少齿差减速器公司企业战略环境

1、泓域/少齿差减速器公司企业战略环境少齿差减速器公司企业战略环境xxx有限公司目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc114593277 一、 公司基本情况 PAGEREF _Toc114593277 h 3 HYPERLINK l _Toc114593278 二、 项目简介 PAGEREF _Toc114593278 h 5 HYPERLINK l _Toc114593279 三、 可持续竞争优势 PAGEREF _Toc114593279 h 9 HYPERLINK l _Toc114593280 四、 行业环境分析 PAGEREF _Toc114593280

2、h 11 HYPERLINK l _Toc114593281 五、 组织职能 PAGEREF _Toc114593281 h 17 HYPERLINK l _Toc114593282 六、 计划职能 PAGEREF _Toc114593282 h 18 HYPERLINK l _Toc114593283 七、 目标管理对企业的贡献 PAGEREF _Toc114593283 h 18 HYPERLINK l _Toc114593284 八、 目标的作用 PAGEREF _Toc114593284 h 20 HYPERLINK l _Toc114593285 九、 管理的有效性和效率 PAGER

3、EF _Toc114593285 h 21 HYPERLINK l _Toc114593286 十、 管理者的作用 PAGEREF _Toc114593286 h 22 HYPERLINK l _Toc114593287 十一、 企业竞争战略的提出 PAGEREF _Toc114593287 h 23 HYPERLINK l _Toc114593288 十二、 基本的竞争战略 PAGEREF _Toc114593288 h 24 HYPERLINK l _Toc114593289 十三、 企业战略评价的标准 PAGEREF _Toc114593289 h 28 HYPERLINK l _Toc

4、114593290 十四、 战略评价中的关键问题 PAGEREF _Toc114593290 h 30 HYPERLINK l _Toc114593291 十五、 项目经济效益 PAGEREF _Toc114593291 h 32 HYPERLINK l _Toc114593292 营业收入、税金及附加和增值税估算表 PAGEREF _Toc114593292 h 33 HYPERLINK l _Toc114593293 综合总成本费用估算表 PAGEREF _Toc114593293 h 34 HYPERLINK l _Toc114593294 利润及利润分配表 PAGEREF _Toc11

5、4593294 h 36 HYPERLINK l _Toc114593295 项目投资现金流量表 PAGEREF _Toc114593295 h 38 HYPERLINK l _Toc114593296 借款还本付息计划表 PAGEREF _Toc114593296 h 40 HYPERLINK l _Toc114593297 十六、 项目进度计划 PAGEREF _Toc114593297 h 41 HYPERLINK l _Toc114593298 项目实施进度计划一览表 PAGEREF _Toc114593298 h 42公司基本情况（一）公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进

6、一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品牌影响力不断提升。当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公

7、司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。（二）核心人员介绍1、胡xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年

8、3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。2、闫xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、姚xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、戴xx，中国国籍，1

9、977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。5、陈xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。项目简介（一）项目单位项目单位：xxx有限公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx，占地面积约36.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积240

10、00.00（折合约36.00亩），预计场区规划总建筑面积41323.68。其中：主体工程29302.56，仓储工程6401.81，行政办公及生活服务设施3659.76，公共工程1959.55。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、符合我国相关产业政策和发展规划近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促进行业加快结构调整和转型

11、升级，有利于本行业健康快速发展。2、项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。4、建设条件良好本项目主要基

12、于公司现有研发条件与基础，根据公司发展战略的要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心，项目各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力，具备实施的可行性。人形机器人减速器选择应满足兼具轻小化、较高额定输出扭矩的要求。根据高扭矩仿人机器人驱动单元研究，输出扭矩高的驱动单元往往外形尺寸更大，但在面向多自由度、小体积仿人机器人应用时会导致关节庞大笨重，严重影响机器人的运动性能；而较小体积的驱动单元其扭矩密度较小，会导致人形机器人无法胜任负载需求较高的任务，从而限制机器人应用场景。由驱动单元的情况可以看出对减速

