薪酬体系设计与管理

1、薪酬体系设计与管理.9薪酬体系设计与管理第1页薪酬体系设计与管理怎样分析企业薪酬体系薪酬体系设计前期分析准备工作怎样构建公平有效薪酬激励体系薪酬体系设计与管理第2页怎样分析企业薪酬体系薪酬体系设计与管理第3页怎样分析企业薪酬体系薪酬体系设计与管理第4页战略视角：为薪酬策略制订提供方向和依据运营高效战略*整个系统的严格控制，严格的政策和程序*集中化、集中控制设计，如采购等具有综效的职能整合*强调流程的成本、品质和周期*分工细致，强调专业化管理，人员数量控制严格*薪酬资源倾斜于供应链管理人才、设备的技术改造人才、流程优化人才*薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较*与浮动薪酬挂钩的考核指标强调成

2、本、品质和周期产品领先战略*建立产品的领导地位*技术研发和创新能力*缩短产品研发周期*强调团队及项目制管理*富有创新意识的员工*灵活的工作描述*薪酬资源倾斜于研发人才*与浮动薪酬挂钩的考核指标强调新产品的推进周期、业务占比等*基于能力的薪酬体系*奖励团队创新客户至上战略*基于对客户需求的响应*品牌管理集中化*销售职能灵活自主*客户需求为导向的市场类职能设置*强调客户端到端的全流程化管理*以与顾客交往为依据评价工作和技能*薪酬资源倾斜于客服人才、销售人才、市场人才*与浮动薪酬挂钩的考核指标强调销售增长率、市场占有率、客户保留率及满意度等*顾客满意为基础的绩效工资为主*个人激励为主战略选择经营和管

3、理重点对薪酬策略要求薪酬体系设计与管理第5页员工视角：为薪酬体系调整提供共识数据满意度调研：员工看法和期望问卷调研结果发现薪酬政策缺乏明确的定薪原则，员工凭借谈判能力来决定各自的薪酬水平薪酬定位偏低，应该和公司业绩、市场水平相匹配公司没有科学的调薪机制，多年没有进行调薪薪酬结构付薪导向员工对薪酬体系的期望总结客观公平的薪酬体系，定薪原则应公开薪酬应与市场接轨，体现岗位价值的差异员工的薪酬应该与公司的业绩挂钩，应建立科学的调薪机制固定/浮动比例应更加合理化应拉开绩效优秀和一般者的薪酬差距绩效考核应改变平均主义的现状激励手段应多样化薪酬体系设计与管理第6页市场视角：为薪酬设计提供标杆依据市场数据分

4、析：外部竞争力分析整体薪酬水平回归对比图各层级薪酬结构对比分析薪酬体系设计与管理第7页财务视角：为下一步调整提供成本依据财务数据分析：薪酬福利成本投入产出比分析结论ABC公司薪酬福利总成本占比与人均获利能力的市场排名并不匹配且明显偏高与略低于50分位的薪酬水平相比，明显高于市场50分位的薪酬福利总成本，说明该公司在效率提升方面仍有很大的空间总体而言，在现有的人均获利能力下，薪酬增长无疑将增加公司的成本负担；因此，薪酬的整体增长必须以人均获利能力提升为前提薪酬体系设计与管理第8页薪酬体系设计前期分析准备工作薪酬体系设计与管理第9页薪酬体系设计前期分析准备工作职位体系梳理薪酬数据收集薪酬体系设计与

5、管理第10页职位体系梳理（一）职位序列划分标准薪酬体系设计与管理第11页职位体系梳理（一）职位序列划分是为了更加好地进行薪酬体系分类设计专业序列专业序列包括以职能管理、专业服务为企业创造价值的职位，例如行政、人力资源、法务、财务、企发、商务、运管以及营销部门非提成激励型职位等技术序列技术序列包括以技术研发、技术实施及运维管理等为企业创造价值的职位，例如研发、测试、产品管理、项目管理技术支持、运维、工程实施职位等营销序列营销序列是指通过销售为企业直接创造价值的职位，如助理销售经理、销售经理、销售总监职位等薪酬体系设计与管理第12页不一样职位序列薪酬设计参数职级市场取值薪酬宽带薪酬结构专业序列技术

