重大项目策划管理暂行办法

1、 - 18 -重大项目策划管理暂行办法目 录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc464207685 一、重大项目范围 PAGEREF _Toc464207685 h - 1 - HYPERLINK l _Toc464207686 二、组织机构 PAGEREF _Toc464207686 h - 1 - HYPERLINK l _Toc464207687 三、主要工作任务分解及责任分工 PAGEREF _Toc464207687 h - 2 - HYPERLINK l _Toc464207688 四、重大项目工作流程框图（后附） PAGEREF _Toc464207

2、688 h - 3 - HYPERLINK l _Toc464207689 五、重大项目策划的四个阶段 PAGEREF _Toc464207689 h - 3 - HYPERLINK l _Toc464207690 六、策划实施细则 PAGEREF _Toc464207690 h - 3 - HYPERLINK l _Toc464207691 （一）合同交底 PAGEREF _Toc464207691 h - 3 - HYPERLINK l _Toc464207692 （二）内部施工标段划分 PAGEREF _Toc464207692 h - 4 - HYPERLINK l _Toc46420

3、7693 （三）项目管理组织模式和总承包单位确定 PAGEREF _Toc464207693 h - 5 - HYPERLINK l _Toc464207694 （四）项目人力资源策划 PAGEREF _Toc464207694 h - 5 - HYPERLINK l _Toc464207695 （五）项目总体进度计划 PAGEREF _Toc464207695 h - 6 - HYPERLINK l _Toc464207696 （六）项目资金计划 PAGEREF _Toc464207696 h - 7 - HYPERLINK l _Toc464207697 （七）项目融资策划 PAGEREF

4、 _Toc464207697 h - 8 - HYPERLINK l _Toc464207698 （八）项目公司管理费预算 PAGEREF _Toc464207698 h - 8 - HYPERLINK l _Toc464207699 （九）物资装备管理 PAGEREF _Toc464207699 h - 9 - HYPERLINK l _Toc464207700 （十）施工组织、方案策划 PAGEREF _Toc464207700 h - 10 - HYPERLINK l _Toc464207701 （十一）安全环保管理 PAGEREF _Toc464207701 h - 11 - HYPE

5、RLINK l _Toc464207702 （十二）投资价差收益 PAGEREF _Toc464207702 h - 11 - HYPERLINK l _Toc464207703 （十三）形成策划报告，评审和批准 PAGEREF _Toc464207703 h - 12 - HYPERLINK l _Toc464207704 （十四）内部施工招标和施工合同 PAGEREF _Toc464207704 h - 12 - HYPERLINK l _Toc464207705 （十五）参建单位分包策划 PAGEREF _Toc464207705 h - 13 - HYPERLINK l _Toc464

6、207706 （十六）分包集中统一招标 PAGEREF _Toc464207706 h - 14 - HYPERLINK l _Toc464207707 （十七）经营责任书签订 PAGEREF _Toc464207707 h - 15 - HYPERLINK l _Toc464207708 （十八）策划报告移交 PAGEREF _Toc464207708 h - 16 - HYPERLINK l _Toc464207709 七、其他 PAGEREF _Toc464207709 h - 16 -随着我局承接的各类投资、总承包、特大型项目逐渐增多，为切实做好项目总体策划，加强项目全过程及生产要素管

7、理，防控风险，保证项目安全、优质、高效、有序实施，确保各项管理目标顺利实现，特制定本办法。一、重大项目范围本规定所指重大项目包括： 1.投资类项目(含广义投资项目)2.总承包类项目3.局属2家以上单位共同承建的常规现汇项目二、组织机构局成立重大项目策划领导小组组 长： 副组长： 组 员：项目管理部、经营管理部、技术质量部、建筑管理部、安全管理部，物质装备部、财务会计部、市场开发部、人力资源部、中心试验室、投资事业部、房地产事业部等部门负责人。重大项目策划领导小组负责对全局重大项目策划进行统一管理。领导小组下设办公室，办公室设在局项目管理部，负责组织、协调、监督、检查、指导等日常工作。三、主要工

