ERP中的预算汇编的步骤

1、ERP中的企业预算我们明白，在实际运作中，一个企业各部分的职能是相互牵连的。销售，生产，仓储，采购，它们之间存在着相互的阻碍和制约。而这些业务职能最终会给企业带来收入和成本，从而阻碍整个企业的经济效益。这种牵连有时会变得特不复杂。特不是当企业的规模增大，产品线增加，亦或是企业的市场变得复杂时 就更是如此。企业预确实是对整个企业的运作做一个全盘的打算，准确地分析各职能之间的互动关系，抽丝剥茧，将企业运作的全貌展现在治理者面前。治理理论认为治理的三大职能是:打算（Planning）,操纵(Controlling)和决策(Decision-making)。企业预算（即打算）是实现这三大职能的重中之重

2、。企业运作时，真实数据通过ERP反馈回来（Feed-back），和预算打算数据做比较能够揭示问题的症结，治理者对症下药，这确实是操纵。通过前瞻（Feed-forward）的打算，预警危险，治理者及时防范，考虑各种对策的可行性，择其善者而为之，这确实是决策。我们希望运用ERP的企业预算工具能给企业治理者一幅前瞻性的企业全貌，同时成为加强企业操纵，考核和决策的科学依据。预算编制的步骤为了使本文的介绍更清晰，我们首先设计了图1所示的预算编制的六个步骤，随后逐步阐述。需要指出的是ERP系统提供了灵活的工具来编制预算，本预算步骤只是运用这些工具加以组织的一种可能。在项目实施中，对预算编制步骤的设计将通过

3、深入分析企业个体的经营活动来确定。销售量打算销售量打算是企业预算的基础，在那个步骤企业的销售部门将尽可能准确地回答如此一个问题：企业将在何时,何地，以何种方式向何人销售多少数量何物。要使销售量打算尽可能准确必须具备以下基础：I市场细分 我们在上期ERP中的盈利分析介绍了ERP中市场细分和盈利分析的概念以及它关于解决企业经营问题的作用。关于一般企业来讲它所面对的一个大市场是由千差万不的细分市场构成的，当我们编制销售量打算时出于以下两点考虑不可能直接做整个市场的打算：A销售量的变化规律存在于各个不同的层次，如产品需求的季节性变化关于空调和电视机是截然不同的，而电视机需求的增长率，可能和各个省份或地

4、区有关。B生产打算和采购打算的制定要求将销售量的打算按客户所在地区等和地理相关的方式细分。因此我们将首先把一个大市场（如家电），按各种标准划分成不同的小市场，即所谓的细分市场，针对各细分市场编制出更精确的销售量打算，最后汇总出各个层次统一的整体打算。II. 实际数据接收和处理当实际业务发生时，ERP系统会记录下并分析出和该笔业务相关的专门多数据（参见上期ERP中的盈利分析）, 对企业集成打算来讲，实际数据具有以下两个作用：A操纵经营活动。业务经营实际的结果将分不以财务会计和治理会计信息的形式反馈给系统。通过和打算数据比较，分析出不同性质的量化的差异。依照这些差异我们能够找到发生问题的地点并采取

5、必要的治理手段。从而强化了对实际经营活动的操纵。B支撑预测。作为差不多发生过的历史数据，实际数据里隐藏着市场的规律，当我们需要预测以后的销售量时，通过对过去的分析，就能够得到以后的蓝图。III打算的结构上文中我们谈到将市场作多角度多方位的细分。这种方法使我们能够按照不同细分市场的特点和规律安排我们的打罢了。然而这么多审视的角度，假如不加以组织专门容易造成打算的遗漏和重复，甚至是一片混乱。譬如，有人认为应该按产品类不做打算，也有人讲，关注大客户，做好大客户的销售打算才是正道。同时即使按客户做打算，还能够是按客户的类不，地区，规模等等来做。因此使用市场细分的概念来安排打算必定遇到的问题是：如何保证

