第13页精益生产又被称之为不做无用功精干型生产系统，从直观上看精益生产在生

6、产过程中尽可能降低了人力、设备、空间浪费，生产组织利用了按时化、单件流、全员品质管理和全员设备维护等方法降低了缓冲区域。精益生产既是一个以最大程度地降低企业生产所占用资源和降低企业管理和运行成本为主要目标生产方式，同时它又是一个理念，一个文化。实施精益生产就是决心追求完美历程，也是追求卓越过程。 精益生产发展历史第14页企业在市场（WTO）环境下竞争关键点有哪些？质量建立适当产品质量标准，目标在于集中全力满足客户要求。质量超出标准优质产品会因为价格昂贵而无人问津，质量不足产品又无法满足客户需求，使之转向寻觅其它产品。交货速度从客户下订单到完成产品交付需要多少时间？客户能否都对企业承诺交货期保持

7、信任？成本为了在市场上取得竞争优势，企业必须以低成本进行生产，并为利润取得腾出空间。第15页企业在市场（WTO）环境下竞争关键点有哪些？对需求改变应变能力在市场需求增加时，企业是否能充分满足？在市场需求下降时，企业制造系统能否适当地缩减市场能力。品种柔性企业能否为客户提供多个品种产品？客户有没有选择甚至是定制权力？新产品开发速度企业研制新产品以及建立可生产新产品工艺流程所需时间。第16页精益生产追求目标一、基本目标工业企业是以盈利为目标社会经济组织。所以，最大程度地获取利润就成为精益生产基本目标。二、终极目标精益求精，尽善尽美，永无止境地追求“七个零 ”(1)“零”转产工时浪费(Product

8、s多品种混流生产)(2)“零”库存(Inventory消减库存)(3)“零”浪费(Cost全方面成本控制)(4)“零”不良(Quality高品质)(5)“零”故障(Maintenance提升运转率)(6). “零”停滞(Delivery快速反应、短交期)(7).“零”灾害(Safety安全第一)第17页生产方式发展历史灵敏生产精益生产同期化批量生产大规模批量生产工匠单件生产 低产量 高技术工人 大批量同品种 刚性设备 生产按照工艺 集中分类 生产按照产品 集中分类 质量稳定 生产效率高 重视员工技能 建立在同时化批 量生产基础上 强调降低生产反 应周期和库存 强调资产和资源 利用率 强调客户需

9、求 零缺点 整个价值链和 供给链协调 反应 精益概念在非 生产领域及整 个供给链中普及 第18页特征单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺劳动力协作厂关系产量产品品种三种生产方式特征比较第19页特征单件生产方式大量生产方式精益生产方式工艺简单，利用非标准零部件，通用工具设备复杂，应用标准件，专用机床。在改制新产品时要花费很多时间与钱高度柔性生产，应用标准尺寸零部件总成。相当轻易改型生产新产品劳动力高度熟练技术工人非常熟练设计人员，非熟练与半熟练可更换生产工人。每人有单一任务。团体组织，多面手工人，不但可操作多台、各种设备，还能够做简单维修，人人对产品负责，工人参加管理。协作厂关系与用户和协作

10、厂关系亲密，大多数协作厂位于一个城市涣散关系。在总装厂内有大量库存，方便在协作厂发生改变时使生产连续进行与用户第一层协作厂关系亲密，共同开发，应用按时化送货系统，尽可能靠近协作厂与用户。产量非常低极高极高产品品种非常宽，产品按照用户特种要求制作。标准设计，品种少，变形少大大增加变型产品范围三种生产方式特征比较第20页制造业历史福特生产系统生产线大量生产大批量标准化产品工人掌握单一技术丰田生产系统(TPS)JIT生产(按客户需求品种和数量按时生产)拉动生产强调生产数量和库存数量与市场匹配按照客户需求定制产品第21页制造业历史 TPS竞争优势 满足不一样市场需求 能提供给客户 他们所需要 在他们需

11、要时候 以他们愿意接收价格第22页1、经过精益生产漫画了解精益生产理念、关键思想2、了解掌握什么是真正生产效率10人生产1000件改进一：10人生产1200件改进二：8人生产1000件怎样了解这两种改进？讨论分析一第23页1、精益生产始于发觉和消除浪费，一样也 终止于发觉和消除浪费2、本身改变是实现改进最主要3、连续改进，改进永无止境4、想到了立刻付之行动5、全员参加，团体精神讨论分析一第24页精益生产理念及技术体系识别并消除浪费第25页认识浪费“降低一成浪费就等于增加一倍销售额” 大野耐一假如商品售价中成本占90，利润为10把利润提升一倍路径：一、销售额增加一倍二、从90总成本中剥离出10不

