统一企业生产管理部- 方针管理讲义

1、方针管理说明讲师：白保仓日期：050925内容前言全公司品质管理(TQM)概念介绍方针管理概念介绍及展开方针管理表格使用说明方针管理与日常管理、目标管理区别PDCA循环总结前言影响企业经营的问题点:1.社会背景方面: 2.企业内部管理问题: TQM-是一个企业组织体系结构完整的管理活动, 内从经营阶层、管理干部到基层员工,外至协力厂商(供应商)、通路、促销、等, 都能全面性的, 持续进行的改善活动, 以提供满足顾客需求相关的产品品质及服务品质。全公司品质管理(TQM)总之,为了强化企业体质, 战胜日益激烈的竞争,企业必须实践以品质为中心的经营管理-推行全公司品质管理(TQM), 才能突破困境,

2、 并提高经营效果, 求更大发展。而推行方针管理及各项机能是落实TQM策略的方法及手段。全公司品质管理(TQM)方针管理推行宗旨为力求突破现状, 提升部门别管理实力, 改善企业体质, 确立一贯的方针管理计划, 发挥管理绩效, 并藉以建立总合管理体系, 促进企业成长。方针之认识方针: (1)最高经营者所提出的经营 , 为全体人员所共认, 并可作为经营管理的依据。称之为方针。方针之认识 (2)方针包括:指针(策略)、目标、方策。指针(策略):为达成目标, 经营上之大方向。目标:方针达成具体化、数据化之到达点， 追求的水准或想要达成的程度。 目标目标项目目标值实施期限方策:为达成经营目标之各种主要手段

3、。策略：策略也是达成目标的手段或方法，如果要严格区分方策与策略之不同点，通常策略用在公司层级，方策用在部门层级。方针管理依据最高经营者所提出的经营,所进行的一切的活动。方向、目标、手段一致的、管理与改善。简言之, 方针管理的作法就是总经理提出方针(指针、目标、方策)全公司全体人员都要朝著此一方向努力, 重点式的进行各项改善活动。而且全员一定要坚守原则, 遵循此一方向努力达成目标, 使企业不断进步, 不断成长。方针管理之组成1.方针：包括目标及达成目标的重点与方法。 2.管理：就是转动PDCA的循环。方针目标课题（目标名）在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标，作为方策所表示的事项中，有本部门

4、必须执行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务改善，作为本部门必须执行的事项。目标值在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数字表示。方策为了达成目标，将执行活动具体化。社会环境社会大众之环保意识政府之环保政策竞争对手之策略市场占有率市场环境产业环境产业结构人力状况与水平劳力供需状况政府的劳工政策内部环境政治环境 社会之价值观消费者之购买力政府之教育政策与作法新产品及同品之竞争股东之支持竞争对手之实力新技术之发展产业界之技术能力协力厂供给能力政府之产业政策劳工意识工会法令相关法令顾客之反映情况消费者之偏好政府之金融、租税政策政府之财经决策与推动国内外经济情

5、况国内之工业水准组织结构与运作 公司资源之运用人力结构与运用 企业文化技术能力 产品之竞争力方针之定订总经理（General Manager） 方针目标 （Objective）方策（Strategy）目标 （Objective）方策（Strategy）绩效衡量（Measure）目标 （Objective）方策（Strategy）绩效衡量（Measure） 事业群副总经理（Divisional Manager） 方针部门经理(Departmental or Functional Manager）方针方针的展开一般形式1目标定订 SMART原则: S（具体的）： M（可测量的）: A（可以实现的）

6、： R（现实的）： T（有时限的）：方 针 的 展 开制定方策之原则方 针 的 展 开上阶层主管方针:上阶层主管的目标上阶层主管的方策下阶层部门的目标下阶层部门的方策(目标展开)(双向沟通)(方策展开)(双向沟通)(转换成目标)(方策制订)部门之内外部环境分析往年问题点分析与检讨部门本身之方策部门本身之目标部门之年度目标部门之年度方策执行计划/管理项目(方策制订)下阶层主管方针:方 针 的 展 开 在制作方针书之前，部门就各自展开到下阶属部门及关连部门的重点方针、目标、方策应注意三点： 1. 方针（方向）有无矛盾、不同之处。 2.方针、目标方策的展开、连锁、关连好吗？ 3.各方策具体否，能否达

