企业集团预算控制模式及其选择(DOC6)

1、企业集团预算控控制模式及其其选择简介：本文分分析了企业集集团类型与预预算管理模式式的关系,认为不同类类型企业集团团宜采用与其其管理目标相相适应的预算算控制模式,母公司应将将预算管理作作为其管理控控制的重要组组成部分。总总体而言,我国企业集集团大多为战战略控制型,较适宜采用用折中型预算算管理模式。最最后,文章提出实实行折中型预预算管理应解解决好预算权权和预算大纲纲问题。在管理理论界,企业集团管管理主要关注注于战略(如如多元化或单单一化)、组组织模式及权权力配置等;而在财务理理论界,人们们则将目标转转向预算管理理体系对企业业管理的整合合作用。然而而,到目前为为止,对如何何体现预算体体系在集团中中整

2、合管理作作用,人们并并没有定论。本本文将以企业业集团管理控控制分类为特特征,来构建建企业集团的的预算管理体体系,以期对对预算管理的的整合作用有有所帮助。一、企业集集团类型与预预算管理控制制体系对于企业集集团发展而言言,其发展战战略的关键在在于解决以下下两大问题:(1)公司司战略定位及及各子公司的的经营战略与与中长期规划划;(2)集集团管理控制制模式,它是是通过组织调调整、权力配配置来管理和和协调集团内内部业务关系系,以保持集集团整体经营营战略的实施施,并保证其其整体收益最最大化。从企业集团团战略定位上上,我们可以以将企业集团团分为两大类类型,即资本本型(控股型型)企业集团团和产业型(混合型)企

3、企业集团(王王斌、张延波波,20000)。对于资资本型企业集集团,其总部部的作用在于于进行投资规规划与产权管管理,它类似似于Portt(19877)所提出的的组合管理模模式(porrtfoliio mannagemeent);对对于产业型企企业集团,则则是一种以产产业链为支持持的企业集团团,母子之间间、子公司之之间存在很强强的业务关联联度,管理总总部的主要任任务是战略定定位、业务协协调及资源配配置,因此它它同时要求对对战略、产权权和业务三方方面进行全方方位管理。针对这两两种不同的集集团类型,人人们开始讨论论其各自的内内部管理控制制风格与体系系,及其这些些内部管理机机制对其整体体业绩的影响响。G

4、oolld和Cammpbelll等人的研究究表明,集团团母公司管理理导向与控制制机制是影响响公司整体收收益能力的关关键因素之一一。也就是说说,产业相关关性很高的企企业集团,如如果母公司总总部不能有效效地强化其内内部管理控制制,也可能无无法将其潜在在协同效益发发挥出来,因因此产业间的的高协同性并并不完全代表表整体高效益益;反之,产产业相关性很很低的企业集集团,如果母母公司总部能能够强化其内内部管理控制制职能,其集集团整体效益益也可能完全全会得到充分分体现。为此,Gooold和CCampbeell等以总总部与各业务务经营单位间间的管理关系系为出发点,将企业集团团管理控制分分为三种不同同模式,即战战

5、略规划型(集权型)、财财务控制型(分权型)和和战略控制型型(折中型)。Goolld和Cammpbelll关于企业集集团管理控制制分类方法,对企业集团团的预算控制制意味着:(1)不论何何种管理类型型的企业集团团,母公司总总部都应将预预算控制作为为其管理控制制的重要组成成部分;(22)不同管理理导向的企业业集团,其预预算控制导向向、管理重点点与方式存在在某些差异。我我们将按照GGoold和和Campbbell和思思路,来重点点阐述企业集集团预算控制制模式。二、企业集集团预算控制制模式及总部部管理重点(一)战略略规划型企业业集团集集权预算模式式战略规规则型企业集集团的主要特特征是业务关关联度强(如如

6、横向一体或或纵向一体化化)。母公司司与子公司之之间、各子公公司之间较强强的业务协同同性,使得总总部协调功能能发挥所得收收益大于协调调成本,如总总部统一采购购和营销、统统一对外筹资资等经营或财财务战略,会会提高公司整整体效益。基基于此,母公公司总部在进进行集团控制制时,一般均均将预算管理理定位于:第第一,集团内内部的统一的的资源规划系系统;第二,集团内部信信息反馈系统统和作业控制制系统;第三三,企业集团团内部业绩控控制系统。这这种定位的目目的在于通过过集权化预算算控制方式,来强化总部部财务规划功功能,理顺母母公司与子公公司之间、子子公司之间的的财务关系。在在战略规划型型企业集团看看来,战略目目标

7、的实现是是第一位的,集团内部的的所有分部或或经营单位都都是实现公司司整体战略的的重要组成部部分。从预算算与战略管理理的结合来看看,这类集团团的预算控制制系统一般具具有以下特征征:(1)预预算导向必须须符合母公司司产业发展战战略,母公司司与子公司的的预算目标明明确,且市场场导向(如占占有率)及相相应的市场预预测结果可能能成为母子公公司各自预算算目标确定的的主要依据;(2)强化化预算的资源源规划功能,在预算目标标确定的基础础上,将一切切经营活动所所消耗的财务务资源全部纳纳入预算体系系;(3)总总部具有对下下属经营单位位的预算控制制权,下属经经营单位往往往只是预算执执行主体而非非预算决策主主体;(3

