单仁《实战商业智慧》

1、富有创意的激励员工的方案近年来，美国经济低迷，公司日益觉得财力紧张，因此不可能再象过去那样“慷慨”地用金钱来刺激员工了。很多公司想出了富有创意的激励员工的方案。在这里我们会见到其中的一些。 婴儿计划创造了巨大的忠诚，因为父母们感到既能勾维持他们的工作，也能够和他们的宝贝在一起。 第一个要接触的例子是利用婴儿照料来创造忠诚的劳动力。正如人们所相信的，当对员工的激励难以通过更高的薪酬来达到的时候，还可以尝试其他的办法。美国国家保险专员协会提出了一套低成本激励方案来保留员工。其核心内容使是：父母可以有至多6个月的时间带婴儿来上班。员工流动率因此降低了。 请您想象这样一个事实：你正在用很小的预算去管理

2、一个非赢利协会，而你的员工却在要求加薪；那些财大气粗的大公司也正用高于你所能支付的百分之50的薪水引诱你的员工；人员流失率达到了令人吃惊的30%.你会怎么办呢？ 上述情况，正是国家保险专员协会（NationalAssociationofInsuranceCommissioners）在6年前所遭遇的。国家保险专员协会是以堪萨斯城市为基地的非赢利组织，它为50个州的保险专员提供支持。“我无法形容，当你面临显著的人员流失的时候，运作一个为50个州的保险和信息系统领域提供技术支持的协会有多么困难。”协会的CEO凯茜于是该协会开始给其419名工人提供更多更丰富的、具有灵活性和更好生活质量的低成本福利。其

3、中最有创新的福利是“工作场所中的婴儿”（Infantsintheworkplace）的计划。该计划允许员工将半岁大婴儿到他们的办公室里面去。 该协会设计了责任豁免的合同，要求父母去签名。父母必须有一个婴儿照顾计划，当妈妈或爸爸在开会的时候必须指派一个同事作为这段时期内轮流照料孩子的人。所有的休息室都有可变形的桌子、柔和的灯光、婴儿床和摇椅。孩子哭闹得厉害时，父母就可以放下工作在休息室带孩子。为了防止万一出现的失去控制的特殊情形，协会提供了诉求程序为员工提供资源。但据沃瑟福说，迄今没有人用过这个程序。 “在过去的五年里，有33个婴儿经历了这个计划。有一些是整整六个月，另一些只是在父母不能抽时间照

4、顾的时候。所有的父母中，只有一个人离开了，其余人一直都在我们的组织中工作。”沃瑟福说，“这个计划创造了巨大的忠诚，因为父母们感到既能勾维持他们的工作，也能够和他们的宝贝在一起。” 虽然这个计划的大多数参与者都是妈妈，但是也有两个爸爸和一对夫妇他们都是协会的员工也参加了进来，协会的首席运营官（COO）朱蒂李（JudyLee）说。“事实证明婴孩是压力的救难者，这远非工作场所的娱乐可比。你花一点时间照顾您的宝贝，压力就消失了。” 当然，这个计划也受到了全国的注意，该协会把它拷贝给了州保险部门和全国性的公司。 该协会的“无下岗”政策对于开发有奉献精神的劳动力也是很重要的。作为提高生活质量的一些安排，协

5、会提供了很多馈赠，包括一星期的工作时间压缩为四天、弹性上班制、远程办公、和工作分享等。其他创新的福利还包括零利益购买计算机补助计划，它给员工提供资金购买家庭个人电脑；病假“储备”计划让员工能够给病重的同事捐赠自己不曾用掉的病假，每年捐赠一天休假去参加“人类栖所”（HabitatforHumanity）这样的社区服务项目。 在该协会实施工作生活质量计划的六年里，人员流动率降低到了百分之七。“许多受高薪引诱而离开我们那些员工，现在又回来敲响我们的大门，想找回他们的工作，”沃瑟福说，“钱不是唯一的激励因素。”的确，员工的报酬并非只是货币，对于那些重视非货币报酬的员工来说，组织没有必要花更多的金钱去参

6、与“金钱竞赛”。特定的工资福利组合将吸引特定的员工，意味着组织在保留员工的竞争中可以有很大的调整边际。 员工喜欢被评价他们正在从事一份好工作。那并不表示他们渴望很大一笔钱，他们仅仅想获得赞赏。 TriWest是一家小型保健公司，位于亚利桑那州的凤凰城（Phoenix），拥有800雇员。 两年前，TriWest打算实施一个让员工互相赏识的机制（Recognitionsystem）。但是员工是否会对这一机制感兴趣？管理层对此并无把握。“它必须是员工们所认为的那么有用和有价值，”人力资源执行主管MarySkor女士说。为了确保他们提出的方案将对员工具有吸引力，Skor把不同公司的人员放在一起组成团队

7、，在奖励和认可专家PatZingheim.的引导下创造新的计划。 他们创造出了五星计划（FiveStarProgram）。五星计划是一个多种分层的（Multi-tiered）奖励系统，这个系统有一个在公司的星形标识周围建立起的主题。按照Skor的说法，每颗星代表一个单独的计划。最早的两颗星是奖金计划和员工服务奖励。团队加入了三项计划，即在例外客户服务、内部协作和外部协作等方面对员工进行奖励。 第一颗星称为闪烁之星，是伙伴认证计划。当员工们亲自感受或看到了巨大的服务和协作，他们可以通过颁发闪烁之星证书以表达他们的感激。员工可以将这个证书颁发给公司里的任何一个人，不管他们拥有什么头衔和职位。证书将

8、送给员工，同时证书的复制本将放进玻璃橱窗，这个橱窗每两个月就会绘制一次奖励证书图，并标出奖品，比如体恤、咖啡杯以及其他的小东西。 大约百分之十的证书获得者可以得到玻璃橱窗中的奖品。团队曾经考虑过要给每位闪烁之星获得者一份小奖品，但是这样的话该计划可能会被滥用。用绘图的形式，没有办法知道谁会赢。 “员工喜欢有人告诉他们，他们正在从事一份好工作。这并不是说他们想要很大一笔钱；而是想赢得认可。” “员工们之所以喜欢闪烁之星，是因为它并非一个自上而下的严密管理体制（Top-downsystem），”Skor说，“他们籍此可以有一个彼此感谢的工具。”员工们经常把闪烁之星放在他们的办公室里或普通的房间里，