6、打算的一致和完整？ERP提供了协调打算的工具-打算结构。以图2为例，我们能够选取分公司，销售组织，分销渠道，产品类不，产品，客户类不，客户规模，客户作为我们打算的差不多结构。其他市场细分的打算值由系统依照差不多结构的打算值自动分析推导获得，如不同产品设计组（参见上期ERP中的赢利分析）设计的产品的销售打算值能够由产品的销售量打算值推导获得。销售量打算的基础构建成功后，我们进入打算编制的操作时期，ERP系统提供了丰富和有用的工具，实际操作中，我们能够依照企业的需求，灵活运用这些工具，确定打算编制的步骤：销售量打算编制的工具I复制历史数据我们能够将全部或任何一部分市场细分的历史数据复制成初步打算数

7、据，以此为基础，结合其他的工具，编制最终打算。II 建立预测模型,预测以后打算在历史数据的基础上，我们对不同的市场建立不同的预测模型，系统自动预测出今后的打算销售量。如图3中，依照历史数据我们分不按季节增长模式和直线增长模式预测北京空调市场和上海洗衣机市场的销售量。III 打算重估在预测的基础之上，我们能够依照实际情况对某些市场作进一步的调整。比如依照国家开发西部地区的规划，我们对西部诸省的销售数量在预测的基础上统一增加5 % 。系统会自动调节西部地区的销量打算。IV 灵活的打算填制格式ERP系统提供了灵活的可自定义的打算填制格式，比如我们能够同时将今年实际数，明年的预测数等等编入打算填制格式

8、内，给打算编制者作参考比较。同时我们能够在不同的市场中方便地切换，而不必担心打算会不一致。V 手工调整除了上述的自动打算编制工具外，ERP系统同时提供了在打算结构的任何层次手工调整打算的工具。VI 自上而下的分配当手工输入或调整某一层次的打算后，ERP系统能够依照我们设立的规则，将手工输入或调整数分摊到该层次之下的打算层面上。比如图4所示，假如我们更改北京销售部洗衣机WP830分销的打算数量，系统能够依照今年这种洗衣机在各种类型，规模的经销商那儿实际的销量，按比例将更改的打算销量分配到对这些经销商的打算上。VII 多个预算版本我们能够设立多套预算，保存在系统的不同预算版本中，如图5所示。利用不

9、同的版本我们能够分析以后的多种可能，如乐观的和悲观的，通过对这些不同情况的模拟，能够支持我们的决策。我们能够在保留历史预算的基础上编制滚动预算。我们还能够将实际数据或预测的数据保存在不同的预算版本中作为比较数据，关心我们边对比边做打算。数据能够在不同预算版本之间进行拷贝。综上所述，ERP 系统提供了丰富的打算工具。利用这些工具能够关心我们编制值得信赖的销售量打算。价格预测完成了销售量打算，下一步是制定价格预测。价格预测不光包括产品售价的预测，还包括类似产品销售税金及附加，产品销售折扣和折让，佣金，手续费等等和销售直接相关的费率预测。阻碍价格预测的因素有专门多，其中包括： 政府部门对产品的限价，

10、 公司定价策略， 产品历史价格， 以后市场预期 等等。价格预测包含的软性因素太多，因此不是能由系统自动产生的。在ERP中要紧提供了一些支持价格预测的工具：I销售和分销模块定价数据。销售和分销模块在日常工作和流程操纵中，会设定定价策略（Pricing procedure）。比如各种产品对各类客户差不多售价是多少，销售员有多大的折扣权限等等，打算部门能够通过执行定价报表采集这些现行和历史的定价数据支持价格预测。II治理会计模块计算的实际价格。上文中提到实际数据的接收和处理是销售量打算的重要基础，同样的道理也适用价格预测。运用治理会计中的盈利分析，我们能够计算出各细分市场的历史价格（参见ERP中的盈

11、利分析），据此预测以后价格。III多版本预测。事实上尽管我们将销售量打算和价格预测作为前后两个步骤，然而众所周知，价格是阻碍销量的重大因素。同时销售量又会阻碍到产品成本，我们将在下文介绍产品成本的打算。因此这些步骤是互动的。我们能够运用系统中多个预算版本的概念，制定几种定价策略或几种价格预测保存在不同的预算版本中，随后分不进行预算，模拟出不同的结果，从而支持产品定价那个重要的决策。IV细分市场定价。这要紧有两方面的含义。第一，不同的细分市场能够区不定价，比如同样型号的电视机，在北京市场和广州市场的价格不同，关于不同的经销商折扣也不同。第二，定价能够在不同的细分层次上，比如关于经销商折扣率，能够