7、成目标。 整理方针书时，其记述表现要注意三点： 3.具体而不模棱两可。方 针 的 展 开内容项目：1方针：指示活动的方向，由上级主管之方针书中之方策中寻找与部门有关者，列入做为本部门订定方针之依据。2目标：指示应达成目的的目标，应含项目、目标值、期限。由上级之目标分配而来。应具体数量化，并说明达成月份。如无特殊规定，一般指六月完成。3方策（实施项目）：为达成目标应实施那些事项，选出重要者，做为本部门之实施项目。可参考上级方案或实施项目。方 针 的 展 开目标 就是方策执行单位的年度目标方策 由年度目标所制订出来的年度方策实施项目 为了使得方策更具体有效的执行，应将方策再加细分，列出易于的实施项

8、目管理项目 （或管理特性） 针对实施项目或方策本身拟出所要管制的管理项目，做为维持方策有效推行的主要管理工具。管理值（或目标值） 每一个管理项目尽可能订出所欲达成的水准或程度，以利于管理或查核实施计划表之项目实绩值 方策或实施项目的实绩实施所达成的水准或程度，可与目标值做比较以判定实施的效果担当者（或负责人） 方策或实施项目推行时的主要负责人，本身负责推动、执行及监督的职责。协助者（或配合者） 协助、配合方策或实施项目之推行的相关的人或单位时程计划（或进度计划） 由于方策是年度方案，故以一年做为方策或实项目的进行期限，可以把一年切割成12个月或四个季。在一年期间上的几个查核的时点上标示出所欲达

9、成的目标值，可做为未来查核的依据。诊断应重结果也重过程，着眼点在是否努力于PDCA。诊断书之建议事项应具体而不抽象。应以协助发掘问题之立场，绝非对立或吹毛求疵。诊断者及被诊断者绝不得有应付之态。勿以先入为主的偏见作判断，应根据事实数据及解析资料、管理资料等下正确之判断。诊断后，诊断者对诊断对象部门要提出诊断结果报告书，指示改善事项与改善方案，接受此改善劝告的诊断对象部门的负责人应负起确实改善的义务。 方针诊断注意事项表 格 说 明PA001041028方针管理与日常管理差别: 日常管理: (1)、 (2)为今日之竞争力、获利力 方针管理: (1)突破、改造、创新、前瞻 (2)为明日之持续竞争力

10、、获利力工作范围 TOP 经营层 MID 管理层 BOTTOM 作业层方针管理与日常管理方针管理日常管理方针管理与目标管理的相同处1.先订中长期目标，然后是年度目标。2.年度目标之展开，是由总经理的目标从上面而下逐层展开。3.在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来到达成目标 订定之共识。4.在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对 内部人力需求做规则。5.在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估， 并考虑前一年度的目标实施状况。目标管理与方针管理差异 条件投入 产出 过程 结果 原因产品（服务）、财务报偿员工满意、回馈社会 物资、能源资金、信息情报、人力产品、服务项目方针

11、管理目标管理发展背景在TQM的发展过程中逐渐发展出来的。以PDCA之管理循环为推展重心来自行动科学的管理体系，以结过为导向的管理方式。以目标设定、达成作为绩效评价的动机。运作组织组织中各机能的整合。重视领导中心型。以部门、个人为中心。以成果为导向之组织。参与体系全员参与、共识的建立。重视问题改善的体系运作只有关联人员形成之体系。依据目标之问题解决的运作。着重之目标TQM的目标、重点改善。Q.C.D的综合目标。体质改善的目标。重视利益、业绩。与管理有关的目标。目标管理与方针管理差异目标管理与方针管理差异运作方式PDCA的管理循环。列出管理项目。与日常管理相结合。使用QC手法。重视结果，更重视过程