9、Skor每个月都会在公司的内部网站上列出该月的所有获奖者。“我们的员工对得到那些证书感到很自豪。” 第二个计划，称为超级之星奖励，这是主管们为了表示对员工优秀业绩的赏识而授予员工的。作为计划的一部分，董事们授予一壶“星元（Starbucks）”优惠券，这些优惠券大致相当于给每个员工40美元，获得者可以用它去买标记出的商品或兑换礼品证书。 当主管们看到员工干得非常棒的时候，比如员工们帮助解决超出其职责范围的客户问题时，主管们可以当场授予员工高达50颗的星元。“这样规定，是为了让主管们能够当场奖励突出的良好行为，”Skor说。公司也鼓励主管们，每年至少一次用这些钱来为团队的成功举行庆功会。 最后的

10、计划，称为全星奖（AllStarsAward），是为了答谢以上的绩效和超出工作说明范围的业绩而授予的。它是基于现金的激励，即允许主管们授予对企业做出主要贡献的员工高达750美元奖励。为了赢得这项奖励，员工们不得不做些真正例外的事情，Skor说。比如，一名人力资源工作人员在公开登记（Openenrollment）中做了很多工作，她能得到50颗星元，Scor说，但是如果一名技术员工工作到很晚，或者周末加班以确保新的电话系统装好并按时运作，他可获得全星。这个奖项被授予提高公司生产率的团队，被授予被政府认可的在健康护理管理领域作了额外工作的单位。“赢得一颗全星是一项很高的待遇，”她说。 把全星计划建立

11、在现金的基础上而把其他计划建立在奖品的基础上是开发团队的主意。“我们不想让员工希望因为他们的工作得到报酬，”Skor说。开发团队不认为现金是其他计划成功所必需的。“员工喜欢被评价他们正在从事一份好工作。那并不表示他们渴望很大一笔钱，他们仅仅想获得赞赏。” 如果你希望员工扮演新的角色，或者采取与过去不同的行为方式，那么对新的行为进行奖励是大有帮助的。 对于许多好心的经理来说，使雇员改变其行为是一项充满挫折、挑战和令人厌恶的任务。员工们通常认识不到用不同的方式履行其工作以及扮演新角色的价值，或者他们不太相信改变过去的工作的原因。如果不对这种改变提供支持，则员工将不愿改变自己的行为，而项目就有可能失

12、败。如果你希望员工扮演新的角色，或者采取与过去不同的行为方式，那么对新的行为进行奖励是大有帮助的。 无论是让员工使用一个新的软件系统，还是改变公司内的知识共享方式，员工总希望在投入新系统之前立即看到其个人可以得到的好处。建立这种联系的一个快捷方式是将报酬和认同计划（RecognitionProgram）与恰当的绩效绑在一起。“成年人有时像儿童，如果你对你期望出现的行为给予奖励，这种行为就会发生并重复。”美国银行家协会培训部主任黛安阿丽丝（DianeAllessi）说。为了最大化利润，奖励和感谢必须是立即的和公开的，她说，“通过在同事面前承认员工，这不仅强化了个人的行为，而且也向其他人表明了这是

13、你所希望的行为和所期望的价值。” 经理可以在偶然的场合对履行新行为的员工进行表扬，或者建立正规的激励计划对员工每履行一项新任务给予回报或馈赠。这当中最重要的是，要给每一个人传递信息：每个支持变革的人员会从他们的行为中得到好处。 要使对支持变革的行为进行奖励和认可的计划更加有效，就有必要对新行为进行尽可能细化的定义。例如，我们不能简单地定义售货员应当对顾客友好。我们必须鉴别行为的特征，比如热情地问候顾客，询问他们是否有其他的考虑，或者对顾客的称呼冠以顾客的名字等。一旦我们知道某种行为是好的，我们就可以将其转化成细节描述并对工作中出现这样的行为给予奖励。 员工需要清楚地知道企业或管理层对他们的期望

14、。他们也需要得到激励作为行动的起点。如果员工知道他们在承担新任务时将得到某种有价值的东西，他们就将主动投入新任务之中。奖励和认可计划使人们得到了激励。 一旦员工将新的行为纳入其日常的例行工作程序，他们就会发现变革的内在价值。即便切实的奖励变得稀少甚至取消，新行为也会变成他们工作绩效得内在组成部分。 这当中，经理们最大的可能失误是对错误的行为给予奖励。他们将注意力关注于那些不愿变革的人，并忽略了他们的行为。这实际上对员工传达了一个信号：你不重视变革。这样的信号将削弱你的项目。 绩效工程集团（PerformanceEngineeringGroup）曾经遭遇到员工拒绝新行为的问题，并通过对新行为的奖

15、励计划解决了这个问题。集团总裁巴尔特（Bulter）曾经创造了基于计算机的培训课程“快速学习”（QuickLearns），这个课程包括专家示范特定任务的视频短片。他曾在航空公司雇佣一些测试专家来示范生产线任务，但遭到了拒绝专家们担心培训将使他们丧失工作保障，甚至可能受到来自工会律师的威胁。 后来，当巴尔特找到一个愿意做示范的夜班技术员，他当着该技术员同事的面承诺给其100美元馈赠，并请求技术员的主管做同样的事。原先的那些技术员看见这报酬，开始意识到他们的拒绝行为是不合适的。现在，公司考虑辞退工人，他们又有了对于工作保障的新的担忧。他们发现合作和分享知识的意愿是有价值的。这是他们难以忘记的原因。

