如何经营你的人力资本

1、 如何经营人力资本 讲师: 朱荣民自我介绍 “三九为泰”国营企业九年合资企业九年民营企业九年职业生涯课程目标 :一、了解现代企业人力资本管理的理念二、诊断企业传统人事组织管理的误区三、探讨企业人力资本管理的有效方法四、介绍企业人力资本管理的新型工具 游戏 走出九点规则：用四条直线将右边九点联接一次落笔完成线不能重复从点上经过一分钟第一单元：了解现代企业人力资本管理的理念斯大林指出： “人才是世界上所有宝贵资本中最有 决定意义的资本。”美国钢铁大王卡耐基说: “将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但是只要留下我的组织人员，4年之后，我仍将是一个钢铁大王。”从国际国内两大CEO巨头对话说起杰

2、克.韦尔奇： “作为企业CEO来讲，你认为财务部和人力资源部相比，哪个更重要一点？”郭广昌： “企业在不同发展阶段可能会有不同的选择！ ” 从国际国内两大CEO巨头对话说起杰克.韦尔奇总结性观点： 郭先生和我谈到的是在整个企业发展生命周期当中，有着最好团队的公司才能够胜出。所以这个就是为什么我们不是一天到晚在谈战略，而是在谈杰出的人才。杰出的人才能够制定出成功的战略，战略只不过是一张纸而已，如果没有出色人才的话，战略是没有用的。什么是人力资本？ 人力资本-是通过人力保健、教育、培训等投入所形成的，并成为未来收入增长重要源泉的人的能力和禀赋。 而在知识经济背景下，人力资本更是一种将一群拥有超常能

3、力的、禀赋不同的员工组织起来，所表现出的组织能力。 人力资本概念的提出是什么力量使产出远远超越传统生产要素的投入 尽管1960年西奥多舒尔茨就提出了人力资本概念，但直到20世纪90年代知识经济端倪初现，尤其是微软、思科等企业取得了卓越的成就后，西方世界才更多地关注人力资本问题。而在中国，人力资本的理论导入和实践活动也是近年才开始的。企业各类“资本”间的关系实体性资本物质资本；是体现在机器设备等物质生产资料上的资本知识资本；借助于外在化形态（如文字、音响、软盘等）而存在的、可以带来预期收益的知识、技能等精神性存量人力资本货币性资本货币资本异质性的资本实体性资本的金融形态 从企业运营的任何一个时间

4、断面来看，都包括：实体性资本和货币性资本。但货币资本最终都要转化为实体性资本才能发挥作用。资本人力资本的主要特征与“非人力资本”相比较，人力资本是一种具有私人性的资本。这种资本是体现、凝结和储存在特定的人身上，与作为其载体或天然所有者的个人须臾不可分离，并经由这个人形成、支配和使用才能发挥职能；其他任何个人、经济组织或政府对人力资本的形成、支配和使用并从中获得收益，都不能无视或超越它的载体个人而为之。特征一 人力资本天然归属个人特征二 人力资本作用的发挥必须通过拥有人力资本的个人的努力工作来实现如果损害了人力资本的产权，或者没有合适的激励手段，“出工不出力”的现象将蔓延。 人力资本运营企业战略

5、人力资本标准、能力结构设计，识别有能力、有潜力的人人力资本投资形成人力资本经济分析；风险分析；员工职业生涯设计通过制度安排和激励机制促进企业人力资本使用效率及绩效水平不断提高人力资本运营的三层次：本质： 是使一群拥有超常能力、禀赋不同的人，在同一个制度框架下融合成一个学习型组织，以实现公司的战略目标 人力资本管理面临七大挑战:1、人才流失继续加剧 2、人才异地流动加快3、人工成本大幅提高产 4、海外人才冲击内地5、人才价格差异拉大 6、技能人才严重短缺7、失业大军冲击市场新世纪人力资源开发的七大趋势:人本化-把人才视作资本、资源能本化-从重视员工的“工作”提升到重视其“能力”能级化-重视资源配