8、作任务分解及责任分工重大项目前期策划工作任务分解和责任分工表序号工作任务责任部门协助部门1项目策划组织项目管理部投资事业部、经营管理部、财务会计部、物资装备部、技术质量部、安全管理部等2合同交底投资事业部等参与开发的单位经营管理部、财务会计部、物资装备部、技术质量部、安全管理部等3内部施工标段划分项目管理部投资事业部、经营管理部、市场开发部4项目管理组织模式项目管理部投资事业部、经营管理部、财务会计部5项目人力资源策划人力资源部投资事业部、项目管理部、经营管理部6项目总体进度计划项目管理部投资事业部、技术质量部7项目资金计划财务会计部投资事业部、经营管理部8项目融资策划投资事业部财务会计部9项

9、目公司管理费预算财务会计部投资事业部、人力资源部10物资装备管理策划物资装备部技术质量部、经营管理部11施工组织、方案策划技术质量部项目管理部、经营管理部12安全、环保管理策划安全管理部技术质量部13投资价差收益经营管理部投资事业部、财务会计部、物资装备部14策划报告评审、批准项目管理部15内部施工招标和合同投资事业部经营管理部 总承包单位16内部分包策划各参建单位经营管理部、项目管理部17集中统一招标总包单位经营管理部、参建单位18经营目标策划总承包单位投资事业部经营管理部19策划报告移交项目管理部说明：根据项目实际情况，工作任务可进行调整，如非投资项目可省略“8、项目融资计划”和“13、投

10、资价差收益”等工作。四、重大项目工作流程框图（后附）五、重大项目策划的四个阶段第一阶段：合同交底后进行第一次会议，项目管理部组织局重大项目策划领导小组召开重大项目策划专题会议，形成策划会议纪要。会议内容：1.在合同交底的基础上，经过对已有资料的研究讨论，完成工作任务的第3、4项工作，即内部施工段落划分和项目管理组织模式确定；2.对参与策划部门进行工作任务安排。第二阶段：现场考察，各部门按分工开展工作，按时提交相应策划文件；第三阶段：策划报告评审，批准，移交。第四阶段：内部参建单位招标、合同签订、分包招标等工作。六、策划实施细则（一）合同交底合同交底应在项目中标后5个工作日内实施，由项目管理部组

11、织，各业务部门参加合同交底，交底责任人为投资事业部和房地产事业部等开发责任单位，局市场开发部配合协助；交底人员必须为参与项目开发并熟悉项目情况的人员。交底内容主要为：1.项目背景及中标过程、项目概况。2.项目可行性报告，特别是有关项目中标价格水平等投资效益测算部分。3.标前预算投资回报、投资价差收益情况。4.项目招标、投标文件要点，包括进度、质量、造价，资金来源和融资方案，工程有利及不利条件，项目主要风险和机会，标前策划情况等。5.项目合作协议、框架协议、备忘录、补遗书。6.中标后主合同谈判情况、口头承诺、未达成一致需要中标后进一步谈判的条款。（二）内部施工标段划分责任部门：项目管理部协助部门

12、：投资事业部、经营管理部、市场开发部完成时间：在合同交底结束后第一次会议讨论决定内部施工标段划分指导原则：1.工程规模、合同额适度原则：常规项目合同额10亿元以内，原则上按一个施工标段组织；合同额在15亿元以内，原则上按二个施工标段组织；合同额在15亿元以上，按单个标段不小于5亿元划分标段；特殊情况由局高管层研究确定。2.合理集中、总成本最低原则根据实际情况，混凝土拌合、梁（构件）的预制和安装、钢结构工程论证是否需要设立独立标段（三）项目管理组织模式和总承包单位确定责任部门：项目管理部协助部门：投资事业部、经营管理部、财务会计部、物资装备部完成时间：合同交底完成后第一次会议确定项目管理组织模式