16、 送一些小礼物对你的员工表示感谢，这在员工的满意度和绩效方面有惊人的影响，往往比现金更有影响。 在疲软的经济中，企业常常需要工作的挑战性和工作兴趣来激发员工。可用于奖金或激励计划的金钱越来越少，因为在恶劣的经济形势中管理层不同意任何现金流失。但是这并不意味着你必须抛弃为改善员工行为而奖励员工的想法。送一些小礼物对你的员工表示感谢，这在员工的满意度和绩效方面有惊人的影响，往往比现金更有影响。 作为InMarketing集团（新泽西州一家激励公司）创始人之一的安德鲁泊缪特说，即使你对奖赏计划有一笔很大的预算，现金也不是最好的激励。“你从不曾想把奖赏和酬劳混淆，”他说，“当你为员工完成工作任务而付钱

17、给他们时，这笔钱可能成为预期薪水的一部分。”然而，一件礼物无论是到某风景区旅游还是一个咖啡杯所表示尊敬和赞赏，与员工的酬劳是相分离的。泊缪特说，“为两个人买工作餐只要40美元，但是对员工做好工作的感谢，其价值却将是显著的。” 如果你的预算很有限，则那些便宜的礼物很可能恰恰是你可以用来提高业绩的推动力。“如果你能够创造一种有趣而且带来很大成功的奖赏计划，人们会对它感到兴奋，”作为Schuster-Zingheim联合公司（洛杉叽的一家报酬咨询企业）的创始人之一帕特施赫姆（PatZingheim）说。小奖励计划和礼物的价值没有关系，它只和随它俱来的祝贺和赞赏有关。它向员工们表达了您对他们的感激，给

18、予了员工一种认同的象征。 与给予现金相反，赠予礼物作为激励也有助于员工为了改善工作结果而建立实物目标。比如，营业额增长25%是个朦胧的目标，即使它附带有货币化的佣金，但是赢得家庭旅游或者一个新式的高尔夫球棒的目标却是员工们看得见的东西，泊缪特说，“它有助于人们描画其目标蓝图，并弄明白为了得到某种东西他需要做什么。” 但是，仅仅只有赠送礼物的承诺并不足以确保激励或奖赏计划的成功。有几个问题必须解决，否则，计划将成为金钱的浪费而且事实上也会让员工感到气馁。 卡尔森营销集团客户战略高级主管约翰法雷尔（JohnFarrell）说，首先，你必须为这个直接与公司价值体系相关联的计划建立一个轮廓鲜明的目标。

19、“什么是你希望达到的经营目标？”增加营业额，提高消费者的满意程度，或者建立员工的忠诚。“忘记把计划和整体的任务相结合是一个常见的错误。” 他补充说，如果目标需要改变或者行为需要改进，则培训可能是这个计划的必要组成部分。比如，如果你想要你的客户服务组更有效地管理客户来电，有必要把对每天接更多电话的奖励与客户支持和产品知识培训等结合在一起。“如果员工们没有技术或知识去改变他们的行为，仅仅依靠激励并不足以提高生产率。” 泊缪特说，选择错误的激励也会影响计划的成功。礼物必须是吸引人的，多种多样，且跟行为的改变相关的。但是获奖的难度不应太高，时间也不要太久。他说，如果成功的障碍太高或回报太遥远，员工们将

20、因为不能看到短期成功而感到失败。 交流是另一个关键的因素。一个计划常常需要一个标题和主题来标识它。要通过公告，文稿，以及持续的提醒等，让员工广泛理解和接受。“一条信息在被完全吸收之前要被传达十遍，”费瑞尔（Farrell）说，“被人们接受得更多，你的计划就会获得更大的成功。” 一旦激励计划开始实施，有必要让人们与获得奖励的人保持同行，并提醒他们获得奖励的目标是什么。“如果没有人用这个计划，它将会消失，”费瑞尔说。公司应选出大量的优胜者，让他们的示范作用激励员工们努力工作，并且在公众的眼里保留这个项目。 如果小奖励是同僚之间或经理传达的赞赏计划，应该有原则地鼓励人们去承认例外的行为，提醒他们它是

21、如何有价值，Farrell说。“赞赏对于员工来说象氧气，没有它他们就不能生存. 来源：人员管理的创新实践A.O. 史密斯：“正激励”的推动魔方 品牌世家：A.O.史密斯专区 图片 论坛 2006-10-5 17:26:53 推荐阅读：A.O.史密斯中国总经理丁威成CEO眼中的CEO 丁威的理想是当个科学家。现实中，他却在A.O.史密斯南京公司的总经理位置上做了7年。 在这个看似并不那么符合他本人理想和个性的岗位上，丁威做得相当出色。1999年他接手时年亏损600万美元的企业，到今天已经连续6年实现盈利，年平均增长率超过40%，目前市场份额居全国同行第二名。7月31日，面对众多媒体，A.O.史密

22、斯全球CEOPaulW.Jones毫不吝啬对丁威的夸奖。他宣称，A.O.史密斯南京工厂成功的一个重要原因，是找到了丁威这样的理想的经理人。 然而，丁威更愿意将A.O.史密斯在中国十年的成功归功于A.O.史密斯企业价值观，“通过几年的努力，A.O.史密斯一套核心的企业价值观已经在南京工厂完美复制，并形成了自己的一套管理体系，这是我们最成功的地方。” 丁威的出色表现似乎也离不开A.O.史密斯成功的企业文化体系。他承认，A.O.史密斯集团的企业文化和企业价值观培养方式，激发和挖掘了他身上另一方面的潜能，让他成功地由一个优秀的技术人员转型为优秀的企业管理者。 电器记者不禁好奇，是什么样的企业价值观和企

23、业文化，培养出这样优秀的企业管理者，并让一个从不参与价格战且营销上相当低调的企业，在与数百个对手的激烈竞争中脱颖而出？ 正激励的推动 “争创利润，力求发展；重视科研，不断创新；遵纪守法，保持声誉；一视同仁，工作愉快；保护环境，造福社区”。与许多企业一样，A.O.史密斯也将企业价值观的内容张贴在公司的许多地方。这个企业价值观的内容看着似乎并不新鲜，类似的口号，我们在许多企业中也可以见到。但是，不流于形式，通过各项正激励（即奖励）的办法进行企业价值观的日常全员推动的做法，却让记者感到相当不一样。 “的确，没有罚款，只有奖励。我们只有两种情况会罚款，一是上班不戴工牌，二是进车间不戴防护眼镜。”丁威明