12、合 理原因即无谓浪费。第26页 浪费!丰田汽车成功之道丰田企业之所以能够成为世界顶尖级汽车制造企业其成功答案就是:精益生产他们认识到传统生产经营活动中，存在着大量对最终产品及客户没有意义行为，这就是第27页认识浪费(b)(c)(d)改变条件即可消除浪费（a）创造价值劳动浪费无须要操作 不创造价值劳动马上能够消除浪费受现有条件限制产生浪费第28页怎样提升制造系统运行效率消除浪费浪费定义不为产品增加价值任何事情不利于生产不符合客户要求任何事情用户不愿付钱由你去做任何事情尽管是增加价值活动，但所用资源超出了 “绝对最少”界限，也是浪费第29页七 大 浪 费 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

13、七 大 浪 费 纠 正 错 误物 料 搬 运动 作等 待库 存过 量 加 工过 量 生 产第30页DefectProcessingExcessive MotionInventoryProcessingWaitingTransportation第31页过量制造浪费之罪魁（1）产生新浪费。 材料、零部件过早消耗 托盘、物料箱占用 铲车、物料车占用 （2）为何会过量制造？ 对开工率错误认识 停线是不能够错误想法 能够对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷不均衡 生产组织不合理，非单件流。掩盖了应暴露处理问题过量制造后果:难以判断什么时间什么地方会发生问题第32页产品成本降低产品成本增加劳务费

14、降低间接制造费降低以作业再分配降低人员消除第三层次、第四层次浪费等候时间显在化消除制造过剩浪费用能销售速度制造（丰田生产方式中心课题）设备折旧费和间接劳务费等增加第四层次浪费1)多出仓库2)多出搬运工3)多出搬运设备4)多出库存管理、质量维护人员5)使用多出计算机第三层次浪费过剩库存浪费利息支出（机会成本）增加第二层次浪费（最大浪费）制造过剩浪费（工作进展过分）第一层次浪费（过剩生产能力存在）(1)过多人员(2)过剩设备(3)过剩库存多出劳务费多出折旧费多出利息支出好路径坏路径第33页七种浪费纠正错误定义：对产品进行检验，返工等补救办法表现： 额外时间和人工进行检验，返工等工作 由此而引发无法

15、按时交货 企业运作是补救式，而非预防式(救火方式运作)起因：生产系统不稳定 过分依靠人力来发觉错误 员工缺乏培训 第34页七种浪费过量生产定义：生产多于需求或生产快于需求 表现： 库存堆积过多设备 额外仓库 额外人员需求 额外场地起因：生产能力不稳定 缺乏交流（内部、外部）换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场改变反应迟钝第35页七种浪费物料搬运定义：对物料任何移动 表现： 需要额外运输工具 需要额外储存场所 需要额外搬运人员 大量盘点工作 产品在搬运中损坏起因：生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计划不合理第36页七种浪费动作定义：对产品不产生价值

16、任何人员和设备动作表现： 人找工具 大量弯腰，抬头和取物 设备和物料距离过大引发走动需要花时间确认或识别 人或机器“尤其忙”起因：办公室，生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备配置不合理没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大 第37页七种浪费等候定义：人员以及设备等资源空闲表现： 人等机器 机器等人 人等人 有些人过于忙乱 非计划停机起因：生产，运作不平衡生产换型时间长人员和设备效率低生产设备布局不合理缺乏部分设备第38页七种浪费库存定义：任何超出客户或者后道作业需求供给表现： 需要额外进货区域 停滞不前物料流动 发觉问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(

17、人员，场地，货架，车辆等等)对客户要求改变不能及时反应起因：生产能力不稳定无须要停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确第39页七种浪费过量加工定义：亦称为“过分加工浪费”，一是指多余加工；其次是指超过顾客要求以上精密加工，造成资源浪费表现： 瓶颈工艺 没有清晰产品/技术标准 无穷无尽精益求精 需要多余作业时间和辅助设备起因：工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要先进技术 由不正确人来作决定 没有平衡各个工艺要求 没有正确了解客户要求第40页消除浪费四步骤第一步：了解什么是浪费第二步：识别工序中哪里存在浪费第三步：使用适当工具来消除已识别特定浪费第四步：实施连续改进办法，重复实

18、施上述步骤第41页消除浪费/使浪费最小技巧、方法浪费类型修正超量生产材料移动动作等候库存加工浪费表现进行额外检测增加量具检测站废品/返修品/分类存放区额外库存按照预测进行生产倒班/生产能力不均衡原材料供给次数少大型容器信息交流不畅过分伸手/弯腰额外走动工具不在生产线侧放置人等机器等候原材料存放/占用空间计算机处理/计算工序之间存在大缓冲区无须要加工要求以上精密加工消除浪费技巧稳定供给商原材料质量在线检测差错预防/降低改变小批量生产拉动系统连续流畅加工指定路线/频繁供给小型容器/工具箱/原材料分包装拉动系统改进工作站设计、标准操作规程紧缩设备布局和零件展现在生产线侧设置工具区域标准操作规程多技能