13、器选择上应兼顾输出扭矩高的同时质量和尺寸更小的要求。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资16793.80万元，其中：建设投资12700.47万元，占项目总投资的75.63%；建设期利息153.65万元，占项目总投资的0.91%；流动资金3939.68万元，占项目总投资的23.46%。2、建设投资构成本期项目建设投资12700.47万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用11201.18万元，工程建设其他费用1143.55万元，预备费355.74万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根

14、据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入36700.00万元，综合总成本费用28435.00万元，纳税总额3842.93万元，净利润6052.05万元，财务内部收益率28.57%，财务净现值14012.22万元，全部投资回收期4.94年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积24000.00约36.00亩1.1总建筑面积41323.68容积率1.721.2基底面积15120.00建筑系数63.00%1.3投资强度万元/亩346.182总投资万元16793.802.1建设投资万元12700.472.1.1工程费用万元11201.182.1.2工程建设其他费用万元1

15、143.552.1.3预备费万元355.742.2建设期利息万元153.652.3流动资金万元3939.683资金筹措万元16793.803.1自筹资金万元10522.173.2银行贷款万元6271.634营业收入万元36700.00正常运营年份5总成本费用万元28435.006利润总额万元8069.407净利润万元6052.058所得税万元2017.359增值税万元1629.9810税金及附加万元195.6011纳税总额万元3842.9312工业增加值万元12518.3913盈亏平衡点万元13555.45产值14回收期年4.94含建设期12个月15财务内部收益率28.57%所得税后16财务净

16、现值万元14012.22所得税后可持续竞争优势一般而言，竞争优势是指能够给某一企业带来高于行业平均利润水平的、具有更多附加价值的、特殊的资源条件和管理基础。如今，还需增加可持续要素和获得资源的优势。自从波特提出竞争优势论之后，“竞争优势的可持续性”就一直是争论不休的议题。这方面的争论激发出20世纪90年代一些极富创造力的策略思考，其中包括资源基础论以及知识基础论，前者衍生出核心竞争能力论，而后者衍生出知识管理论。另外，在日趋动态的环境和企业战略必须不断创新的条件下，可持续竞争理论需要通过管理导向转变为对顾客有价值的产品或服务。竞争优势的可持续性直接影响企业战略的实施效果和企业成长的质量。可持续

17、竞争优势是指那些深刻地镶嵌在组织结构内部的、特殊的资源条件和管理基础。可持续竞争优势的主要特点可以概括为以下几个方面：（1）体现为产业结构当中的进入障碍的显著程度。进入障碍会决定潜在进入者侵入分享企业竞争优势的程度。（2）表明企业价值活动的移动障碍的显著程度。移动障碍会决定企业调整其本身的价值活动以及追求竞争优势的能力，会影响竞争对手模仿企业竞争策略以追逐相同竞争优势的难易程度。（3）可持续竞争优势对竞争优势具有防护作用，其主要来自竞争阻绝机能。如果进入障碍高，对手所遭遇的移动障碍相对于企业较高，加上企业的竞争阻绝机能发挥作用，企业则有机会维持一段时期的竞争优势。反之，进入障碍遭到瓦解，对手迅

18、速移动资源模仿企业策略作为，或者是竞争阻绝机能失效等，都会使竞争优势荡然无存。（4）可持续竞争优势通常是那些深刻地镶嵌在组织结构内部的资源条件和管理基础；以及不易被竞争者所模仿的管理要素或无形资产，比如，品牌形象、投资方式、技术专利、良好的服务等。在波动日益频繁的环境下，要获得可持续竞争优势，企业就必须关注资源的稀缺性，并扩大拥有资源的稀缺性。拥有稀缺资源，并有效地利用拥有的资源，将支持企业更快地进入市场并具有创造顾客价值的先动优势。行业环境分析（一）行业性质行业状况是企业需要面对的最直接、最重要的环境，也可以称为任务环境。企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行

19、业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业的寿命周期是一个行业从出现直到完全退出社会经济领域所经历的时间。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期、成长期、成熟期和衰退期。行业寿命周期曲线的形状是由社会对该行业的产，品需求状况决定的。行业是随着社会某种需求的产生而产生，又随着社会对这种需求的发展而发展，最后，当这种需求消失时，整个行业也就随之消失，行业的寿命即告终止。行业的寿命周期长则达百年，短则也有几十年。行业的寿命周期是在忽略产品型号、质量、规格等差异的基础上对行业整体发展水平予以考察和分析得出的。判断行业处于寿命周期的哪个阶段，可以用市场增长率、需求增长率、产品品