6、序列营销序列专业序列技术序列营销序列基本工资月度绩效年底奖基本工资月度绩效年底奖基本工资月度绩效年底奖1650755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1550755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1450755060%60%20%20%60%20%20%50%30%20%1350755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1250755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1150755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%1050755060%70%15%15%7

7、0%15%15%60%20%20%950755060%70%15%15%70%15%15%60%20%20%850755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%735755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%635755040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%535505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%435505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%335505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%235505040%70%15%15%70%15

8、%15%60%20%20%135505040%70%15%15%70%15%15%60%20%20%薪酬体系设计与管理第13页职位体系梳理（二）明确层级定义，是建立职业发展通道基础薪酬体系设计与管理第14页引入职业通道职级体系（案例示意）薪酬体系设计与管理第15页薪酬数据统计与项目组成薪酬体系设计与管理第16页从这张薪酬回归分析图上，您能看出什么？案例：某企业找人迷惑薪酬体系设计与管理第17页怎样构建公平有效薪酬激励体系薪酬体系设计与管理第18页怎样构建公平有效薪酬激励体系薪酬体系设计与管理第19页太和顾问岗位价值评定工具与其它咨询企业对比（1）说明：三者都是采取原因计点法岗位价值评定方法，职

9、位评定标准是“评岗不评人”对于通用岗位价值评定模型不能有效区分同一岗位职级差异，经过设定二次评定模型来处理薪酬体系设计与管理第20页经过岗位价值评定为企业架构基于价值贡献职级结构薪酬体系设计与管理第21页讨论：在不考虑个人原因情况下，职位价值相同，薪酬是否应该相同？薪酬体系设计与管理第22页薪酬策略确定企业总体薪酬水平（2）薪酬体系设计与管理第23页确定企业薪酬水平薪酬体系设计与管理第24页职务序列与薪酬策略、薪酬水平与结构确定依据不一样类型职位，有针对性进行管理，为深入薪酬、绩效和员工发展等体系建立奠定基础依据不一样职位序列特征，有针对性地设计出不一样薪酬水平与结构薪酬体系设计与管理第25页

10、案例研讨：某多元化企业总部薪酬水平对标定位当集团性企业拥有不一样行业业务板块时，而且总部管理层需要在各子企业轮岗流动是，集团总部薪酬应该怎样对标？薪酬体系设计与管理第26页企业价值评定模型企业管理价值得分=（各项指标得分*权重）*战略相关度系数企业管理价值所属行业组织层级企业人数EVA经营模式营业收入薪酬体系设计与管理第27页为个人付薪宽带薪酬设计（3）按职位付薪后，每个职位对应一个薪酬标准？每个职位对应一个薪酬标准，是否合理？不一样能力、资历人担任同一个职位，是否应该一样薪酬水平？薪酬体系设计与管理第28页宽带薪酬相关概念斜率：数据点拟合线性回归直线斜率, 斜率为直线上任意两点重直距离与水平

11、距离比值，也就是回归直线改变率带宽：（a-b）/b,普通职级越高带宽越宽重合度：分为对上/对下重合度，（a-d）/(2f-d)为重合度（下）；可无重合、大部分重合、适度重合（如每晋级，重合度增加25%）薪酬体系设计与管理第29页绘制集团本部宽带薪酬回归分析图等级对应行政级别年度现金收入总额回归（设计中位值）LN斜率截距带宽最小值(年度)最大值(年度)重合度(下)重合度(上)级差1 员级56,25010.94 0.24 10.56 149%32250 80250 82%35%2 主办级75,75011.24 0.24 10.56 171%40800 110700 96%56%10%3 高级主办8

12、3,40011.33 0.24 10.56 182%43650 123150 95%84%9%4 主管90,52511.41 0.24 10.56 177%48000 133050 93%88%16%5 高级主管105,07511.56 0.24 10.56 191%53700 156450 86%77%30%6 部总助级136,20011.82 0.24 10.56 198%68400 204000 92%65%23%7 部高级总助167,92012.03 0.24 10.56 225%79040 256800 85%70%20%8 部副总经理202,32012.22 0.24 10.56