19、工培训柔性生产单元连续流畅加工拉动系统/看板生产改进运行效率检验工艺要求分析工艺浪费类型修正超量生产材料移动动作等候库存加工第42页消除制造系统浪费系统方法精益生产精益生产定义：经过连续改进办法，识别和消除全部产品和服务中浪费/非增值型作业系统方法。第43页精益生产理念及技术体系精益生产实现方法及技术体系第44页企业教育、开发、人力资源、5S全方面质量管理防错体系低成本自动化LCIA设备快速切换SMED设备合理布置LAYOUT标准作业作业标准多能工作业员良好外部协作不停暴露问题，不停改进尊重人性，发挥人作用看板管理 质量确保小批量生产 均衡化生产 同时化生产 JIT生产方式 消除浪费降低成本

20、柔性生产提升竞争力经济性适应性 企业整体性利润增加精益生产技术体系 全员参加改进和合理化活动（IE）第45页精益生产六个要素流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参加 第46页流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 员工环境和参加 价值与信仰全厂范围交流计划全厂范围健康与安全教育和培训表彰制度自然工作组结构和支持多技能 / 上岗合格证。工作场地组织可视控制地址系统零件展现工厂交流中心区域交流中心质量领导质量体系要求(ISO/QS9000)保护用户测量系统分析工艺能力检验和测试确保改进。了解和进行连续不停改进生产汇报快速响应系统有计划维护系统快速换型、调整

21、备件按计划发运均衡生产计划制订每个零件计划（PFEP）指定存放地点合理容量容器拉动系统厂内供给路线外部材料供给工作场地计划价值流映射差距评定按照价值流组织生产全产品生产周期节拍周期同时加工精益生产六个要素第47页六个要素之间相互关系利 润 和 效 益 目标 流畅生产 确保 精益生产 基础 员工环境和参加流畅生产 工作场地组织 质量 生产可运行性 物料移动 第48页精益生产要素流畅生产定义：流畅生产是一个基于时间过程，它拉动物料按照用户要求速度不间断地经过生产线，快速地从原材料变成成品。产品生产周期价值流分析客户节拍生产流程分析生产周期分析生产流程布局人工平衡第49页精益生产要素流畅生产目标：

22、以高质量和高价值产品快速地响应用户地要求，而且在这一过程中能够安全和高效率地使用制造资源我们生产线是均衡，能够满足用户要求因为实现了快速调整，我们天天能够生产各种所需要零件我们人员是灵活，因为采取了单件流，降低了在制品第50页同时化生产（Synchronizing Processes）流畅制造必须使生产过程与最小产品生产周期保持同时，同时化能够经过加工过程物理连接、工序之间使用缓冲库存（先进先出）或者建立生产拉动系统而实现。第51页产品生产周期（Total Product Cycle Time-TP/ct） 生产工厂TP/ct是衡量流畅一项指标，是指从接收原材料到产品发运所花费地最长时间路径（

23、关键路径）第52页精益生产要素员工环境与参加定义：使企业内全部些人员象一个团体一样工作，以不停改进实现目标企业信仰和价值观团体管理法/自然工作组岗位轮换与多技能表彰系统合理化提议健康与安全教育和培训交流与沟通目标：健康和安全产品和质量服务生产竞争力增强工作保障经过连续不停改进消除浪费提升处理问题能力经过多功效和被授权团体对用户需求做出响应第53页员工环境与参加流畅生产相互作用为了改进流动，要让员工参加绩效跟踪并提出提议提供培训以利用多技能，并要让员工了解相互依赖要素是怎样贯串整个生产过程支持改进流动消除浪费工具应用在实施单元布置安排地方，要进行工作岗位轮换并提升员工对产品/工艺知识第54页精益

24、生产要素现场组织定义：是一个应用标准操作规程来促进产品和信息流动可视化管理工具，是消除浪费和进行连续不停改进基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序工作环境，使得非增值时间减到最小程度。清理：搞清什么需要/不需要 整理：整理并保留需要物品 清洁：明确每人职责，使问题暴露维护：制订书面程序，明确每人职 责， 定时和突击检验。 自律：连续不停改进 第55页精益生产要素现场组织目标：工作场地组织提供了一个轻易了解气氛。眼光一扫就能够观察到生产中不工常情况；工作场地组织并不但仅是清洁，而是要消除浪费并作为连续不停改进基础。它为操作工人提供了一个安全、清洁和组织有序工作环境，也有利于操作者和机器