20、种、竞争者数量、进入（或退出）行业的障碍、技术变革和用户购买行为等作为分析指标。（二）行业能力分析行业能力是指某个行业中每个竞争者所具有的能力的总和。行业能力分析主要是对行业规模结构和行业技术状况的分析。行业规模结构分析是为弄清行业的发展与社会需求之间的关系，这对于确定企业的经营范围具有重要意义。进行行业规模结构分析的内容有：行业生产产品或提供服务的总量与社会需求之间的关系；行业产品结构与该产品发展趋势之间的关系；行业目前的实际生产能力与设计能力之间的关系；行业内规模能力悬殊型和规模能力均衡型各自所占的比重；本企业规模与行业规模的发展趋势之间的关系等。在科学技术高速发展的时代，技术状况对行业发

21、展的影响越来越重要，只有对行业技术状况进行全面的分析，才能正确判断行业的发展前景和行业能力的发展水平。进行行业技术状况分析的内容有：行业目前的技术位于技术寿命周期的哪个阶段？行业的总体技术水平如何？行业技术的变化节奏如何？行业技术的发展方向是什么？本企业的技术水平在行业中处于什么地位？（三）行业竞争结构分析在某个具体的行业内，企业与企业之间的力量对比构成了行业竞争环境。一个行业的竞争激烈程度取决于行业内的经济结构，行业的经济结构状况又对竞争战略的制定和实施起制约作用。所以，要根据行业内影响企业竞争的经济力量及其发展变化来确定企业的竞争战略，进行良好的行业竞争结构分析是制定优秀的企业战略的基础。

22、但是，“大云平移”之下，“跨界”的挑战打破了原来的行业结构认知，因此，在分析讨论时应该加入这方面的思考。波特在其所著的竞争战略一书中提出了影响竞争的五种力量。他认为，任何一个行业都存在着五种竞争作用力，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有行业的竞争强度。企业的竞争环境就源于企业在行业内同这五种竞争作用力之间的相互关系。这种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业竞争的激烈程度，同时也决定了行业内企业的最终获利能力。行业竞争结构和竞争强度分析是在行业分析的基础上，进一步回答行业中竞争压力的来源和强度，进而作好对竞争的防范。在对行业中的竞争进行分析时通常所采用的方法是波

23、特的五种竞争力模型。波特认为：企业的获利能力很大程度上取决于企业所在行业的竞争强度，而竞争强度取决于市场上所存在的五种基本的竞争力量。正是这些力量的联合强度影响和决定了企业在行业中的最终盈利潜力，为此企业想在市场上取得竞争优势，必须首先对这五种基本的竞争力量进行分析。1.潜在进入者潜在进入者是指当前在本行业外，有能力和准备进入本行业的企业。由于潜在进入者，的加入，使行业内原有的竞争力量的格局将要发生或已经发生变化。因为潜在进入者在加入某一新领域时，会向该行业注入新的生产能力和物质资源，以获取一定的市场份额，其结果可能导致原有企业因与其竞争而出现价格下跌、成本上升、利润下降的局面。这种由于竞争力

24、量的变化而对行业内原有企业产生的威胁称为进入威胁。但是，一个企业能否进入另一个行业，取决于该行业对潜在进入者设置的进入障碍，以及该行业现有企业对进入者的态度。如果进入障碍比较高，对欲进入行业的企业来说就会非常困难，对行业内现有企业来说，进入威胁就会小一些；反之，进入威胁就会增大。决定进入障碍的因素有：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、销售渠道以及政府的政策、法规和法令等。然而，“大云平移”打破了这一规律。2.现有企业间的竞争这是指行业内各企业之间的竞争关系和程度。不同行业的竞争激烈程度是不同的。如果一个行业内主要竞争对手基本上势均力敌，无论行业内企业数目多少，行业内部的竞争必然激烈，在这