13、按照简单有效、务实高效的原则，根据主合同要求和内部施工标段划分确定，优先顺序如下：1.不成立独立项目公司，1个分公司履行全部职能2.不成立独立总项目部，1个分公司履行全部职能3.项目公司和总项目部一体分项目部4.不设立项目公司，总项目部分项目部5.不设立总项目部，项目公司分项目部6.项目公司总项目部分项目部；项目管理组织模式确定后，讨论确定总承包单位。（四）项目人力资源策划责任部门：人力资源部协助部门：投资事业部、项目管理部、经营管理部完成时间：合同交底后10个工作日内定岗：明确项目公司、总项目经理部、分项目经理部的岗位及相应的职责，确定岗位任职条件，会同其他业务部门编制相应的岗位说明书。定编

14、：根据项目公司投资模式、合同额确定项目公司人员编制；根据总承包合同额确定总项目经理部人员编制；根据分项目经理部合同额、月均产值确定分项目经理部人员编制。包括经营班子、管理人员等其他岗位总人数。定员：在定岗定编的基础上，根据项目投资计划、总体施工计划，编制人员进场计划表，为各岗位配备合格的人员，对人员缺口岗位拟定人员引进方式及计划。项目公司和总承包部项目经理必须经过重大项目策划领导小组批准方可任命。 定岗、定编按照三级组织机构及人员编制优化方案 （五）项目总体进度计划责任部门：项目管理部协助部门：投资事业部、技术质量部、经营管理部完成时间：合同交底后10个工作日内1根据工程特点及现场条件、业主要

15、求等，对生产、办公、生活区临建点及平面布置进行规划。2根据工程量、工期要求，对需要投入的预制场、搅拌站及沉淀池、钢筋加工厂等的数量、位置、平面布置进行策划。3为保障工程顺利、有序开展，根据施工现场结构物、施工点、厂（场）站等的情况，对现场用水、用电情况进行策划。4根据现场情况、施工安排等，对施工现场便道、便桥布置情况进行策划。5根据总体工期及节点工期、现场水文、气候条件，规范要求等，对全线建（构）筑物分部、分项工程施工工期安排进行策划。突出关键工序和节点工期计划。 6根据施工现场布置计划，绘制项目施工总平面布置图。 7根据工程进度安排，编制进度计划表， 绘制施工计划 HYPERLINK /su

16、bview/1556710/1556710.htm t _blank 横道图或 HYPERLINK /subview/1519405/1519405.htm t _blank 网络图。 8根据业主投资计划，项目施工计划等，编制总体产值及各年产值计划。 9根据工程进度计划安排，制定相关落实措施。（六）项目资金计划责任部门：财务会计部协助部门：投资事业部、经营管理部完成时间：合同交底后10个工作日内1.投资事业部编制项目整体资金需求及资金来源组成（各股东出出资或垫资金额、银行融资金额），并根据生产经营安排细分至各年度或季度。2.经营管理部根据总体进度计划编制项目整体资金需求， 并根据生产经营安排细

17、分到各年度或季度。3.编制项目公司考核指标进行资金集中统一管理计划和利润收缴计划，并根据生产经营安排细分到各年度或季度。4.根据整体资金收支计划编制股东出资、垫资时间计划和银行融资时间计划，并根据生产经营安排细分到各年度或季度。（七）项目融资策划责任部门：投资事业部协助部门：财务会计部完成时间：合同交底后10个工作日内根据项目投资协议、投资计划、资金计划等对项目进行融资策划，主要策划内容包括融资架构、融资投资计划、融资信用结构、融资建议及风险。1.融资架构包括融资结构和融资模式。2.融资投资计划主要核算融资额度，编制放款计划等。3.融资信用结构包括但不限于资产抵押、股权质押、保证担保、应收账款

18、质押等。4.融资建议和风险提示。（八）项目公司管理费预算责任部门：财务会计部协助部门：投资事业部、人力资源部完成时间：合同交底后10个工作日内 1.投资事业部和项目管理部向财务部门提供项目公司的机构设置管理模式和工作职责内容，以便合理确定项目公司的办公费用和差旅费用标准。投资事业部提供项目公司办公费用和差旅费用核准标准，项目管理部提供项目公司机构规模设置和工作职责内容，财务会计部据此做出项目公司管理机构总的办公费用、差旅费用和招待费用等预算额度，并根据年度生产任务逐年细化额度使用情况 。2.人力资源部提供项目公司人员薪酬标准预算，以便合理确认工资费用及各种附加福利费用的预算策划。人力资源部根据