8、)资本分配以以支持公司总总部战略为主主要标准,而而不以财务可可行性为主导导,子公司没没有投资决策策权,各子公公司都只是利利润或成本中中心而非投资资中心;(44)详细地规规定了下属经经营单位的作作业程序与财财务运作规则则(财务与非非财务指标相相结合),在在考核预算时时主要根据各各子公司所占占有资产总额额的收益情况况来进行;(5)强调总总部的基础设设施和财务集集中服务(如如要求资金集集中结算、收收支两条线管管理)。因此此,不难看出出,这类企业业集团的预算算管理是全面面的,它既强强调预算管理理的战略目标标导向,同时时又强调预算算的全程规划划与全程控制制、财务(预预算)与非财财务(作业)统一性等特特点

9、。(二)财务控控制型企业集集团分权权预算模式这类集团团的主要特征征是下属各子子公司间业务务关联度较低低、协同效益益差,母公司司将自身定位位于从事资本本运作的实体体,以股东的的权利来行使使其买入持有卖卖出决策。在在这一定位下下,母公司更更多考虑的是是下属子公司司的业绩是否否达到母公司司期望,因此此,母公司的的预算控制体体系是基于业业绩上的财务务控制而做出出的。其其预算导向及及相关特征主主要表现为:(1)母公公司对下属子子公司的预算算导向是目标标型的,即目目标或期望资资本报酬率(ROE)会会成为子公司司业绩预算目目标的起点,目标控制与与目标管理成成为预算管理理的主要特征征;(2)子子公司根据母母公

10、司集中认认定的预算目目标来编制自自身的预算,这一预算要要符合子公司司的经营战略略,母公司对对预算形成没没有统一的指指导意见;(3)利用预预算监控来保保证预算目标标的实现,但但预算监控以以不损害-各各子公司独立立财务运作为为前提;(44)预算指标标是核心式的的关键指标体体系,过程指指标相对较粗粗,但结果考考核指标很严严,预算考核核成为评价母母公司是否对对子公司进行行再投资或其其他决策的主主要参考依据据;(5)母母公司对子公公司是否追加加投资,主要要从财务上看看各子公司是是否已达到了了母公司所规规定的资本竞竞价条件。其其中竞价条件件主要是母公公司进行资本本投资时所能能接受的最低低收益率,总总部负责

11、资本本竞价管理,审定资本预预算,并分配配资本。经营上的分分权必然要求求财务控制上上的相对集权权。在这类企企业集团看来来,结果考核核上的集权是是其主要控制制特征,预算算控制是实施施财务控制的的主要手段,“用预算数数据说话”成成为一种管理理文化。但由由于它只强调调结果而不考考虑过程,因因此,短期预预算目标的合合理确定就非非常重要,母母公司过高或或过低的目标标导向都不利利于集团整体体的盈利和可可持续发展;同时,由于于信息不对称称,子公司是是否实现了预预算目标、是是否存在人为为的利润操纵纵等等,都是是母公司关注注的焦点。(三)战战略控制型企企业集团折中预算模模式战略略控制型企业业集团试图将将上述两种模

12、模式的优势整整合在一起,即在关注战战略目标导向向和过程控制制的同时也关关注预算结果果。它代表了了自20世纪纪80年代末末与90年代代初以来战略略管理由战略略规划转向战战略控制的趋趋势。在这种种模式下,母母公司作为战战略筹划者,主要从事以以下工作:(1)制定集集团主要政策策;(2)在在各子公司业业务计划与母母公司资源可可供性协调的的基础上,按按照集团整体体最优化原则则向各子公司司分配财务资资源;(3)母公司提供供预算大纲和和预算思想,具体预算由由子公司编制制,但需经过过上级主管(包括业务归归口部门主管管和上一级预预算管理部门门等)认定与与初审,由母母公司最高权权威组织审批批下达;(44)母公司严

13、严格评估各子子公司的业绩绩。在这种管管理控制模式式下,预算管管理采用折中中型的做法,其管理要点点主要有:(1)母公司司作为战略筹筹划者,根据据市场环境与与集团战略,提出母公司司战略目标,如明确进入入(或巩固)哪些产品领领域、这些领领域的销售增增长率或利润润增长率等;(2)根据据产品领域优优先顺序,由由母公司提出出企业集团的的资本预算,以确定对各各子公司的资资本分配政策策(如哪个子子公司的投资资应当追加,追加多少等等);(3)采用自下而而上式预算编编制模式,强强化对下属预预算的审批权权;(4)重重点审核各子子公司的重点点业务预算,对获准通过过的业务预算算进行全方位位的监控;(5)加强对对各子公司