25、种情况下，某个企业想要成为行业的领先企业或保持原有的高收益水平，就要付出较高的代价；反之，如果行业内只有少数几个大的竞争对手，形成半垄断状态，企业间的竞争便会趋于和缓，企业的获利能力就会增大。决定企业间竞争激烈程度的因素有：主要竞争者的数目、竞争者之间的实力对比、行业销售水平的增长程度、产品及服务的差异化程度、企业的战略目标以及退出障碍等。3.购买者如果购买者的砍价能力弱，可以为行业内企业提供较大的利润空间，市场竞争也比较缓和；如果购买者的砍价能力较强，就可能挤压行业的利润空间，并使行业内企业处于紧张的竞争状态。所以，强势的购买者往往成为行业发展的威胁。比如，汽车零部件厂商受到的最大威胁来自于

26、整车制造商，它们时不时发出的全球采购言行都是对国内零部件行业的威胁，从而导致零部件行业被挤压成了微利和高危行业。4.供应商供应商的抬价，会导致质量方面的风险。所以，强势的供应商威胁行业发展的不仅是价格，还有质量，从而导致行业内企业竞争优势减弱。5.替代品替代品是指与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。强势替代品是指在质量相同的情况下，替代品的价格会比被替代品的价格更具竞争力，这样的威胁将导致行业内企业格局发生变化。当行业缺乏替代品或替代品竞争力不强，行业内企业仍然是原有的竞争格局，强势企业可以保持较高的价格和利润空间。虽然五种竞争力量共同决定行业竞争的强度和获利能力，但是，对于不同的行业或

27、在不同的时期，各种力量的作用是不同的，一般是最强的力量或某几种力量共同处于支配地位，起决定作用。因此，进行竞争战略分析就必须抓住那些处于支配地位、起决定作用的竞争力量。应该指出的是，企业对行业的竞争强度和获利能力并不是完全无能为力的，企业可以通过制定适当的战略或进行战略调整来谋求相对优势地位，从而获得更高的利润，甚至改变影响行业的竞争结构。（四）市场需求状况分析市场需求是企业生存的根本。可以从市场需求的决定因素和需求价格弹性两个角度分析市场需求。人口、购买力和购买欲望决定着市场需求的规模，其中生产企业可以把握的因素是消费者的购买欲望，而产品价格、差异化程度、促销手段、消费者偏好等影响着购买欲望

28、。影响产品需求价格弹性的主要因素有产品的可替代程度、产品对消费者的重要程度、购买者在该产品上支出在总支出中所占的比重、购买者转换到替代品的转换成本、购买者对商品的认知程度以及对产品互补品的使用状况等。（五）行为内战略群体分析确定行业内所有主要竞争对手战略诸方面的特征是行业分析的一个重要方面。一个战略群体是指某一个行业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各企业组成的集团。战略群体分析有助于企业了解自己的相对战略地位和企业战略变化可能产生的竞争性影响，使企业更好地了解战略群体间的竞争状况，发现竞争者，了解各战略群体之间的“移动障碍”，了解战略群体内企业竞争的主要着眼点，预测市场变化和发现战略机会等

29、。进入21世纪以后，尤其是在“大云平移”之下，行业内战略群体分析的作用已经发生变化，研究的视野必须更加宽广。组织职能组织的含义也可以从两个方面来解释。第一方面是以静态结构来解释组织的含义，这是指为达成某些目标而设计并建立的具有明确职责、权限和相互关系的管理系统。这一管理系统有如下特点：开放系统，不断地与外部环境进行各种资源的交换；技术系统，不断地进行由投入转化为产出的过程；整合系统，不断地与环境相互作用，并与其各子系统（或系统元素）相互依存。第二方面是从动态活动来解释组织的含义，这是指对管理系统拥有的资源的职责、权限和相互关系进行有序安排的活动过程。这就是管理的组织职能。这一动态的过程具有如下