6、置,做到能级相称社会化-人才流向速度和频率加快全球化-国际人才市场机制真正形成模型化-基于人力资源开发活动是一个系统工程网络化-人才的培养、管理超时空连结成长企业在人力资源竞争获胜的必备条件公司对员工的充分投资员工完全发挥其潜能企业经营者的事业心和经营理念必须充满活力企业具有制胜人力资源战略发展规划知识经济时代人力资管本理的三原则：员工比资产更重要，员工用心去工作，知识资本才会创造价值。将员工知识整合转化成有价值的组织资产。以诚恳开放的态度激励员工充分使用知识。 民营企业领袖的反思 20世纪末中国大民营型企业“ 恐龙”垮台之多，不能不促使企业领袖反思究其原因，有人认为错在 多元化，有人认为时机

7、失当，还有人归咎于媒体操 作。似乎问题出在一时一事策略失当上。问题果真 如此吗？披沙沥金，根源渐渐水落石出： 根本问题 出在企业的人力资源管理和企业文化上。现代人力资源管理模式 企业外部环境 产业结构 竞争对手 劳动市场 政府法令人力资源管理职能 企业内部环境 人力资源管理目的 资源规划 员工招募 价值观念 吸引留住人才绩效管理 管理模式 激励员工潜力培训发展 人事政策 提高工作绩效薪酬福利 工作环境 降低资源成本职务分析 劳资关系 营造企业文化1、人的工作仅仅是人事部门 1、人力资源管理各级 的事情； 管理人员的共同职任；2、人事劳动部门是神秘的 2、人力资源部门 权力部门； 是公开的服务部

8、门；3、人员的吸收、分配、调动 3、人员的招聘调动辞退以使用 由人事部门决定； 部门为主，人事部门协助；4、工资调整取决于企业效益， 4、工资调整取决于劳动力 完全集中管理 ；市场价格，分级管理；5、年终评比先进往往是 5、采取科学的对员工一年 “民主推荐”或“轮流座庄”方法 ； 所做的工作绩效进行客观 公正的评定； 传统观念与现代观念之比较传统观念与现代观念之比较6、每个岗位制定比较原则 6、职务说明书是对岗位 的岗位责任制； 要求全息立体描述；7、岗位安排和职务变化强调 7、贯彻双向选择原则，鼓励自我发 服从分配和论资排辈； 展 “毛遂自荐”，参与公平竞争；8、人才是企业的财产，关键 8、

9、人才是社会财富， 人员不允许流动； 只要符合法规，允许流动；9、培训侧重文化补习和政治 9、培训侧重专业技能 理论教育； 和新兴科学知识10、人事管理只见“事”，不见“人”。 10、以人为本，将员工视作第一资源。1、如何不断升级知识转化处理器-经营人力资本？ 2、如何培养运用综合知识的能力-优化人力资本结构？ 3、如何改善你的情商-保证人力资本的增值？企业家面临企业人力资本经营的三道坎有奖互动： 本公司人力资源管理面临哪些挑战？企业HR管理现状诊断 1.大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心，只见“事”，不见“人”。2.所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。 3.许多人力资源管理的

10、功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4.人力资源部门无法统筹管理整个公司的人力资源。5.十分缺乏将先进的人力资源管理思想转化为适合中国民营企业特点的、可操作的制度措施的技术手段、途径。6.薪酬福利难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系。 误区之一：“打仗得靠父子兵”误区之二：“高价一定能买进高级管理人才”误区之三：“身在宝山不识宝”误区之四：“不见兔子不撒鹰”误区之五：“培训员工是为她人做嫁衣裳”误区之六：“老板的思想就是企业文化”民营企业人力资本管理的误区诊断八个用错人的常见

11、原因一、精灵心理：不少企业的老总都爱被信誓旦旦的人所感动，他们拍着胸脯说，我一年能拿下一千万。其实，有志者不一定事竟成。二、菜鸟心理：不懂人才，就挑最便宜的。三、皇家逻辑：现在做企业，做老板，做总经理，也有一种帝王的心态，认为忠诚比才干重要。但这个年代忠诚是相对的。四、文盲逻辑：迷信学历，事实上有学历的不一定是人才。八个用错人的常见原因五、猎头逻辑：迷信经历。这种逻辑是：原来做过总经理，现在他也能做总经理。如果这个总经理原来做垮一家企业，现在想找另一家企业，你怎么知道？背景核查谈何容易。六、迷信培训发展：有的东西可以培训，有的东西是不可以培训的。七、孟尝君情结：不做岗位培训，收罗储备人才。孟尝