25、以及操作者之间相互协调，使得非增值时间减到最小程度；工作场地组织也有利于快速地作出正确决定。第56页流畅生产现场组织相互作用利用标准操作规程（PFP）确定最正确操作方法并与满足用户要求生产绩效相联络，操作工人也要参加对PFP更新，方便及时改进操作方法。经过工作场地组织改进工作现场，在生产现场仅存放支持生产所必需物品。利用可视控制使工作场地问题易于显现和处理，增加安全性，消除化在寻找上浪费，缩短产品生产周期为零件展现、工具存放、必要夹具和量具等进行工作站设计，设计工作站要符合人机工程学对动作要求，以帮助操作工人提升生产效率。第57页精益生产要素生产可运行性生产可运行性定义最大程度减小停机时间(包

26、含设备故障时间和其它损失时间)5.工位器具和操作准备 3.快速换型4.快速反应2.计划性维护1.生产实时报表第58页流畅生产生产可运行性相互作用制订有计划/预防性维护计划以提升机器有效运行时间。安装显示机器运行状态信号系统并进行合理主动维护。实施快速调整换型技术以降低库存和促进同时流动，能够更加快地对用户要求作出响应。提升机器加工能力，以确保能够稳定地生产符合质量要求零件。目标： 确保因为设备停顿和全部其它形式生产损失时间而造成产品流畅中止时间减到最小，使得材料能够有效地移动并经过车间进行生产。第59页精益生产要素质量系统生 产 运 行 时间质量成本质量计划质量控制质量改进基层支持领导层承诺和

27、介入交流和沟通质量计划 领导层承诺 质量系统要求 QS 9000 / ISO 9000质量手册/程序文件生产件同意程序（PPAP）潜在失效模式及后果分析（D/PFMEA）产品质量先期策划及控制计划（APQP）质量控制 供给商质量管理 内审 测量系统分析 稳定生产设备状态 工艺控制/防错/SPC 作业指导书两点法/失效模式边界样品控制质量改进 改进程序 处理问题方法/试验设计（DOE）客户保护/提升售后服务 质量统计/数理统计与质量改进第60页流畅生产质量体系相互作用使用QS9000制订生产文件，要确保操作工人有必要培训，并将所学知识不停应用到生产中。操作工人参加设计开发过程，使用和应用质量体系

28、。使用差错预防装置以消除正在生产或传递到后面工序时出现废品或有缺点产品机会。与供给商合作并对其产品制订质量要求，消除因为检测所引发浪费。目标： 质量要素目标是使组织能够到达优异、超越用户期望并从源头上促进质量改进。质量必须融入每个产品设计和加工工艺以消除浪费和优化流动并预防与用户要求不符合情况出现。经过实施包含在质量管理内加工过程管理模型能够实现这一目标。加工过程管理模型由三个关键质量策略组成：质量计划（Quality Planning）、质量控制（Quality Control）和质量改进（uality Improvement）。第61页精益生产要素物料移动地址系统 流动方案数据搜集物料搬运

29、搬运路线 内部拉动系统小批量周转箱计划 上料方法 物料计划 出货 进货 外部拉动系统超市库存 大件库存定义：一个有效原材料移动到生产线各步骤，使用户要求供货数量得到确保第62页流畅生产材料移动相互作用检验每个零件计划，并按照小批量理论使工序之间被加工工件量最少，对于流畅制造来说最好物料箱就是不使用物料箱。使用拉动系统与生产线内外供给和消耗相联络；经过制订最正确输送路线进行频繁供给以降低工序之间库存。目标： 为了支持流畅策略，移动从供给商处得到材料经过工厂，并以尽可能满足用户要求小批量将产品送到用户手中。使生产系统含有一定担心节奏，这么经过消除七种浪费现象有利于推进连续不停改进。第63页精益生产

30、在制造系统在制造企业, 精益生产就是 激励员工在最短时间以内满足我们客户需求, 并消除全部浪费, 以取得最大利润经营战略。 精益生产被世界一流企业广泛地应用在各地各种制造系统中。第64页对比项目精益生产者（在日本日本企业）其 他在北美日本企业在北美美国企业整个欧洲库存（8种代表性零件天数）0.21.62.92.0品质缺点（装配缺点/100辆车）60.065.082.397.0空间（平方英尺/汽车.年）5.79.17.87.8返修区大小（占装配场地）4.14.912.914.4生产率（小时/1台车）16.821.225.136.2员工团体化百分比69.371.317.30.6岗位分类数目1198