30、作用：明确管理系统的哪些资源用于哪项活动，或哪项活动使用哪些资源，这些资源何时使用、何地使用、由谁使用、如何使用等，使得管理系统内的全部资源之间建立起合理的关系。计划职能计划是管理过程中的首要职能。计划的含义可以从两个角度讨论。第一，从名词的角度（静态的）理解，计划是指实现组织目标的行动方案。第二，从动词的角度（动态的）理解，计划是拟订实现组织目标和行动方案的过程。后者就是管理的计划职能。通常实现组织目标的途径不会只有一条，因而会存在多种行动方案可供选择。从有效性和高效率的观点出发，对两种或两种以上的可选择行动方案进行比较分析，从中作出一个选择的过程，即为决策过程。最后选择的行动方案，即为决策

31、。目标管理对企业的贡献目标管理活动的正确开展，除了有助于管理目标的实现，还能为企业运作水平的提高作出积极贡献。1.增强沟通和理解开展目标管理，首先在确定目标、定义目标、设定目标优先顺序等环节进行上下左右广泛的沟通，听取意见，使管理者和员工之间的认识和思想得到交流，增强大家对目标及目标管理的理解。2.增强积极性和自律性开展目标管理，有助于调动企业员工主动参与企业运作管理活动的积极性，增强他们按目标计划开展工作的责任性。目标管理要求上下级通过沟通对目标和实现目标的活动达成共识，沟通中的宽松环境有利于各成员的积极参与，同时也有利于增强他们对目标及目标实施计划的认同感和工作的自觉性。3.促进组织变革和

32、人力资源重新整合目标管理活动有助于促进企业以支持管理目标为导向变革组织的结构，并带动资源分配的改善。在这样的条件下，为有效地管理目标和实现目标，管理者必须结合组织结构中的岗位及岗位职能的变更、管理系统和管理环境的改变而积极推动人事制度的改革，对人力资源进行重新整合。4.督促按计划付诸行动.目标管理不是纸上谈兵，必须按计划付诸行动才能有助于目标的实现。因此，企业的目标管理活动在给出目标的同时，也要提出目标实现的途径，并借助目标的指导促进管理者及其部下的行动并纠正行动偏差。目标的作用所谓目标，就是管理活动努力的方向。组织的目标明确了组织存在的理由。在开始任何行动之前，管理者必须清楚地确定追求的目标

33、，并且必须表达透彻而使人人理解它。这就是目标原则。确定的目标必须在这个组织力所能及的范围内，但目标的达到又要求有一定的难度。一方面，如果确定的目标不能够达到，就没有吸引力，将会被抛弃；另一方面，如果一个目标没有一定的难度，则目标潜在的刺激作用就失去了，无激励向上的积极意义。组织目标应该具有如下作用：第一，指明管理方向。目标的必要性表现为它是管理活动的最终方向，即方向的需要。一个组织不仅要有总的目标，其内部各个部门或个人也都应有明确的分目标。所谓明确，即有书面的说明。目标的说明不仅应指明组织及其成员的努力方向，还应指出组织资源的分配方向，从而使组织内各方面的努力能够相互协调，为追求一个共同的最终

34、目标而奋斗。第二，激发成员潜力。目标除了指明方向之外，还是激发组织内每一个成员潜力的激励因素。目标的实现反映了组织及其成员获得了成功，这体现为不仅在收益上有所获得，而且在精神上或心理上能获得满足，从而激发完成下一个目标任务的信心和愿望，这就是目标的激励作用。第三，促进管理成效。目标可以促进管理活动取得成效，因为它是衡量管理活动成效的尺度。管理的计划职能是为了达到组织目标，组织与领导职能是为了落实计划，而控制职能则是对组织计划完成程度的测定，并纠正偏差，以保证组织计划的完成。因此，如果没有一个明确说明的目标，那么管理的这几个职能工作都将难以开展。第四，完善管理基础。如果组织没有明确的目标，就难区

35、别于因“应急计划”或“特殊政策”而进行的管理，就会导致出现一系列短期计划或短期行为，使组织的目标具有随意性，不利于组织的长期发展。理由很简单，由于目标不明确，组织努力的方向就会经常不断地转移，从而使各项活动没有一个统一的目标，管理活动难以协调。管理的有效性和效率管理者在其管理活动中必须关注管理的有效性和管理的效率。1.管理的有效性管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与企业目标一致性的影响。如果一个企业能够很好地利用其拥有的资源去实现既定的目标，则说明其管理是有效的。2.管理的效率管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响。投入少，产出多，说明发挥作用的资源比例高，浪费的资源少，管理的效率