24、确对记者说。 车间操作出现失误，或者出现重要质量问题也没有罚款？面对记者的问题，丁威回答：“如果问题严重到完全违背了企业价值观的理念，那就不是罚款的问题了，而是要考虑这个员工是否适合还留在公司。如果是一般问题或操作失误，我们通常会张榜公布，这也会给人以压力。” 奖励却是相当丰厚。记者在车间休息区的资料架上拿到一本持续改进（ContinuousImprovement，简称CI）积分奖品手册。从手册上可清楚地看到，大到IBM笔记本电脑、索尼数码摄像机、惠普掌上电脑、摩托罗拉手机，小到毛巾、记事本、卷尺、围裙、水杯，林林总总多达30种奖品，颇为诱人。 这是A.O.史密斯南京工厂为了鼓励员工就公司各方

25、面工作中存在的问题提出有效改进建议而制订的鼓励政策。公司规定，任何CI项目的提出人都会获得10分的奖励；若CI提案被公司采纳，根据贡献大小会有积分奖励。记者注意到，员工获得奖励与给公司带来的效益直接挂钩，这个效益可以体现在财务指标、质量指标或效率指标上，并根据贡献大小分为A、B、C三个等级。例如，CI项目实施的结果年效益在10万元以上，或者使质量水平提高或缺陷率降低超过50%者，则为A级，可奖励1000分以上；重大CI项目单独评定，可获得20000分以上的CI特别奖。 有意思的是，一个项目获奖，与这个项目的有关人员统统有奖，包括提案人、实施人及提案部门、实施部门。而且还要根据各部门CI项目总分

26、及人均分，评选部门CI推动奖，极大地鼓励了员工参与的积极性。 品牌世家： 丁威说，这种奖励办法并不是他个人的发明，A.O.史密斯集团全球40个工厂都有类似的做法。 这个奖励计划其实只是A.O.史密斯众多奖励手段中的一个。在A.O.史密斯集团内部，最为员工关注的荣誉则是获得集团的年度价值观推动奖。这个活动已经开展了10年，A.O.史密斯把企业价值观的重点内容设置成若干个奖项，即客户满意奖、产品创新奖、环保贡献奖、公益活动参与奖、管理流程改进奖、生产流程改进奖、工作场所安全奖，此外还有针对技术专利的大奖。所有员工都可零门槛申报这些奖项，凡申请者即可获小礼品。最终获集团大奖的员工不仅会特邀去美国总部

27、参加盛大的颁奖典礼，而且还可能有更多的升迁机会和培训机会。 “每个员工都可以提名，每年公司会收到不重复的提名400余项，然后选出最优秀的报到热水器事业部，事业部进行第二轮挑选后再报到总部。全球40个工厂一起争取这几个大奖，获奖是非常不容易的。”丁威介绍说。但是，令丁威自豪的是，南京工厂的员工2004年和2005年分别获得管理过程改进奖和客户满意奖。 这种生动的奖励方式让遍布在世界各地的A.O.史密斯员工了解并且理解公司的价值观及其在公司中的作用，并以极大的热情参与其中。 全员参与的革新 “正激励绝对是行之有效的方法。”丁威显然是深有体会。1999年，丁威接手的是一个刚刚历经合资失败、年亏损达6

28、00万美元的企业。当时，身为“材料总监”的丁威基本上没有企业经营和管理经验。但公司董事会的信任、鼓励、不断的赞赏和支持让他越来越自信。在经历了最初的艰难后，南京工厂很快开始盈利并进入高速增长阶段。 丁威承认，或许是技术出身的缘故，他的日常工作的重心主要在企业的内部管理和技术创新上。他尽可能地把A.O.史密斯130年历史中积淀下来的好经验模式引入南京工厂，以建立起一个好的制度和体系，确保公司各项目标的达成。“公司的企业价值观事实上融入了公司在成本控制、运营效率、质量控制、技术创新、客户服务、员工利益、社会贡献等各个方面的追求，而正激励机制下的全员参与的推进活动，也让企业在各个方面都在不断完善。”

29、 大、中、小三个型号的内胆用钢板为何大型号和小型号厚度一样而中型号的会厚一些呢？中型号内胆用钢板可否也薄一些？这是A.O.史密斯南京工厂一个普通内胆冲压工的思考。长期不懈的CI项目推进，让普通员工也会主动在工作发现问题，提出问题。在技术人员参与下，他们发现，这个问题的确可以通过优化设计来实现。仅此一项改进，每年为公司节约150万元。 连锁和百货渠道促销员培训不到位，有能力的促销员流失严重，这一度困扰公司销售的难题让两个普通培训师解决了。她们设计的一个有效的五天的培训项目，大大增加零售渠道热水器产品的销售量，稳定了促销员队伍。因为这个项目，这两个普通培训师获得2004年A.O.史密斯集团管理过程

30、改进奖。 2005年获得集团客户满意奖的是南京工厂的一个IT团队。 他们开发创立的A.O.史密斯中国工厂的客户服务中心，可及时跟踪客户信息，并建立起一个包括产品销售商、客户位置、所购产品以及安装服务公司等资讯的完整数据库系统，极大地提高了A.O.史密斯南京工厂的服务质量和效率。 品牌世家： 管理过程和生产工艺的不断改进在提高效率的同时，也节约了成本。有一款热水器产品，1999年以来经过几年8次升级后，产品功能增加了，性能也提高很多，同时原材料一直在不断涨价，生产成本却奇迹般地没有增加。 这样的例子还有很多。赞赏和正激励的办法进行企业价值观的推动，不仅调动了全体员工的积极性、主动性和创新精神，也