12、君有三千门客，管吃管住但不一定都用得上，不仅代价太高，弄不好把人才的心都给伤了。八、武大郎情结。第一，觉得有才能的人会把自己的机会夺走，是一种威胁。第二，认为有才能的人脾气不好，难管。爱心-对待公司的员工，要像对待自己的兄弟姐妹一样，充满爱心。真心-只有真心诚意的“爱”才会让员感到企业大家庭的温暖，产生归 属感。耐心-要长期做好人力资本管理工作，都需要我们企业经营者具有极 大的耐心。细心-看似很小的项人事政策，实则都与公司发展的切身利益密切相关。创新-人力资本管理是一门管理艺术，要求企业经营者用创新的思维开 展人力资源管理工作。人力资本管理的“四心与一新”原则企业人力资本管理的三要素1、必须真

13、正将企业战略和人力资本管理连接起来；2、必须以系统的全局的眼光来理解人力资本管理；3、必须以大人力资源模式来指导企业的人力资本管 理。企业人力资本管理的自我诊断一、制度角度：常见问题表现- 1、搬抄或模仿其他公司的，其缺点是不符合公司实际情况； 2、由指定的部门或个人拟草的其缺点起未必形成公司共同的价值观； 3、以监控、管制、约束等刚性的准则为主要特征，其缺点是无激励性，无创新； 4、不具操作性，执行力度和平衡度有欠缺。现代企业特征-1、以公司发展的角度为切入点， 起点较高；2、自成系统、相互关联，建立在公司的共同价值观上；3、操作性强，刚性与柔性并举，监控与激励并重，现状与发展相结合；4、以

14、建立、执行、反馈、完善四要素循环递进为标志。企业人力资本管理的自我诊断二、流程角度：常见问题表现- 1、根据权限层层上批，环节多、节奏慢、效率差；2、根据在理想状态中作业，无状况处理；3、时有时无。随意性大；4、对结果没有必要的保障。现代企业特征-1、 注重第一次做对、“顾客在意”、产生附加值三要素；2、注重状况处理和务实步骤；3、可操作性强，易见效益；4、有创新，符合动态管理。企业人力资本管理的自我诊断三、薪资角度：常见问题表现-1、以职务工资或技能工资以呈金字塔型做成；2、薪酬水准以亦步亦趋、被动反应为原则；3、公司的主观性偏重；4、公司整体发展与薪资的调整关联性不大。现代企业特征-1、以

15、职能工资为基础，以技能工资为原则的工资体系；2、注重等级、薪幅、间距能持续发展；3、考虑市场行情和主客观投入程度；4、注重公平、递进、层次及双因子因素理论。企业人力资本管理的自我诊断四、绩效角度：常见问题表现-1、形式丰义、平均主义的色彩； 2、激励作用与消极作用井存，起不到绩效评估能 ；3、长官意识、定势思维及不透明性； 4、绩效评估后的促进方案执行不够。现代企业特征-1、以公正反映员工业绩及推进 公司管理水平提高为目的；2、 纠正个人偏见、心态、标准。 倾向等主观因素以信度与效度为基准； 3、以公开的沟通、绩效评估反馈与申辩为方式，提高员工的激励性和潜能性；4、以公司的伦理信条，通过绩效评

16、估体现公司的企业文化。企业人力资本管理的自我诊断五、员工流动角度：常见问题表现-1、以组织安排与员工无条件服从为主要特征； 2、官本位和近亲繁殖酌色彩较浓； 3、处理不当，负面效应较大；4、与实际情况偏差较大，不易形成共识。现代企业特征-1、以实际需要和合理搭配为主要特征；2、动态管理和静态管理相结合；3、形戚犬同的价但观、成就观、用人观和信任度；4、公司前瞻性与员工的生涯规划相结合。企业人力资本管理的自我诊断六、员工培训角度：常见问题表现- 1、较注重于职称、纪律、技能等输灌为特征；2、给员工于“接受教育”的逆反心态；3、与薪资等员工切身利益关联性不大，甚至一厢情愿； 4、不注重于培训效果的