31、.767.114.8新工人培训（小时）380.3370.046.4173.3人均提案数61.61.40.40.4缺勤率（）5.04.811.712.1工作轮换（0为不轮换，4为常轮换）3.02.70.91.9 精益生产效果第65页 20世纪7090年代日本成为“世界工厂”，“日本制造”成为品质与信誉象征；二十一世纪中国欲成为“世界工厂”与“日本制造”一争高低。日本企业单凭员工“细致严谨、遵守规定事项”精神就足可以使其制造水平超前中国企业数年甚至数十年，如今日本企业面对激烈全球市场竞争又纷纷拿起了“先进生产方式”等有利武器“战胜中国制造”，请思索中国企业应该做何反应？中国企业超越并最终战胜“日本

32、制造”取胜之道是什么？阅读资料一: 战胜中国制造第66页第二部分按时化拉动生产方式概要第67页推进生产与拉动生产 产品价值流及同时生产过程外购原材料配套单元外 购原材料部件总装配第68页废 品 “ 推 动 ” 管 路 图压 力缓 冲 区返 修库 存返 修 检 验库 存重 检停 机推 动推 动 对 拉 动第69页大 批 量隐 藏 问 题浪 费低 效 沟 通大 致 / 估 计推 动 系 统小 批 量可 视 生 产 现 场 管 理尽 可 能 减 少 浪 费良 好 沟 通准 确 / 真 实 信 息拉 动 系 统做 , 只是因为我们需要做 做 , 只做客户需要,按时按量 推 动 对 拉动第70页后工序领

33、取后补充生产后补充生产前工序只领取被后工序取用部分后工序领取后工序到前工序只取用所需量XX第71页USER/STORE LOCATIONXXPull SystemsDefinitionA method of controlling the flow of resources by replacing what has been consumedSupermarketCustomer ProcessSupplier Process89Make What the Customer NeedsWhen it is NeededIn the Quantity Needed第72页前制程库存前制程后制程

34、回收指示看板派工板板箱看板拉动生产运行基本模式第73页拉动生产运行基本模式外包厂商 仓库生产厂房作业员在开始使用垫板上物品时，要将看板放入板箱。板箱派工板把“空看板”放在派工板上是现场管理者职责。司机在交完零件后，即到派工板取“空看板”。但在此以看板编号来管理。回收看板看板交货第74页看板（KANBAN）看板作用生产、搬运指示信息（什么零部件生产多少，向哪里搬运）目视管理工具（控制过量生产.不做没有看板东西）（判断生产进度快慢.依据剩下看板张数）、改进工具（生产过量，物料过多.降低看板张数）（从后工序返回看板张数不平均）未恪守均衡化标准 未恪守看板取放标准停线过多等，由此能够发觉问题进行改进。

35、按时化生产管理工具第75页看板卡说明前工序供给商或工序名缩编号连号包装数/器具所在地址后工序客户接收NO.或工序名后面PART NO.所在地址缩编号PART NO.工序包装数/器具品质检测点第76页1一个料箱一张看板2从料箱中取用第一个零件时，将看板取出放入 POST中3后工序到前工序取用零部件4前工序按后工序取用次序生产5前工序只补充生产后工序取用部分6出现断料时，前工序要优先生产所缺料，并 负责送到后工序7看板由使用生产单元制作管理8将看板视为金钱9尤其标准：不向后工序传送不合格品拉动生产运行基本标准 第77页看板种类和各自作用生产看板A)工序间看板（工序间生产指示）B)信号看板（批量生产

36、时生产指示）搬运看板C)工序间搬运看板（搬运指示）D)外购件供货看板（零部件订货、发货指示）暂时看板E)（暂时生产时用）电子看板（例）零部件生产客户库存清洗焊接P库存冲压供给商钢材生产厂CACDDDB成品发货第78页供给厂商生产线 抽出看板 会不会出问题问题对策销减库存基于实况管理与看板移动，而能够依零件种类做详细管理基于实况零件+看板基于实况零件+看板加速库存周转率看板看板看板NOYES利用看板进行库存管理第79页制程特征平均化制程特征批量化应循此次序流动应循此次序流动依此次序制造生产次序表 生产计划 制程A 制程B 制程C完成完成实绩制程特征批量化库存a库存b物流程与情报流程为同一方向生产

37、次序完成实绩通常管理上信息流程第80页物流程与情报流程成为反向生产次序=完成实绩 生产计划生产次序表制 程 A制 程 B制 程 C完成看 板看 板完成实绩依次次序制造生产指示（次序指示）基于看板管理信息流程第81页3 4月内示月份内示旬间指示 准定 确定年度（上期，下期）销售计划（ ）生产计划预测预定年度计划月份生产计划书旬间生产计划书实施计划外包厂商交货指示看板维护A工厂B工厂a制程b制程c制程d制程计划阶段实施阶段看板方式看板方式看板方式生产运行上期下期第82页周均衡计划第83页Part CPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card