13、184%105440 299200 83%78%46%9 部总经理294,52012.59 0.24 10.56 226%138240 450800 76%51%55%10 总裁助理456,71513.03 0.24 10.56 231%211830 701600 90%49%30%11 高级总裁助理593,06813.29 0.24 10.56 252%262656 923480 90%66%30%12 副总裁773,75413.56 0.24 10.56 272%328188121932067%薪酬体系设计与管理第30页不一样体系员工激励方式设计（4）研发团体激励方式高管薪酬与激励方式销售

14、团体激励方式薪酬体系设计与管理第31页销售体系薪酬设计最最关键点目标薪酬体系设计与管理第32页销售人员薪酬设计需考虑原因产品市场特征员工个体特征产品类型目标基本薪酬激励方式固浮结构薪酬模式薪酬体系设计与管理第33页（一）产品市场特征产品市场特征依据产品生命周期（引入期、成长久、成熟期、衰退期）大致能够分为四类：全新市场、新兴市场、成熟市场、衰退市场。薪酬体系设计与管理第34页（二）产品类型产品类型决定了销售人员作战方式。对于简单实体商品，员工个体就能够完全胜任销售工作，所以激励员工个体充分发挥本身销售能力以完成销售目标是薪酬设计主要导向，能够依据需要适当兼顾“团体协作”；而复杂成套设备或专业服

15、务销售任务达成，则需要整个销售团体充分协作和信息共享，且销售周期较长，所以，怎样在充分表达销售团体“内部个体差异”基础上，合理设计“销售管队激励方案”就成为薪酬设计重点。薪酬体系设计与管理第35页（三）员工个人特征共性特征个性特征业务方式、销售要求业务目标、资历岗位价值评定套档模型基本薪酬薪酬体系设计与管理第36页销售人员常见薪酬模式纯佣金模式纯底薪模式基本薪酬+佣金模式全方面薪酬模式基本薪酬+佣金+奖金模式基本薪酬+奖金模式薪酬体系设计与管理第37页销售人员浮动薪酬支付六种模式浮动薪酬支付六模式恒定式封顶式阶梯式递减式递增式混合式薪酬体系设计与管理第38页研发体系薪酬设计最最关键点能力/成长

16、薪酬体系设计与管理第39页研发人员职业通道与晋级资格管理系列技术总监产品线总监资深技术教授高级系统工程师研发部经理研发主管产品经理项目经理技术系列职能管理产品管理高级技术教授技术教授中级系统工程师初级系统工程师高级 QA QA领域发展系统发展高级工程师工程师见习工程师基层通道技术职位领域如：硬件、软件、结构、 工艺、工装、IE薪酬体系设计与管理第40页高管薪酬设计最最关键点对标薪酬体系设计与管理第41页了解高管需求、适时激励，保持高管团体稳定高效，是企业获取连续不停地竞争优势关键高管需求自由度：我有发挥才能空间自治性：要我对结果负责，我就要说了算授 权薪酬机制成 就激励性：业绩到达，自然有回报

17、透明性：自己给自己发薪，而非老板给我发薪分享性：老板盈利，我就盈利竞争性：在别企业，我不一定能赚到这么多公平性：我和他人比，我所得是公平合理使命感与成就感：这是值得一辈子奋斗事业归属感：金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力经过组织机构及授权体系设计处理经过高管激励模式处理经过企业愿景、文化和领导格调处理薪酬体系设计与管理第42页高管薪酬应考虑短期激励与中长久激励相结合长期激励短期激励固定薪酬基本工资补充浮动薪酬绩效薪酬月度绩效年度绩效超目标奖个性化福利薪酬体系设计与管理第43页企业在设计长久激励机制时，考虑长短激励模式衔接未来长久激励计划能够在短期激励计划基础上，对当年实现超出90分位部分超额奖金经资格审查后转化为长久激励