14、预预算执行情况况的评估与考考核。等等。应应该说,战略略控制型管理理导向是当代代企业集团管管理的主要方方式,预算模模式摆脱了“事事无巨细的战战略规划型”的的各种不足,同时也避免免了“粗放管管理的财务控控制型”的诸诸多缺陷,具具有很强的“资资源规划与结结果控制相结结合”的综合合特征。 三、我我国企业集团团预算控制的的基本取向:折中预算模模式预算管理已已成为我国企企业管理的一一种机制,为为此国家有关关部门都相继继出台了一些些在国有大中中型企业推行行全面预算管管理的政策与与办法。对于于企业集团而而言,我们认认为预算管理理应当而且必必须成为母公公司强化财务务管理的重要要机制,但是是如何强化预预算控制职能

15、能,还有一些些基础性的研研究工作必须须做。其中,最为关键的的工作是明确确我国企业集集团预算控制制的基本取向向,即对上述述所讨论的三三种模式进行行取舍。(1)从企企业集团类型型看。我国企企业集团的组组建兴起于220世纪900年代初,在在1991年年至19977年间,国家家先后确定了了两批共1220家试点企企业集团,这这些企业集团团都是典型意意义上的产业业型企业集团团,而纯粹资资本型的企业业集团还为数数不多。对于于产业型企业业集团而言,其组建的基基本动机也是是为了规范集集团业务关系系、提高内部部业务协调能能力和增强集集团整体效益益。因此,采采用分权式的的财务控制型型管理导向不不可能成为这这类企业集

16、团团管理之首选选。在母公司司管理内容上上,战略管理理、产权管理理和业务协调调管理三位一一体,这一特特征就决定了了企业集团管管理控制模式式是战略规划划型,或是战战略控制型。(2)从集权与分权角度看。在全球范围内,企业集团的产业结构与组织模式间存在很强的关联性,如果将企业集团产业结构分为单一产业、主导产业、相关产业和无关产业四个层次的话,则管理模式上所采用的集权与分权程度也顺次选择高度集权、相对集权、高度分权和完全分权四个形式。我国企业集团内部产业结构大都介于主导产业和相关产业这一区间,相对集权和高度分权模式都是可供选择的。这就意味着,战略规划型和战略控制型两种管理控制导向都是可取的,与之相对应的

17、预算管理模式也可能是战略规划型预算控制模式,或者是战略控制型预算控制模式。(3)从母公司的管理能力看。母公司预算控制能力是在战略规划型或者战略控制型两者间进行选择的重要决定因素。如前所述,战略规划型预算控制模式要求母公司是全能式的,而这一点在我国是做不到的,更何况它还会带来很多负面影响(如子公司积极性不易调动、母公司预算是否具有权威性值得怀疑等)。相反,战略控制型预算控制模式对母公司提出的要求会更高,但所要做的工作量并未加大,它关注战略、关注重点业务规划、关注结果考核,母公司并不替代子公司进行直接管理,而是在集权基础上分权控制。因此,这一模式同样适合我国当前现实。四、国企业业集团折中预预算模式

18、下需需要关注的两两个重要问题题(一)关于于预算权从公司治理理角度,预算算作为监督、控控制经营者行行为的一种机机制,其预算算权(包括预预算目标的确确定、预算审审批权限、预预算追加权限限和预算考核核权限)均由由公司董事会会行使,经营营者自定预算算、自我考核核预算并不符符合决策与执执行相分离的的原则。我国国公司法对对此也有所规规定。在这一一前提下,问问题是作为母母公司是否有有权力并直接接对下属子公公司下达经营营预算?如果果有的话,子子公司董事会会的地位如何何考虑?如果果没有的话,如何保证母母公司整体经经营战略通过过预算方式来来实现,即如如何实现战略略控制型管理理?通常,母母公司对子公公司预算的直直接

19、影响通过过以下方面来来体现:(11)通过战略略来影响子公公司预算目标标与导向,如如,母公司将将短期经营战战略定位于市市场份额增长长、利润增长长或者两者兼兼顾,这种导导向会通过母母公司预算管管理大纲的方方式来下达给给子公司,子子公司编制形形成的预算必必须符合这一一导向,从而而贯彻母公司司战略意图;(2)通过过在子公司中中所占有股权权的份额,以以及由此而形形成的在子公公司董事会中中的席位,来来间接控制子子公司预算形形成,这一形形式并没有破破坏子公司作作为独立法人人应有的法律律地位;(33)母公司预预算管理部门门具有对子公公司经营预算算进行业务审审核的权力,从而保证子子公司预算管管理不偏离母母公司的战略略控制目标。(二)关于短期经营战略与年度经营预算的整合:预算大纲集团发展离不开战略,战略规划有长有短。适用于年度预算的是短期经营战略或规划,它以集团长期发展战略为基础,以母公司年度预算编制大纲的方式体现,对所有成员企业具有约束力。母公司在战略制定过程中,主要考虑以下两大因素:(1)市场导向还是利润导向。市场导向以市场占有率或增长率来体现,在预算管理思想中,它要求将子公司业务量或业务