38、 (Part A)Card (Part A)Card (Part A)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part B)Card (Part C)Card (Part C)One column per pitch(Equals 10 minutes)Kanban(pull card)One row per part numberStd Pack = 10 pcsTakt Time = 1 min.Build OrderSequenced and Timed日均衡计划第84页1962年丰田企业全部工厂都应用了看板方式并于该年开始应用到外协厂家

39、1970年丰田企业应用看板管理外协厂家到达了全体601982年丰田企业将外协订货看板应用到了外协厂家98丰田企业1980年流动资金周转次数到达了87次/年，流动资金周转天数仅为4.2天看板拉动生产效果 第85页第三部分按时化拉动生产实现基础和前提条件第86页第三部分按时化拉动生产实现基础和前提条件5S与目视管理第87页SEIRI整理SETSEITON整理SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU清洁SHINESHITSUKE素养STRICT 5S含义第88页SEIRI整理SETSEITON整理SORTSEISO清扫SWEEPSEIKETSU 规范化 STANDARDIZEDSHITSUK

40、E自律SELF- DISCIPLINE 5S含义第89页整理目标腾出空间预防误用、误送塑造清爽工作场所注意点：要有决心，无须要物品应断然加以处置，这是5S第一步。第90页工作现场摆放不要物品是一个浪费即使宽大工作场所，将愈变窄小棚架、橱柜等被杂物占据而降低使用价值增加了寻找，浪费了时间如不及时加以处理，将起连锁反应，浪费和损失不停扩大，恶性循环开始第91页整理实施要领自己工作场所全方面检验，包含看得见看不见地方制订“要”和“不要”判别基准按基准去除不要物品主要是物品“现使用价值”，而不是“原使用价值”“整理”需要有“舍弃”智慧第92页整理语义 快速条理 将必要物品定位，定量放置好，便于拿取和放

41、回，排除“寻找”浪费第93页整理重点 必要品分类 依使用频率决定放置位置与放置量 决定放置方式 放置区域定位画线决定每个放置区物品之责任管理者第94页整理目标 消除“寻找”浪费 工作场所清楚明了 整整齐齐工作环境 消除过多积压物品注意点：提升效率基础第95页整理实施要领 落实“整理”工作 明确“3要素”标准：场所、方法、标示 明确“3定”标准：定点、定容、定量 大量使用“目视管理”“整理”是一门摆放、标识技术第96页清扫语义 彻底清理场所垃圾，污垢， 异物，使其洁净及轻易显现 问题点，清扫及点检 清扫洁净第97页清扫重点 规划清扫责任区域 管理者示范，树立样板 调查污染源及污染源对策 进行例行

42、扫除 建立清扫基准，规范活动第98页清扫目标 保持令人心情愉快、洁净亮丽 环境 降低赃污对品质影响 降低伤害事故 注意点：责任化、标准化第99页清扫实施要领 建立清扫责任区（室内、室外） 执行例行扫除，清理赃污 建立清扫基准，作为作业规范 调查污染源，给予杜绝或隔离 第100页 不污染 重复地作好整理，整理，清扫。 形成制度化，规范化，包含 伤害预防对策及结果维持清洁语义第101页清洁重点 针对问题点实施对策，并作成问题改进对策书 对于改进问题点，现场人员一齐参加学习讨论 制订各类标准书，尤其是相关安全和质量方面 彻底实施前3s, 并将清扫阶段问题点分类第102页 表现出应有礼仪，态度端庄素养

43、的语意 恪守要求事项，养成习惯第103页 不定时循环检验，确保各类工 作标准彻底执行素养的重点 教育是否彻底，主管是否关心 员工本身严格要求 享受5s带来乐趣第104页第一个S 整 理第二个S 整 顿第三个S 清 扫第五个S 素 养第四个S 清 洁使员工养成好习惯恪守规则时时保持整齐、洁净将不要用东西去除将要用东西 定位摆放区分“要用”与不要用东西地、物人5S关联图第105页5S目标大家共同创造一个洁净、整齐、舒适有条理工作场所保持工作场所洁净整齐，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大程度地提升工作效率和员工士气。让员工工作得更安全、更舒畅，可将各种浪费将到最低点。第106页 企业形象 5s的效