12、在三个层次上设定，A 电视机 B 电视机CL4500 C 电视机CL4500对国美。就细分层次来讲A最粗，C最细，假如价格预测都在C 那个层次进行，工作量上是不能负荷的，因此能够是对某些重要或专门的经销商才会在C层上预测，而对其他的经销商的折扣的预测，能够在B上统一设定。同样的道理，假如公司的产品线特不复杂，那关于折扣率的预测更能够设定在产品类上而不必区不每种产品，即设定在A 层上。设计定价战略与方案是企业营销治理的重要课题，限于篇幅本文不再赘述。总之，在本步骤中，打算部门需要就产品售价，税金比例，折扣率，佣金率，手续费比例等内容作出预测，并按不同的市场细分输入系统。系统能够自动对相应的细分市

13、场销售量进行估价，从而得出销售收入和上述销售相关费用的预算。产品标准成本计算完成了销售收入和相关销售费用的预算后，接下来我们将关注产品销售成本的预算。在图6中我们看到，上文中的销售量打算是在ERP的治理会计-盈利分析模块中实现的，现在这些销售量打算依照产品和工厂被传输到生产打算和操纵模块。如图6所示，产品的整个生产过程事实上也正是产品成本累积的过程。我国会计制度传统上将产品生产成本分成三大类：生产成本-原材料，生产成本-人工和制造费用，在ERP实施过程中，我们能够据此设计科目和分析成本构成。在预算时期，我们将依照标准的生产工艺在打算的生产量下分析并计算出产品的标准成本。由于产品成本（Produ

14、ct costing）是ERP中一个较完整也较复杂的模块，限于篇幅本文不做详细介绍，我们将在单独的专题中介绍这些内容，它涉及生产打算模块和治理会计模块中的诸多概念，比如物料单（Bill of material）,工作中心（Work center）,工艺路线（Routing）,作业（Activity type）等等。完成产品标准成本的计算，结合销售量打算，我们就得到了产品销售成本的预算。间接费用预算到目前为止，我们完成了销售收入，成本和直接费用的预算。关于企业来讲，治理，财务，营销等等部门是企业不可或缺的职能部门，关于这些部门的费用也需要一个严格的预算体系加以操纵。通常会计上的三大期间费用，即治

15、理费用，销售费用和财务费用大都属于间接费用，然而假如在上文价格预测中差不多包括的和销售直接相关的费用则不再包括在内。图7中我们看到，关于某些费用，如折旧，工资，在ERP中由于有专门的固定资产和人力资源模块，因此能够通过系统集成自动计算这些费用的金额。而关于交际应酬费，差旅费，交通费，通讯费等等间接费用在ERP实施中能够定义相关的预算格式，在编制预算时由相关人员直接输入。和我们上期ERP中的盈利分析类似，间接费用预算和实际发生的间接费用一样，也能够分摊到各市场细分上。差距分析和预算调整前文提到了预算版本的概念。事实上预算版本还有一个重要的应用确实是差距分析和预算调整。通常预算能够分为自上而下和自

16、下而上的两种。企业治理层设定目标，依照历史和当前情况，辅以统计预测和人为修正，得到公司整体预算，随后运用上文中的自上而下分配的工具，将预算分配到各内部组织和市场细分上，那个过程称为自上而下的预算。反之，公司内部各部门，甚至各人，制定本部门及各市场细分的预算，系统自动层层汇总，最终得到整个公司的预算，这确实是自下而上的预算。本文前面的内容差不多是围绕自下而上的预算展开的，关于自上而下的预算，尽管思路不同，但应用的工具差不多涵盖在上文中了，比如预测，自上而下的分配等等。我们一般将两套预算保存在不同的版本中，当两者都完成后，运用“穿透报表”（Drill-down report）工具我们能够分析公司上下层关于预算的差距，分析分歧的来源，通过适当的沟通，达成共识，进一步地调整预算。预算通过并冻结修改通过上述五个步骤，特不是差距分析和预算调整，最终企业上下关于预算达成了一致的意见，正式预算获得通过。正式预算版本将被执行，同时对它的修改将不被同意。实际上预算的修正仍然是能够的，然而为了维护预算的严肃性和操纵考评功能，只有在专门情况下具有专门权限的人员才能对预算解冻并修改。而从治理的角度动身，预算修正应当有明确的流程并被严格执行。结