31、给公司带来实实在在的效益。“一个好的公司，提高效率和降低成本应该像人的呼吸一样自然，应该是企业的日常工作。”丁威说。 对员工的回报 正激励以及“以鼓励、表扬为主”的公司文化不仅给A.O.史密斯带来效益，也让员工对公司有了较强的归属感，员工对公司的忠诚度较高。在美国总部，许许多多的人终身为A.O.史密斯公司工作。记者采访中接触到的南京工厂几位员工也不少在公司服务6年以上，老员工在公司受到尊敬。 A.O.史密斯公司非常珍惜员工的这种忠诚，会主动用很多方式来回报这种忠诚，包括提供培训、提供良好的环境和珍视个人的贡献等。 “考虑到通货膨胀的因素，每年员工工资会自然增长5%。此外我们还购买一些调查公司的

32、数据来评估各岗位员工工资是否合理，通常要不低于本地平均水平。”当记者问到公司员工收入状况时，丁威这样解释。 “公司工资处于中上水平，主要是各种福利待遇好。许多我们自己都没有想到的事，公司会主动想到。比如除社保规定的大病统筹外，公司还为我们买了商业医疗保险。”一位老员工主动对记者说。 在丁威看来，为有潜力的员工提供培训机会是非常必须的，而且这也是正激励内容的一部分，“培训无预算，如果需要就得花。”管理岗位的员工不少会去澳大利亚或日本进行培训，往往一次培训费用就高达数千美元，还不包括住宿费用和差旅补助。 丁威说，公司更关注的是长期的竞争力，专业化的培训可以让公司管理人员形成一个共同的价值观，学会合

33、作和管理，学会面对问题和争议时的解决方法，学会换位思考，知道什么是错的，什么是对的。作为管理者，最重要的是要“给予赏识”和“注意聆听”，这正是A.O.史密斯管理培训的主要内容。丁威承认，培训让他这个比较认真和挑剔的人“学会认可别人的优点，发现别人的优点”。 A.O.史密斯的人性化管理所激发出来的自觉性和创造力令人惊叹，也让公司董事会坚定了对中国市场的信心。自2005年在南京投资全球研发中心后，投资3780万美元的二期工程不久前已经竣工投产，其热水器生产规模翻了一倍。事实上，这个生产能力将很快不能满足需要了，“我们已经在酝酿上马第三期工程的事情。”丁威透露说。 看着A.O.史密斯南京工厂在自己手

34、中一点点成长壮大起来，丁威很有成就感。来自美国总部的信任和赞赏也让他越发努力和自信。不过，他最看重的，是2005年获得集团总部颁发的一个管理人员奖项管理流程改进改善奖，因为，这是对他多年来企业价值观推动方面的全面肯定。 我国企业设立首席员工制透视发表日期：2005年3月4日 作者：李焦明 【编辑录入： HYPERLINK /User.asp?user=大航 大航】 首席员工制在兴起据报载，自2003年5月上海市电力公司市区供电公司首创设立首席岗位制，评出59名“首席员工”以来，“首席员工制”在各大媒体频频闪亮登场。中铝河南分公司机械制造公司、云南沾化有限责任公司、天津港第二港埠公司、广西玉林供

35、电局、牡丹江市公交公司、山西阳泉站、四川达竹柏林矿、内蒙古包头第一热电厂、洛铜集团公司、焦作坚固水泥有限公司等不同行业越来越多国有企业开始实行了首席员工制。重庆市、湖南省、浙江省、安徽省合肥市、辽宁省沈阳市等地政府或工会试推首席员工制，方兴未艾。“首席员工制”作为企业人力资源管理的新亮点，有遍地生根开花，风行全国之势。“首席员工”出炉走俏的消息一经传播，引起了社会很大反响。一时间称赞者有之，质疑者有之，深思者有之，建言者有之。“首席员工制”是评选的泛滥还是对社会的引导？是巧立名目、炒作概念、赶时髦、赶潮流，还是观念和机制的与时俱进、管理制度的创新？下面笔者以稳健翔实的实证分析对首席员工制的方方

36、面面进行解读，透视众多国企趋之若鹜、乐此不疲热衷首席员工制的深层原因。首席员工制产生的背景长期以来，在人才问题上，一些企业在认识上存在误区，在使用中出现偏差，他们光看学历、资历、条件，而不看知识、能力与业绩，总是将人才与高学历、高职称简单而机械地等同起来，以至于不论庙大庙小，总是把高学历、高职称摆在第一位，一个小公司招工少不了博士，一家小企业聘人离不开高工，人们一提起“工人”就直撇嘴，“窝囊废”，前些年，社会上甚至形成了干啥也不当工人的观念。不少身怀特长、有技术、有专长、有绝活、有绝技的好技工老工人却备受冷落，有的甚至遇上企业减员增效，也是在“下岗”之列。在大多数企业里，技术工人的收入要比管理

37、干部低很多，在一些实行年薪制的企业中，高层管理者的年薪可达几十万元，而一线技术工人的年薪只有1万多元。同样从学校毕业，技校生从初级技工到高级技工，往往需要二三十年，甚至整整一辈子。就算是磨成了高级技工，工资、福利、住房等方面的待遇往往还不如职位最低的管理人员。青年人愿意当工人的越来越少，当了工人也不愿意钻研技术，而是赶快千方百计考个文凭，然后脱离生产岗位转干部。职工中存在着当工人“没奔头、没出息、没前途”，“学技术搞技术吃亏”的思想，致使技术人才短缺，技术工种后继乏人，许多岗位上出现了人才断层断档现象，甚至出现了技能“真空”，职工队伍技术素质下降。对“人才”的误读，也误导了社会上年轻人升学、择

38、业的方向。一些初、高中毕业生进不了高等学府，也不愿接受技校教育，学一手专业技能，进车间、上工地，做一名工人。在一些技工学校，因为招不到生源而不得不合并专业甚至淘汰一部分专业；甚至于一些技工学校因缺少生源而被迫关闭。尽管我国高校的连年扩招，大学教育已由“精英教育”转变为“大众教育”，但由于工人的社会地位相对低下，大学毕业生宁可赋闲家中，也不愿当工人。企业的冷落，社会的偏见，导致眼下高级技工已严重断档。中国成为“世界工厂”的技术工人已日渐凋零，熟练的车工难找，高级的焊工难觅，找高级技工比找高级工程师还难，硕士易得、技师难求。从整个国内人才市场的趋势看，技工人才，特别是高级技工人才短期内已无法满足市