19、项目公司人员设置情况提供项目总的人员薪酬总额和相关的社保费用，以及相应的福利费用使用标准。并根据项目年度生产任务计划安排，逐年细化年度的费用额度。财务会计部据此计算项目的工资费用和各种附加费用和福利费用（按薪酬总额计提2%工会经费，按不高于薪酬总额的2.5%预算职工教育经费，提不高于薪酬总额的10%预算其他福利费用）3.财务会计部根据项目管理部提供的项目公司工作职责内容，结合年度生产任务来合理预计项目部的年度招待费用。4.财务会计部根据项目公司的具体实际情况 ，合理预计年度的其他费用开支（一般以当年生产收入总额的百分比作为暂定其他管理费用列支项目，主要用于财务核算报表项目下的坏账计提费用，固定

20、资产折旧费用、税金费用、咨询招投标费用、咨询费用、营业外收支费用等内容）。（九）物资装备管理责任部门：物资装备部协助部门：技术质量部、经营管理部完成时间：合同交底后10个工作日内工作内容：1.结合分包管理模式、项目物资、设备需用量计划，界定我方与分包方主要材料、专用设备的采购范围。2.参与主要材料、设备价格调查，对需要集中统一采购、实施的物资装备进行策划，包括采购主体、采购方式、增值税制下供应商选择、比价谈判、专用发票取得等。3.对供应紧张、道路运输条件差、价格波动频繁的材料供应保障提出应对措施，对需提前储备的材料进行策划。4.参与拌合站、预制场、钢筋加工场方案制定，提出物资现场标准化管理要求

21、；围绕法规、制度要求，提出现场所需特种设备、危化品、民爆物资的储存、使用管理要点。5.明确总包单位对现场物资、设备的进场验收、日常检查等环节监管范围、工作职责、奖罚措施。（十）施工组织、方案策划责任部门：技术质量部协助部门：项目管理部、经营管理部完成时间：合同交底后10个工作日内工作内容：1施工组织设计策划：重难点或控制性工程的不利或受限制条件，工程所在地及周边材料供应、交通运输、储量或产量等情况，项目经理部组建规划，大型临时设施如拌合站、预制场、便道、便桥等规划，项目施工总平面布置图。2技术方案策划：根据项目工程特点及水文、地质、气象及自然环境等因素，确定技术方案具体思路，项目重难点工程拟采

22、用的施工方案（多方案的比选），体现技术先进、切实可行、安全可靠、经济合理。（十一）安全环保管理责任部门：安全环保部协助部门：技术质量部完成时间：合同交底后10个工作日内1制定项目职业健康安全、环境保护目标。2编制安全保障体系及安全组织机构框图。3编制主要安全生产制度办法清单。4明确主要管理人员及各部室安全生产责任。5编制主要安全技术保障措施。6进行危险源初步辨识与评价，并明确重大危险源和重要环境因素清单；制定相应控制措施及应急预案。（十二）投资价差收益责任部门：经营管理部协助部门：投资事业部、财务会计部、物资装备部完成时间：合同交底后15个工作日内 1.投资价差收益率的确定原则上应参考以下标准

23、：项 目市政公路路面隧道桥梁房建标准收益率22%18%12%22%15%11%*如低于以上标准值，则应进行调查和详细分析，说明原因。2.施工利润控制范围：根据项目难度、风险情况，参建单位的施工利润按合同额的3%5%控制；参与前期开发的单位在此基础上给予增加合同额的报酬，即施工利润按合同额的6%8%控制。参与前期开发的局内部单位最多不超过一家，由局投资或者开发主管部门确定，并在明确后报经营管理部备案，否则在确定施工预留利润时不予认可。3.投资价差收益原则上通过总项目部实现，由局经营管理部下达投资价差收益指标或切块指标明确。4、投资价差的计算确定流程见附件。（十三）形成策划报告，评审和批准责任部门