36、高。管理的有效性和效率是相互联系的。管理中只讲有效性不讲效率，或只讲效率而不讲有效性，都是应当避免的。良好的管理应该是既有效，又高效率，既能达到企业的目标，又能充分地利用企业的资源。从投入和产出的角度来看，就是以最小的投入取得既定的有效产出，或以一定的投入取得最大的有效产出。管理者的作用管理者是组织中被授权指挥他人活动的人。在企业中，管理者的作用是领导全体员工共同实现企业的战略和经营目标，具体的管理活动主要体现在资源管理和决策制定两个方面。资源主要包括人力资源、资产资源、信息资源三个方面。在人力资源管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥。高层管理者代表企业整体，中层管理者代表企业的某个局

37、部，基层管理者代表企业中的一个基层单位。管理者要在企业中进行上下左右的沟通，在上下级之间、横向之间建立和保持良好的人际关系。另外，管理者还要指挥和激励下级有效地完成任务。在资产资源管理方面，管理者要清晰解读企业资产负债表、现金流量表和利润表，有效发挥企业资产的积极作用，持续提升企业资产价值。在信息资源管理方面，管理者的作用主要是有效地获取信息、处理信息和发布信息。管理者要保持信息渠道的畅通，保证信息的正常和快速传递、信息系统的正常运作。管理者要借助信息系统为正确决策收集大量有效的信息，为正确决策进行有效的信息处理，发布指令并推动指令有效实施。在决策制定方面，管理者的作用主要是制定决策和推动决策

38、的实施。管理者在自己行使职权的领域内要决策解决问题的有效方案，并为决策方案得到有效实施而合理配置资源和协调各方矛盾。企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事。由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位。这就是企业竞争战略要解决的核心问题。由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利

39、能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益。行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的。随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方。行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力

40、；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位。因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境。基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一。成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品。差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务。专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务。1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略。或

41、者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平。成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。成本领先是三种基本战略中最明确的一种。在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商。2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值。在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜。它选择被行业内许多客户视为重要

42、的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬。差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同。3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同。采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务。通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势。专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的

43、差异化战略。在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会。（二）用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功。他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争

44、战略三角模型（见图54），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础。1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值。虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高。用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础。用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内

45、的合伙或联盟的方式。2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础。这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的。企业战略评价的标准战略评价对企业战略执行利害攸关，而及时的评价可以使管理者对潜在问题防患于未然。战略评价应主要包括三项基本活动：一是考察企业战略的内在基础；二是将预期结果与实际结果进行比较；三是采取纠正措施以保证行动与计划的一致。现实中，要想证明某种战略是最佳的或肯定能奏效的，几乎是不可能的，然而我们却可以通过评价发现战略的致命弱点。鲁梅尔特提出了可用于战略评价的四条标准：一致、协调、优越和可行。协调与优越

46、主要用于对公司的外部评估，而一致与可行则主要用于内部评估。1.一致性一个战略方案中不应出现不一致的目标和政策。企业内部的冲突和部门间的争执往往，是管理无序的表现，但它也可能是各战略不一致的征兆。确定企业内部问题是否是由战略间的不一致所引起的三条准则是：（1）尽管更换了人员，管理问题仍持续不断，便可能存在战略的不一致。（2）如果一个组织部门的成功意味着另一个组织部门的失败，那么战略间可能存在不一致。（3）如果政策问题不断地被上交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略上的不一致。2.协调性协调指在评价战略时既要考察个体趋势，又要考察整体趋势。企业战略必须对外部环境和企业内发生的关键变化作出适当的反

47、应。3.可行性一个良好的企业战略必须做到既不过度耗费可利用资源，也不造成无法解决的派生问题。在评价战略时，很重要的一点是要考察企业在以往是否已经展示了实行既定战略所需要的能力、技术及人才，以及企业现有的物力、人力及财力资源能否实施这一战略。4.优越性企业战略必须能够使企业在特定的业务领域创造和保持竞争优势。竞争优势通常来自企业对资源的合理配置从而提高企业的整体效能；此外，企业在行业中所处的位置也会在企业战略中发挥关键作用。好的位置是可防御的，会阻止竞争对手向本公司发动全面的进攻。只要基础性的关键内外部因素保持不变，位置优势便趋向于自我延续。因此，竞争地位牢固的公司很难被搞垮，尽管它们的技能可能