44、果 提升员工归属感 强化团体活动 提升行为素质第107页目视管理定义 依据视觉感知进行分析判断管理方法 目视管理3个关键点 1）不论是谁都能判明是好是坏（异常） 2）能快速判断，准确度高 3）判断结果不会因人而异 实现自主管理，提升管理效率第108页色标系统采 购 件 周 转 箱 堆 放 在 线 库 存 成 品 纸 箱 废 品 区 返 工 区 检 验 区 量 具 区 临 时 堆 放 危 险 品 利用色标分别不一样物品 第109页可视化管理要求在一定距离内易见、易懂标明关键性信息易于区分正常/非正常状态有利于统计、了解生产信息，便于掌握趋势易于使用，维护方便意外发生时可快速发出警告及修正信息使工

45、作场地更整齐、有序第110页第111页 看板作战 仪表管理区 标签 方向、转动表示 安全带尺寸 开关表示 电压表示 检验标识 配管颜色 润滑标签 营造一目了然工作场所 详细活动项目 电线管理 安全色、危险色 灭火器 防错表示 管理界限表示 责任者标签 划分通道线、分区线、整理线 物品放置方法：工具、文具、量具 各种管理界限表示 整理聚集第112页色标系统 XX企业地面色标系统通道、移开工位器具、生产单元边框区域报废品区域、闲人免进区域合格品区域在制品库存区域,空盛具区域 怀疑品、危险品安全警示区域设备定位、非移开工位器具区域第113页色标系统XX企业管道色标系统消防水煤气、天然气等可燃气体污水

46、动力气清洁水通风、排风第114页安全警戒标识第115页生产安全统计生产安全绿十字标识1324651012117981317191814161520242625212322227029302831无事故工作日工时损失工作日伤害事故工作日第116页可视化控制生产进度控制生产运行可视化控制人员平衡看板表第117页可视化控制物料移动物料拉动看板在制品物流拉动看板系统第118页库存控制可视化方法Part #_Description_Std. Pack_Min_ Max_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STim

47、e_STOREAC 53Part #_Description_Std. Pack_Min_ Max_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STime_STOREPart #_Description_Std. Pack_Min_ Max_Store Loc_ Use Loc_Supplier_Delivery Date - M - T - W - T - F - STime_STORE1 2第119页可视化控制存货管理物料存货可视化管理成品发运看板第120页地址标注系统地址标注系统 本系统是一套标准逻辑字符

48、标志系统，其作用是为整个车间内全部区域确定地址编号，以利于管理。 NW E S注意:东北角柱体是分隔区标志。支架字符标示是从低到高。北货架标杆标杆：以字母形式表示全部柱体。作为车间内生产起点标志，柱体位于每个生产区域东北角落。东北角柱体是分隔区标志。支架字符标示是从低到高。 在车间内辨识特定区域。对区域地址化标注将会有利于降低七种形式浪费，同时提升各种物料（人员、设备、工具、零件）运输速度。本系统为厂房内各部分提供了“门牌号码”，为高效生产运作提供了确保。 第121页条形边架码尺寸：10X10颜色：白色，顶部开洞用于用于悬挂。字体：为蓝色，3”高，标签两面均标字。 第122页地址系统-货架标识

49、举例第123页地址系统举例3第124页地址系统物料仓库地址图第125页地址系统工厂地图第126页第三部分按时化拉动生产实现基础和前提条件均衡化生产与单件流第127页看图说话第128页Where can you use continuous flow processing?Consider Key QuestionsBatch ProcessProcess“A”Process“B”Process“C”IIElapsed Time:60 Minutes83Process“A”Process“B”Process“C”Continuous Flow (One-Piece Flow)Elapsed Ti

50、me:01 Minute(Batch Process vs. Continuous Flow)第129页Batch Process讨论二：批量生产与单件流生产Continuous Flow (One-Piece Flow) Process“A”Process“B”Process“C”Process“A”Process“B”Process“C”IIElapsed Time:60 MinutesElapsed Time:01 Minute第130页后工序批量需求造成前工序担心前工序(加工）后工序（装配） Takt Time Takt Time 1分分 零件 分 零件 分 零件 每分钟取用一个前工序

51、必须增加人员和设备来确保后工序批量拉动，从而产生浪费前工序仍按3分钟T/T生产第131页TimeWork-load非均衡化Work-loadTime均衡化第132页假如您企业某条生产线共可生产A、B、C、D四种产品，每种产品每个月生产任务以下：A产品：1000件 B产品：件C产品：10000件 D产品：15000件每个月生产20天，您通常会怎样安排每个月生产计划？考虑哪些原因?理由： 讨论分析二第133页.Fri.Part DPart CPart A & BPart DPart DMon.Tue.Wed.Thu传统生产计划Daily ProductionMon 4370 Part DTue 4

52、370 Part DWed 4370 Part DThu 4370 Part CFri 3277 B 1092 A均衡化计划Mon.Tue.Wed.Thu.Fri.Part APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DPart APart BPart CPart DDaily ProductionPart A 218Part B 655Part C 874Part D 2622批量生产与均衡化生产第134页Just in time 均衡化生产 将所生产品种和