17、评估，培训不具系统性，计划性较差。现代企业特征-1、服从和服务于公司的整体人力资源战略计划；2、有组织、有计划、有落实、有考核、有评估；作为一种长期的投资行为进行操作； 3、与员工的薪资、晋升等切身利益相结合； 4、以知识更新、信息传递、智慧共享为主要特征；人力资本管理自我诊断核心九问1、公司具有人力资源战略规划吗？2、总经理和HR经理建立了战略伙伴关系了吗？3、公司为员工建立了职业生涯发展计划了吗？4、公司有员工培训计划和培训预算吗？5、化了大价钱，为什么关键人才还是留不住？6、为什么绩效管理搞得越细，员工心理对抗越大？7、公司进行过系统的职位分析评估吗？8、公司有长效激励政策吗？9、公司需

18、要的人才为什么总是招不进来？第二单元：探讨企业人力资源管理的系统建立现代企业人力资源管理系统结构图 资源规划 绩效管理 人员招募 职务分析 薪资福利 培训发展企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的价值:提高企业人力资源的利用率使企业员工个人行为和组织整体目标一致降低人才的招聘成本有利于人力资源信息系统的建立与应用 充分利用劳动力市场资源协调人力资源的政策和中、短期计划企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的程序分析企业的战略决策及经营环境了解企业现有人力资源状况预测企业对人力资源的需求制订人力资源开发管理步骤评估、调整人力资源规划企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的原则:目标性-服

19、从企业整体经济效益的提高系统性-符合企业战略大系统、本身具有子系统适应性-适应现代企业制度和市场经济规则协调性-整体与局部、当前与长远、需要和可能 数量和质量、速度和效益科学性-以人力资源客观预测为基础企业如何建立人力资源管理系统人力资源规划的 内容:总体规划-总目标、总政策、实施步骤、 总预算业务计划-人员补充计划、薪酬计划、福利 计划、培训计划、接班人计划、 劳动关系计划 企业如何建立人力资源管理系统职务分析的作用让员工了解工作性质明确职责和权利确定人员编制与组织机构协助招聘和选拔帮助新员工进入职业角色提供工作评估依据提供薪酬评价标准提供有关培训与管理发展的资料案例 工作职责分歧 总务科餐

20、厅为改善员工伙食，计划申购一台电烤箱，将请购单交给了工程部。工程部采购员认为自己的岗位责任是负责采购与生产、基建相关的机器设备和另配件，于是将请购单转到了物控部。物控部采购员认为自己的岗位责任是负责采购与生产相关的生产、包装原料，又认为餐厅自己有采购员，于是又把请购单转回到总务科。餐厅采购员认为自己的岗位责任明确写明是负责主副食品和餐厅低值易耗品，自己又不懂电器，无法完成这个采购任务。时间过去了一个多月，请购单兜了一大圈又回到了原处，这是谁的责任呢？ 问题：你认为为什么会产生这个问题？ 企业如何建立人力资源管理系统职务信息的初步调查工作现场考察访谈信息的综合处理职位说明书的检验职位说明书的定稿

21、职位分析的程序职务说明书与传统岗位职责的区别 职务说明书 传统岗位职责是对职务的全息、立体的描述 * 是对岗位的平面、简略的陈述对任职条件有明确具体的要求 * 一般没有任职条件的要求反应职务在机构中的纵横关系 * 只是孤立的职责反映具有知识经济社会的时代特征 * 一般的应知应会要求与职务分类、工资定级有关联 * 与工资等级无直接关联企业如何建立人力资源管理系统 明确分出职位的级别 确定公平工资等级的根据 了解职位的相互关系 确切地设计职位名称 与市场接轨成为可能 编制组织结构的基础职位评估的用途企业如何建立人力资源管理系统 职位评估的方法排级法 套级法评分法 因素比较法因素评估描述 因素 1