12、。以指标为依据。以IE、QC等手法为辅助以结果为导向评价之做法评价结果，也评价过程。管理项目之稽核。部门自我稽核、总经理稽核。以成果为评价重点。与人事管理、薪资相结合。做为选才、举才及植物调动之重要参考。目标管理谈何去欠缺中心主题结果导向易导致各部门各自为政较为本位主义各部门各尽所能有时会伤害中长期利益方针管理谈何去何从为TQM之营运中心结果与过程的重视发挥团体精神公司共识的建立重视PDCA之运转重视中长期目标与短期目标结合目标管理与方针管理差异目标管理(何去) 方针管理(何去 + 何从) 目 标 方 策(1)营业额10亿 营业额10亿 开发新产品提升竞争力 拓展外围市场提升营业额(2)缩短交

13、期30% 缩短交期30% 增加内购比例缩短购备时向 实施FMS缩短生产时间(3)降低库存40% 降低库存40% 重点式实施JIT以降低库存两者主要差异为: 目 标 管 理 方 针 管 理 (1)只明示何去 (1)同时明示何去及何从 (2)只重结果(目标) (2)结果、过程(手段)并重目标管理与方针管理差异简例目标体系展开图实例 总经理 甲、生产部 A厂长 A车间主任降低成本或费用6%(节省3亿）1.降低制造成本5（节省2.5亿）乙、业务部2.降低销售费用1（节省0.5亿）丙、行政部3.维持管理费用1-1降低可控制制造费用1亿1-2降低直接原料B厂长1-3降低可控制制造费用1-4节省直接人工费用

14、1-1-1节省电力费用1-1-2采用自动化机器节省加工费用B车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用 目 标 方 策(不正确) 方 策(正确)(1)营业额10亿 A产品4亿 以新产品突破营业额 B产品3亿 拓展外围市场 其他 3亿(2)缩短交期30% lead time缩短20% 提升协力厂交货能力 生产周期缩短15% 以协力厂连线缩短购备时间 增加生产弹性缩短生产排程时间(3)降低库存40% 原料库存降30% 实施JIT以降低原料库存 成品库存降20% 贯彻made to order以降低成品库存 上述为目标之展开 达到目标之主要手段才是方策 而非方策(重要手段) .目标与方策之区别PDCA循

15、环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”1、P（Plan）-计划，确定方针和目标， 确定活动计划；2、D（Do）-执行，实地去做，实现计划中的内容；P D C A 循 环3、C（Check）-检查，总结执行计划 的结果，注意效果，找出问题；4、A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。 P D C A 循 环P D C A 循 环PDCA循环有以下四个明显特点:P D C A 循 环3.阶梯式上升 4.科学的工具 PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法

16、。作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具，典型的模式被称为“四个阶段”、“八个步骤”和“七种工具”。PDCAPDCAPDCAPDCA直方图、控制图、因果图、排列图、相关图、分层法、检查表P D C A 循 环P D C A 循 环P D C A 时 间不好 好PDCA循环：计划的修正标准化方针管理目标实施项目之设定与展开方针管理表之制作明确问题点进行评价、检讨实施结果TOP诊断宣言、指导、认同依计划实施日常管理标准化品质意义问题意义改善意义2.计划（plan）：制订方针管理表、实施计划书。各个方策之相关单位，前后关系之调整。进度管理方法之决定。管理项目设定后，由上皆展至下皆。3.实施（DO）予担当者指导、教育训练、宣言宣誓。明确担当者应实施之及应报告之事项。确实依计划实施。数据收集。4.调整（check）：每月最少查核一次，以了解方针实施状况。以目视的方法做成图表，显示目标达成度实施程度。进行方针管理的诊断。过程、结果并重。5.处理（action）依原因研拟下月的实施计划，使未达成部门，能在期间内达成。反映至下期或年中方针之制定修正。1.雷声大、雨点少、虎头蛇尾。2.心有余力不足、目标太高、好高骛远。3.上下目标未连贯，各走各路。4.方策非妙方，不切实际，达不到效果。5.本位太强，达不到目标是别