53、数量平均化客户需求节拍车型月产量每班生产量 50 9.2分/辆 25 18.4分/辆 5 92分/辆 5.8分/辆1,100550110辆/月1760辆/班 80月工作22天AABAABAABAABAABC第135页第三部分按时化拉动生产实现基础和前提条件快速换型（快速更换）第136页游戏一：F1赛车中转维修游戏内容：模仿F1赛车中转维修，维修小组有7名组员，维修内容：1.撬起赛车；2.更换4个轮胎；3.添加燃料；4.为赛车及车手补充水等。要求：怎样安排整个赛车维修工作内容及工作次序，使维修时间最短。第137页 当赛车还在比赛还未进入维修站时，维修站中7人维修小组已做好赛车维修准备工作,即外换

54、型1人准备撬起赛车，4人负责更换轮胎，选好适当轮胎，按要求充分气，各自站在预定位置 1个人负责加油，事先将汽油和酒精混合好燃料装入桶内，站在赛车油箱位置，另一人负责加水。SET - EXTERNAL ( 0 SEC.)H O2GASStep 1 -区分内换型和外换型Example: 赛车中转维修快速换型第138页赛车进入维修站（发动机怠速），6人维修小组开始各自工作1人准备撬起赛车，4人快速将赛车顶起更换轮胎. 1人快速将油箱灌满. 另外人给发动机加水和润滑油，并给车手补充水。换轮胎人负责检验轮胎定位，悬挂系统等. 其它人负责检验发动机等其它部分. Step 1 -区分内换型和外换型Examp

55、le:赛车中转维修GO - INTERNAL ( 10 SEC.)H O2GAS快速换型第139页 此时快速维修工作还未结束， 当赛车重新投入比赛后，维修小组开始进行整理和新一轮准备工作。将更换下轮胎、千斤顶等工具放回原位，并开始下一次快速维修准备工作，然后按照查检表确认准备工作是否完成。Step 1 -区分内换型和外换型Example:赛车中转维修READY - EXTERNAL ( 14 SEC.)H O2GAS快速换型第140页快速换型内换型：必须停顿生产作业方可进行换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等内换

56、型外换型快速锁紧机构专用工具、调整块规、小车等人员合理分工 换型程序合理安排第141页Step 1 区分内换型和外换型内换型外换型外换型 换型时间 产品 A产品 B内换型：必须停顿机器运转方可进行换型内容，如更换模具、调整等。外换型：A产品生产过程结束前，为生产B产品所做准备工作，如模具、工具、刀具、原材料准备等，机器仍再运行生产过程快速换型第142页使用换型查检表:确认全部内换型步骤 分析全部内换型，是否有可能将内换型变为外换型可否将在机器上调整变为调整块调整可否将模具事先加热可否将换型程序安排更合理，使所需要工具、设备、材料等在机器设备停顿运转前，就已被准备好放在最靠近机器区域换型结束机器

57、重新开始运转后，是否进行工具、材料整理，数据确实认以及下一次换型准备工作。Step 2 变内换型为外换型怎样变内换型为外换型快速换型第143页Step 3 缩短内换型时间AttachReleaseWorkpiecePlateCAMSPRING STOPSpring-loadedcheck pin stops inside diameterof toolingClampFastenAttach &RemovePEAR-SHAPED TOOLINGStoptopreventcollar from rotatingU-slotcollarC-WASHER/U-WASHERNutC-washerIns

58、ert & remove C-washer without completely removing nut.Threads removedThreads removedSLOTTED NUT-BOLT /SPLIT THREAD快速拧紧固定技术 使用以下换型拧紧技术技术能够帮助提升换型效率 Quick tool attachments: “One motion” & “one turn” methods快速换型U-SLOT COLLAR第144页Male DieFemale DieMale DieFemale DieDimension X = Standard Die HeightX模具标准化

59、技术Step 3 缩短内换型时间快速换型Spacer for adjusting to the standard die height第145页A: A spacer is weldedB: UnchangedC: MachinedDimension X = Standard HeightDie ADie BDie CBoltXNut模具标准化技术Step 3 缩短内换型时间快速换型第146页Xclamping sitestandardizationclamping sitestandardizationshim for standardizingdie heightstandardizati

60、on jig at clamping site805030803050Dimension X = Standard HeightDie ADie B模具标准化技术Step 3 缩短内换型时间快速换型第147页快速换型车Step 3 缩短内换型时间快速换型第148页Production OverProduction OverReplacement die21Top ViewReplacement dieBall TransfersFront View滚轮传送台Step 3 缩短内换型时间快速换型第149页AcmeHoistAcmeHoistProduction OverReplacement D