39、场的需要，“高级技工荒”成了企业发展的一道普遍难题。2004年2月24日，新疆某精密铸造公司打出招聘广告，以月薪1.2万元的天价招聘高级技工，却无人揭榜。高级技工成了市场上的紧俏稀缺资源。自从世界制造业中心转移到中国后，外资企业推行人才的“本土化”，高薪聘请高级技工，市场对“高级技工”竞争也日益加剧，“高级技工”在市场上的价格也如“海啸”一般突飞猛涨，“一浪高过一浪”，“蓝领”紧俏甚于“海归”，广东不少企业正在全国范围以6 0万元的年薪招聘高级技工。利益的驱动导致国有企业技术工人大量外流，备受技工人才流失之困。技术工人成了企业发展的决定性因素，商家必争的稀缺资源。如何打造自己企业的蓝领精英，给

40、技术工人创造良好的发展环境，成为企业管理者的首要课题。这一现象不被扭转企业将有“灭顶之灾”。就在国内难觅高级技工之际，上海已通过人力资源公司的运作，以70万元年薪高价引进日本技工。随着全球性产业大转移的进程加快，如果国内技工的素质、技能达不到要求，最终将导致大批“洋技工”来华抢饭碗的咄咄怪事。许多企业拥有了先进的技术或装备，但却迟迟无法形成相应的生产能力。这种状况与技术工人水平不高，无法真正掌握使用先进技术有着直接关系。一个创新的技术要真正获得市场意义的成功和用户的认可，研发的功劳只占不到30，更重要的是生产、销售、质量控制、服务等环节的协同配合。目前，我国一方面是建立在落后工艺基础上的初级产

41、品过剩，另一方面是技术含量高的高档产品需大量进口。高级技工的缺乏造成我国生产能力在低水平层次上过度扩张。我国要改变低附加值、低技术含量的产业以及传统产业生产能力过剩，而高附加值、高技术含量产业生产能力严重不足的局面，全社会必须高度重视技术工人。国有企业普遍推行的岗位工资制，“同岗同酬，异岗异薪，岗变薪变”，技术高的与技术低的一起干，工资奖金一个样，工资的晋升只有走“仕途”一条“官”道，没有考虑同一岗位员工技能上的差异，在一定程度上挫伤了工人钻研技术、安心本职工作的积极性。一线生产工人学习技术的积极性不高，在岗职工普遍嫌弃在生产第一线工作，一线生产技术工人十分匮乏。此外，岗位工资制的实行，师傅带

42、徒弟的传统也受到严峻挑战。以前，技工学技术，是由师傅带徒弟，薪火相传。而现在，谁带徒弟，就等于把自己的饭碗砸了。师傅带徒弟传统的丧失，导致一线技术工人水平下降、青黄不接。而“学而优则仕”，即好工人提拔当官，好知识分子提拔当官的做法有时也使企业非常尴尬。许多好工人、好知识分子并不适合当官，提拔当官后，官当不好，自己擅长的专业也被荒废了。伴随着青黄不接的技工人才紧张的状况影响到企业的生存和发展，企业逐渐认识到管理人员是人才，工程师是人才，能工巧匠也是企业的人才、创业的骨干。企业的发展既需要“千里马”，也需要“老黄牛”，他们同样都是企业的“顶梁柱”。企业需要给生产第一线的职工一个“学头”、“干头”和

43、“奔头”。探索人力资源管理的新途径迫在眉睫。“首席”这项令人引以为荣、令人羡慕时髦的帽子，不能只戴在“首席科学家”，“首席执行官”等这些重要而关键的头面人物的头上，“首席”的头衔也可戴到一线普通员工的头上。同时，在社会上重金招贤引进人才固然可以“招之即来，来即能战”，但高成本的重金外买无形中会给本企业的人才带来消极影响。让内部人才做表率，引领员工岗位成才才是企业稳定发展之本。企业人才观念上的突破，为首席员工制产生提供了思想基础。可见，首席员工制是市场经济日渐成熟的必然结果，市场发育和发展让社会和企业开始重视技术工人，把他们当作专家来看待，使首席员工变得风光无限。因此，首席员工制产生具有一定的历

44、史性。技能人才，如今已不仅是一个地方经济发展的重要支撑，而且也是十分重要的投资环境。首席员工制的基本理念与实施架构“首席”一词，是舶来品，早先见于“首席小提琴手”，原是从交响乐团演奏人员的名单排列而来。在一个交响乐乐队里，小提琴演奏员有多名，排列于首位，名之曰“首席小提琴演奏员”，以显示其地位之高，声响与众不同，凡有独奏之类，均由首席小提琴演奏员担任。后来人们又把这个称呼移用到其他行当，于是出现了“首席大法官”、“首席执行官”、“首席科学家”、“首席教授”等等。但是目前最常见的却是“首席执行官CEO”。此词源于英语的Chief Executive Officer。“首席”英文是Chief，含有

45、“主要的”意思。在组织中它通常又衍生出“角色重要”、“地位举足轻重”和“责任重大”等意思。冠以“首席”无外乎是要强调它的重要性。由于在国外，还没有首席员工一说，日本很多企业现在还在叫社长、局长、科长、股长。再加上，首席员工的首席与“首席执行官”的首席概念上的不同。后者指的是企业内经常发号施令，几乎不执行任何人的命令的主要决策者，而后者指的是执行的麻烦。因此，有学者说，首席员工是“首席”概念在国内被东方化的误读，笔者认为与其说首席员工是“首席”概念在国内是被东方化的误读的结果，倒不如确切地说这是中国企业的创造，是有中国特色的特定概念。中国人太多，排位观念根深蒂固。“首席员工”中的“首席”突出了优