48、只是平平。良好企业竞争地位的主要特征是，它使企业从某种经营策略中获得优势，而不处于该位置的企业则不能类似地受益于同样的策略。因此，在评价某种战略时，企业应当考察与之相联系的位置优势特性。在进行战略评价时，分析哪些技能可以帮助企业在特定的领域建立和保持竞争优势，并确保战略实施的质量，也是至关重要的。战略评价中的关键问题战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的。战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，并激发建立变通战略和判定评价标准的创造性。无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价都是必要的。战略评价活动

49、应当连续进行，而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行。如果只是在年末才进行战略评价，那将无异于亡羊补牢。连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准。企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略的基础。修正的IFE矩阵应侧重于企业在管理、营销、财务、生产、研究开发及计算机信息系统方面优势和弱点的变化。修正的EFE矩阵则应表明企业战略如何对关键机会与威胁作出反应，同时它还应对如下问题作出分析。1.外部因素评价中的关键问题外部因素评价中的关键问题主要有：竞争者曾对本企业的战略作出何种反应？竞争者的战略曾发生了哪些变化？主要竞争者的优势与弱点

50、是否发生了变化？竞争者为何正在进行某些战略调整？为什么有些竞争者的战略比其他竞争者的战略更为成功？本企业竞争者对其现有市场地位和盈利的满意程度如何？主要竞争者在进行报复之前还有多大忍耐空间？我们如何才能更有效地与竞争者进行合作？有众多的外部及内部因素会阻碍企业实现长期的和年度的目标。从外部看，阻碍企业，实现目标的因素包括：竞争者行动、需求变化、技术变化、经济状况变化、人口迁移及政府行动。从内部看，有可能采取了无效的战略或者战略实施活动不利；原目标也可能制定得过于乐观。因此，企业目标未能实现不一定是由管理者和雇员的工作不善造成的。应使所有企业员工都明白这一点以鼓励他们支持战略评价活动。当企业战略

51、失效时，企业领导需要尽快知道。对于构成现行战略基础的外部机会与威胁和内部优势与弱点，企业应不断地监视其发生的变化。实际上，问题并不在于这些因素是否将发生变化，而在于它们将于何时、以何种方式发生变化。2.战略评价中需审视的内部关键问题战略评价中需审视的内部关键问题主要有：本企业的内部优势是否仍是优势？本企业的内部优势是否有所加强？如果是，又体现在何处？本企业的内部弱点是否仍为弱点？本企业是否又有了其他新的内部弱点？如果是，它们体现在何处？本企业的外部机会是否仍为机会？现在是否又有其他新的外部机会？如果是，它们体现在何处？我们的外部威胁是否仍为威胁？现在是否又有了其他新的外部威胁？如果是，体现在何

52、处？项目经济效益（一）生产规模和产品方案本期项目所有基础数据均以近期物价水平为基础，项目运营期内不考虑通货膨胀因素，只考虑装产品及服务相对价格变化，同时，假设当年装产品及服务产量等于当年产品销售量。（二）项目计算期及达产计划的确定为了更加直观的体现项目的建设及运营情况，本期项目计算期为10年，其中建设期1年（12个月），运营期9年。项目自投入运营后逐年提高运营能力直至达到预期规划目标，即满负荷运营。（三）营业收入估算本期项目达产年预计每年可实现营业收入36700.00万元；具体测算数据详见营业收入税金及附加和增值税估算表所示。营业收入、税金及附加和增值税估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3

53、年第4年第5年1营业收入23855.0025690.0031195.0036700.002增值税978.901071.911350.941629.982.1销项税3101.153339.704055.354771.002.2进项税2122.252267.792704.413141.023税金及附加117.47128.63162.12195.603.1城建税68.5275.0394.57114.103.2教育费附加29.3732.1640.5348.903.3地方教育附加19.5821.4427.0232.60（二）达产年增值税估算根据中华人民共和国增值税暂行条例的规定和关于全国实施增值税转型改