24、：项目管理部协助部门：其他参与部门完成时间：合同交底后15个工作日内项目管理部汇总各部门策划成果，形成总体策划报告，提交重大项目策划领导小组评审，相关业务部门参加。各业务部门按评审意见对策划进行修订、调整，报重大项目策划领导小组签字批准，移交总承包单位或者项目公司进行内部施工单位招标。（十四）内部施工招标和施工合同责任部门：投资事业部协助部门：经营管理部、总承包单位完成时间：根据项目情况推进1.按照管理高效、规模适度、专业类型等原则对项目管理部策划的段落划分进行细化、量化，编制分标段合同清单。2.根据局经营管理确定的投资价差比例，编制招标控制价。3.策划招标、投标流程，招标文件编制初稿。4.编

25、制施工合同初稿和工程量清单（如有）。5.评标定标方案：方案一、采用不低于合理收益率的基础上，自由报价竞争，最低价中标法；方案二、采用固定收益率报价，综合评分最高分中标法；方案三、采用抽签法，由局经营管理部确定投资价差比例，有意向的单位参与抽签，确定承包的具体标段。6.策划工程承包定价模式：采用“背靠背”的合同管理模式，局收取最终结算金额的固定比例投资收益，其他风险和收益归参建单位。a、主合同为固定单价合同时，与参建单位签订风险包干单价合同，局只收取固定比例投资价差收益。b、主合同为固定总价合同时，与参建单位签订总价包干合同，合同中考虑13%的不可预见费，开口变更收取固定比例投资价差收益。7.预

26、提出0.51%的进度、质量、安全文明施工管理基金作为对参建单位的管理考核基金。（十五）参建单位分包策划责任部门：参建单位协助部门：经营管理部、项目管理部完成时间：根据工期要求确定具体执行现行分包管理制度。（十六）分包集中统一招标责任部门：总承包单位协助部门：经营管理部、纪检监察部、项目管理部完成时间：根据工期要求确定工作内容：重大项目工程劳务分包实行集中统一招标，具体由总承包单位负责，参建单位参与，局经营管理部和审计监察部指导、监督。集中统一事项确定劳务招标由总承包单位负责牵头实施，其他参建单位积极配合，对招标相关事宜各单位要充分沟通并协调一致。各单位要加强沟通，使分包模式和分包限价保持统一。

27、权限和责任划分总承包单位权限和责任划分：总承包单位负责牵头实施集中统一劳务招标需集中统一完成的具体事项。各参加单位权限和责任划分：各单位自行编制和上报审批分包策划、分包限价、招标文件，各自发售招标文件、评标、定标、合同谈判、签订分包合同和收取履约保证金等相关工作。编制合同文件和控制价各单位依据局合同范本自行编制合同文件，在招标前依据关于规范分包限价管理工作的通知（经发（2015）242号）及局分包字典库的相关要求编制分包限价，并报局经营管理部审批，依据审批后的分包限价编制招标控制价。发布招标公告和招标文件各单位在招标前编制分包策划书，重点对经营模式、分包任务划分、招标计划、分包模式及分包合同主

28、要内容等进行策划。分包策划应于招标前完成，经项目、公司审批后在招标前与招标文件一同报局经营管理部备案。各单位招标、开标时间、地点由总承包分公司负责组织协调进行统一。各单位招标文件审批完成后总承分公司负责统一编制招标公告并报局经营管理部审查，审查由统一发布招标公告。5.开标、评标、定标 开标、评标、定标由总承包分公司牵头组织统一进行，评标办法及评标标准由总承包分公司组织协调进行统一，各参加单位各自评标、定标。6.合同谈判、签订各单位自行组织与队伍的合同谈判及签订工作。（十七）经营责任书签订 责任部门：投资事业部、总承包单位协助部门：经营管理部完成时间：进场一个月内完成1、投资事业部负责设计项目公司的主要经营指标、量化和考核办法，编制经营目标责任书；责任指标应包关系到项目经济效益的融资进度、融资成本、变更调概、管理费控制等指标，且绩效薪酬部分效益指标的权重原则上不低于50%。2、总承包单位负责制定总项目部的主要经营指标、量化