46、秀人才在所在关键岗位中的模范地位，是一种有中国特色的精神激励。同时，首席这个词通常是与科学家、顾问等这些社会地位比较高的职业联系在一起的。现在把它与从事技能操作的体力劳动者联系在一起，无疑大大提高了技能人才的社会地位，对社会有很好的正面引导作用。首席员工，顾名思义就是企业员工中席位和职位最高的员工，是企业的“尖子工人”、“金牌工人”和“名流工人”，是职工身边学习及工作的典型和模范。由于首席员工来自企业内部普通员工之中，企业员工们看得见、摸得着、学得快。实行首席员工的岗位是企业中的非领导岗位(从事生产一线操作维护的关键技术岗位工、一般管理人员和一般专业技术人员，不含企业内部副科级以上的党政领导岗

47、位)。可见，首席员工是民不是官，是普通工人身份和高超技术水平的融合。实行首席员工的岗位是企业中关键工种、关键岗位、关键工序中技术密集的工种和岗位，如中铝河南分公司机械制造公司在电工、钳工、车工、铆工、焊工五个主要工种中率先设立了首席员工。有人搞不清“首席工程师”与总工程师之间的关系。总工程师是行政职务，是官；而首席工程师是民。“首席员工”有着严格的评审条件，宁缺毋滥。选拔的标准是企业内部在日常工作中完成各项指标位居本工种第一，能熟练准确地掌握本工种技术，解决本系统内比较复杂的技术问题，在消化吸收新技术、新设备、新装置中发挥核心攻关作用，在工作中发挥技术骨干作用，并能很好地进行传、帮、带，具有敬

48、业爱岗和无私奉献精神，有一定的群众基础，在领导和员工中有较高认可度的员工。这些员工一般是技术出众、工作出色、业绩突出、思想道德优良的领军人物。一般是企业中的技术“老把式”、工艺“大拿”和科技“大王”。“首席员工”并非一锤子定终身，为促使首席员工在各方面提高自己不松劲，始终站在员工技术、技能队伍的前列，带动别人，辐射一片，首席员工不搞终身制，资格有效期一般为1至2年。实行动态管理，实施能者上、庸者下的考评管理模式。期满后，如有高手超过，好手胜出，“首席”之位，须得易主，让贤让座。这样，给后来居上者留下了极大的发展空间。对不能发挥技术骨干作用，搞不好传、帮、带，工作态度不端正，不思进取的，基层单位

49、领导和员工反映意见大的，可视情况减少或取消其奖励津贴，对不符合首席员工资格的，取消其称号。首席员工制是职工在技术专业领域实现自我价值的一种长效激励机制。它将首席制与岗位管理结合起来，在岗位序列中设立“首席岗位”；同时将首席制与待遇结合起来，评选出来的首席员工除颁发给荣誉证书外，还可享受不菲的“首席岗位津贴”，不玩概念和纯粹的精神鼓励。同时还有住房、疗养、晋级、评先、职业培训、继续教育、破格参加职称评定、参加总工会组织的体检或者休养等优先权，在生产技术管理、技术培训、技术攻关、提出建议、批评监督等方面具有优先发言权。不能把首席员工评选与劳动模范评选等同起来。劳动模范的根本标准，必须是在推动生产力

50、发展方面起显著作用，对社会主义现代化建设作出较大贡献的个人，强调的是显著贡献和突出成绩；而首席员工评选的是企业内部技术工种的带头人，岗位技能竞赛中脱颖而出的“技术尖子”，身怀绝技，出手不凡的业务大拿。首席员工的获得者是在本岗位领域内具有技术权威，能够处理、解决本岗位中的重大问题。劳动模范评选一般是在基层民主评议基础上的按照严格推荐名额进行推荐，上级审核确定。而首席员工评选将考试与考核相结合，按工种重点考察动手和实际操作能力。由于先进生产者、劳动模范没有具体、规范的标准，在模糊的标准下，在可评与不可评之间，为各种“猫腻”提供了丰厚的土壤，导致先进生产者、劳动模范等荣誉评定在员工中的威信不高，对调

51、动员工积极性的作用日趋减弱。不能把首席员工评选与技能职称评审等同起来。技能职称评审，是社会性评价，要求学历、资历(工作年限、年龄)、论文，将低学历(理论水平或外语成绩较差)、高技能者拒之门外。而首席员工，则是企业内部评价，选拔的是本企业适用的人才，更看重的是在本企业的实际工作能力和“闪光”点。不能把首席员工与班组长等同起来。班组长，是一班或一组之长，是工人的头，强调的是班组管理，首席员工强调的是技术。一个企业可能有几个分厂，一个分厂可能有许多班组。这样，一个企业的班组长很多，但一个企业一个工种只能有一个首席员工。班组长可以参加首席员工的考评。但首席员工不一定是班组长。笔者认为，个别企业设置首席

52、班组长，违背了首席岗位设置的初衷，造成了概念上的混淆不清。首席员工制具体操作不一，叫法也不尽相同，但殊途同归，荣誉和待遇上向有技术专长的工人倾斜，树立企业内部岗位技术典型，打造企业自产的蓝领精英。首席员工制的实施案例与效果2005年1月28日，河南焦作坚固水泥有限公司(以下简称坚固公司)一年一度的职代会爆出新闻，8名一线员工喜滋滋地从企业领导手中接过了大红的首席员工聘书，自今年1月1日起享受每月200元的员工津贴。此举在坚固公司破了天荒。坚固公司董事长、党委书记范清海说：“人是最宝贵的资源，是企业持续健康发展的有效保证。我们推行首席员工制的初衷就是用激励机制撬动人力资源，通过树立标杆，让内部人

53、才作表率，引领企业员工岗位成才，推动企业平稳发展。”始建于1958年的坚固公司，是焦作市冶金建材行业的一家老国有企业。在近50年的发展过程中，该公司先后涌现出了一大批品质高尚、技术先进的优秀员工，为企业的可持续发展作出了积极贡献。但随着近年来社会上和周边地区大量新型干法水泥生产线的建设和投产，这些企业的高薪招兵买马使得水泥人才市场开始空前活跃，人才竞争日益激烈，加之经济转型期利益驱动的影响，坚固公司自然成了输送人才的“摇篮”，不可避免地备受人才流失之困。据悉，仅前年至去年上半年，该公司就先后流失专业技术人员和重要岗位操作人员25人，给企业发展造成了一定的影响。水泥人才市场活跃，人才跳槽，人才流