54、革若干问题的通知及相关规定，本期项目达产年应缴纳增值税计算如下：达产年应缴增值税=销项税额-进项税额=1629.98万元。（三）综合总成本费用估算本期项目总成本费用主要包括外购原材料费、外购燃料动力费、工资及福利费、修理费、其他费用（其他制造费用、其他管理费用、其他营业费用）、折旧费、摊销费和利息支出等。本期项目年综合总成本费用的估算是以产品的综合总成本费用为基点进行，根据谨慎财务测算，当项目达到正常生产年份时，按达产年经营能力计算，本期项目综合总成本费用28435.00万元，其中：可变成本23594.30万元，固定成本4840.70万元。达产年项目经营成本27431.77万元。具体测算数据详

55、见综合总成本费用估算表所示。综合总成本费用估算表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1原材料、燃料费14553.8715673.4019031.9822390.572工资及福利费1203.731203.731203.731203.733修理费416.45416.45416.45416.454其他费用3421.023421.023421.023421.024.1其他制造费用287.78287.78287.78287.784.2其他管理费用230.23230.23230.23230.234.3其他营业费用2903.012903.012903.012903.015经营成本19595.07

56、20714.6024073.1827431.776折旧费688.09688.09688.09688.097摊销费7.837.837.837.838利息支出307.31307.31307.31307.319总成本费用20598.3021717.8325076.4128435.009.1其中：固定成本4840.704840.704840.704840.709.2可变成本15757.6016877.1320235.7123594.30（四）税金及附加本期项目税金及附加主要包括城市维护建设税、教育费附加和地方教育附加。根据谨慎财务测算，本期项目达产年应纳税金及附加195.60万元。（五）利润总额及企业

57、所得税根据国家有关税收政策规定，本期项目达产年利润总额（PFO）：利润总额=营业收入-综合总成本费用-税金及附加=8069.40（万元）。企业所得税税率按25.00%计征，根据规定本期项目应缴纳企业所得税，达产年应纳企业所得税：企业所得税=应纳税所得额税率=8069.4025.00%=2017.35（万元）。（六）利润及利润分配该项目达产年可实现利润总额8069.40万元，缴纳企业所得税2017.35万元，其正常经营年份净利润：净利润=达产年利润总额-企业所得税=8069.40-2017.35=6052.05（万元）。利润及利润分配表单位：万元序号项目第1年第2年第3年第4年第5年1营业收入2

58、3855.0025690.0031195.0036700.002税金及附加117.47128.63162.12195.603总成本费用20598.3021717.8325076.4128435.004利润总额3139.233843.545956.478069.405应纳所得税额3139.233843.545956.478069.406所得税784.81960.881489.122017.357净利润2354.422882.664467.356052.058期初未分配利润0.002118.984501.478071.949可供分配的利润2354.425001.648968.8214123.991

59、0法定盈余公积金235.44500.16896.881412.4011可供分配的利润2118.984501.478071.9412711.5912未分配利润2118.984501.478071.9412711.5913息税前利润4231.355111.737752.9010394.06（四）财务内部收益率（所得税后）项目财务内部收益率（FIRR），系指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，本期项目财务内部收益率为：财务内部收益率（FIRR）=28.57%。本期项目投资财务内部收益率28.57%，高于行业基准内部收益率，表明本期项目对所占用资金的回收能力要大于同行业占用资金的平

60、均水平，投资使用效率较高。（五）财务净现值（所得税后）所得税后财务净现值（FNPV）系指项目按设定的折现率，计算项目经营期内各年现金流量的现值之和：财务净现值（FNPV）=14012.22（万元）。以上计算结果表明，财务净现值14012.22万元（大于0），说明本期项目具有较强的盈利能力，在财务上是可以接受的。（六）投资回收期（所得税后）投资回收期是指以项目的净收益抵偿全部投资所需要的时间，是财务上投资回收能力的主要静态指标；全部投资回收期（Pt）=（累计现金流量开始出现正值年份数）-1+上年累计现金净流量的绝对值/当年净现金流量，本期项目投资回收期：投资回收期（Pt）=4.94年。本期项目全