54、动，本无可厚非。面对技术人才流失的窘迫形势，对老企业如何深化人事制度改革，如何重视和激活人力资源提出了严峻挑战。坚固公司决定探索人力资源管理的新途径，从2005年起，在生产一线岗位工、一般管理人员和专业技术人员中考评认定首席员工，对那些在重要岗位和专业领域内技术超群、业绩突出、思想道德优良的优秀人才，授予“首席员工”称号，并让他们享受相应的津贴待遇。首席员工制实行动态管理，由公司首席员工认定委员会每半年进行一次评议，年终考评认定一次，奖金额也随着企业经营状况的改变而变化。据悉，坚固公司的首次首席员工评选从去年12月份开始，经过个人申报、部门审核、资格审查后，有23名员工进入候选，又经理论考试、

55、业绩考核、张榜公示，最后有8名员工获首批首席员工资格，他们中有大专生、技校生，也有高中生。这8名员工每月将享受200元“首席员工”津贴，并有继续教育、破格参加职称评定和评先等优先权。“首席员工”制的建立，进一步增强了企业能工巧匠的光荣感和使命感，刚刚被评为首席员工的薛东虹、王久生和许国林说，“首席”头衔带来的不仅仅是荣誉，更意味着责任和压力。在今后的工作中，他们将更加严格要求自己，在技术上精益求精，以实际行动带动其他员工钻研技术、爱岗敬业，为企业的美好明天而奋斗。同时，“首席员工”制的建立，调动了不同工种、岗位员工学技术学业务的热情和积极性。过去公司部分一线职工钻研技术的积极性不高，认为能到上

56、级管理部门找个位置才算是“有出息”。如今，张小强，坚固公司水泥一厂的一名普普通通窑头看火工，被考评为“首席员工”后，一个“蓝领”工人如今却能享受到高级“白领”公司副总经理的工资待遇，令职工刮目相看。职工们感到立足岗位学技术，同样有发展、有奔头。未能评上首席员工的魏明智说，没评上就说明技不如人，还有需要改进的地方。下一步要好好学技术、练本领，努力提高自己的技术水平，争取在技术比武中一显身手，冲击明年的首席员工，证明自己，造福企业。公司上下学习热情高涨，形成比、学、赶、超的良好氛围，深受企业党政领导和广大职工的欢迎。过去那种只顾自己干活，不过问厂情厂事的情况有所转变，现在，不但努力做好本职工作，还

57、积极为企业出谋划策，主动协助厂领导抓企业各项管理工作，对工厂的法律法规不但自己执行，也监督他人执行。厂领导对生产、经营等关系企业命运的决策问题，也多方听取员工的意见和见解，现代化的工厂到处洋溢着现代管理的景象，企业发展也保持着始终如一的强劲势头。不仅国有企业推行首席员工制，一些民营企业也加入了实行首席员工制的行列。根据辽宁日报和经理日报的报道，2004年4月，经过近两个月的运作，辽宁盼盼集团三分厂史伟明等5位技术工人成为了该集团历史上的首批“首席工人”，进入了蓝领工人中的“白领”行列正式上岗，不仅享受相应的薪资待遇，还享受着“首席工人”带给他们的那份特殊荣誉。这在全国开创了民营企业推行“首席工

58、人制”的先河。辽宁盼盼集团作为辽宁省知名的大型民营企业，一直以生产“盼盼”牌防撬门而全国闻名。但是，在企业发展中，该集团也遭遇了困惑。作为辽宁省营口市的一家支柱性的民营企业，面临着与国有企业一样的问题，那就是技术人员的流失特别严重。据辽宁盼盼集团有关人士介绍，好不容易培养出来的技术工人，在集团干了几年后，多数出走，造成该集团技术人员断档。而更为严重的是，该集团的不少工人并不热衷学技术。盼盼集团在困惑中寻求答案。在寻求中他们发现，该集团的大部分工人都是农民工，在生产淡季，工人流失量高达30，这些职工大多数认为自己是企业雇来的员工，缺乏工作的积极性和责任心。基于这样的问题，辽宁盼盼集团从去年年末就

59、开始讨论是否应该在企业管理制度上创新，想办法留住人才，留住工人的心。经过不断探索和研究，辽宁盼盼集团董事长韩召善提出在企业推行“首席工人制”。辽宁盼盼集团是这样解释的，“首席工人制”就是要把技术工人中业务过硬的优秀分子选拔出来，让他们带动周围的工人掌握和提高技术。“首席工人”的确定，有一系列严格的考核评定程序。盼盼集团为此专门成立了评聘领导小组，出台一系列考核条例：凡在公司各生产厂从事技术岗位操作的员工(管理人员除外)，经过职业技能和理论考试，考试成绩名列各工种之首、分厂全体职工投票选举、经公司“首席工人”评聘领导小组认可，综合成绩最高者被聘为“首席工人”。在评聘“首席工人”时是将考试与考核相

60、结合，按工种重点考察动手和实际操作能力，经过技术比赛和业务理论考试的综合成绩确定候选人，然后通过全体职工的投票来选出“首席工人”，享受车间主任的工资待遇，其月工资相当于全车间工人平均工资的1.5倍。参与企业管理，并且与技术科、质量科以及生产科的科长享受同等待遇。盼盼集团评选出5名“首席工人”，他们的平均年龄34岁，最小的仅23岁。辽宁盼盼集团评选“首席工人制”不搞终身制，而是采取一年一评。董事长韩召善在接受记者采访时表示，对市场而言，用户是上帝，对企业来说，工人就是上帝。如果没有工人的劳动和创造就没有好的产品，没有好的产品就没有好的市场，企业就会失去赖以生存和发展的基础。本报记者在辽宁盼盼集团