22、知识结构1、 理解非专业化的简单指示，手工检查、简单操作机器。 2、 理解用简明术语表达的简单指示，有操作设备、输入信息能力。 3、 理解一般资料、商业信件，具备常规保养知识和整、小数计算能力。 4、 理解专业技术资料，有设备安装调试和较强语言、文字、复数计算能力 5、 理解应用专业系统知识和科学计数法，掌握复杂的设备操作知识。 6、 掌握设计建立专业操作系统的足够知识。 7、 具有硕士程度专业知识的应用能力。 8、 要求专业领域有创造力的专家所具有的知识博士。 9、 具备二个领域博士程度或高级研究人员的知识。 10、知识层次为世界级科学家，工业和学术界的权威人士。 案例 ：行使职位说明书的实

23、际情况 在某公司，并非每位经理都完全依照职位说明书来履行其职责，上级或许会根据经理们身特殊才能及过去的工作表现而派予不同的工作任务。凡曾工作表现优秀者，极有可能接收额外之职权，反之，一旦工作表现差者则时常受解权之待遇。因工作效率不高而失权的经理往往承受比解职还更大的难堪。 基于此事实，某主管可能执行并不符其传统职称所涵盖的职责。譬如，一位人事经理承认他花极少的时间来处理人事行政的工作，而将可观的时间用在联络供应商和处理送货方面的问题。 因此，公司经常发生的情况是，工作说明书并不决定该经理可能承接的任务性质。 问题：你认为这种管理现状会产生什么结果？应当如何改进？员工招聘录用程序： 1、部门 2

24、、经总 3、人事 4、筛选 5、测试 6、健康提出招聘 经理批准 部联系招 应聘来函 面试 检查计划 聘广告 7、背景 8、录用 9、发出 10、报到 调查 最后批准 录取通知 培训、签 劳动合同 企业如何建立人力资源管理系统案例： 李小姐是美术专科学校中专应届毕业生，通过熟人推荐应聘上海某制药公司业务代表，在决定是否录用时该公司人事部门与业务部门发生了争议： 业务部门认为李小姐是优秀毕业生，有学校提供的推荐信，各门课程成绩都在90分以上，推荐人反映李小姐人品也不错，而且通过面试，感觉公关、说服能力较强，决定作为第一人选录用。 人事部门认为代表业务这个岗位以前的要求一直是大专以上学历，而且须有

25、一年以上的工作经验，现在李小姐明显不符合这个要求，主要是因为有熟人推荐，业务部门降低了用人标准，因此坚持不同意录用，另行向社会公开招聘。 问题：1、 人事部与业务部门为什么会发生争议？ 2、 李小姐该不该录用？ 王先生于今年一月十日应聘上海有限公司北京地区销售代表，通过公司人事部门和销售业务部共同面试，认为专业知识和业务能力都比较优秀，确定为第一候选人。人事部按录用程序进行完毕背景调查和健康检查后，发出书面通知，请王先生于一月二十四日到北京办处报到。 到二月三日发放工资后，人事部当天收到北京办事处销售经理的紧急工作联系传真，称：由于当地销售业务急需，通过电话请示公司全国销售总监，获得批准，于一

26、月十二日通知王先生到海南参加了营销全国培训会议，会议结束后，直接上班跑业务。因此要求补发王先生的一月十二日至二十三日的工资，并且追认试用期从一月十二日开始。 问题： 王先生的工资该不该补发？案例-王先生的工资该不该补发？企业如何建立人力资源管理系统如何面试高级管理人员行为描述法特征：可见的是一件事情具体的有地点、时间、人实在的具有客观性、真实性过去的已经发生了* 本性忠实，有才有见识者为上。* 才虽不高，忠实而有节操者次之。* 有才而无法信任，但可利用其才者又其次。* 心存观望，见风转舵，必不可用.用人之道 北宋名臣 刘贽：1、问之以言，以观其辞； 2、穷之以辞，以观其变；3、与之以谍，以观其

27、诚； 4、录之以案，以观其信；5、使之以财，以观其廉； 6、试之以色，以观其贞；7、告之以难，以观其勇； 8、醉之以酒，以观其态。 姜太公选才的行为观察法企业如何建立人力资源管理系统企业管理培训规划的新视角 从员工职业生涯发展的角度看管理培训，依照员工职业生涯不同时期的特点，结合相应时期所面临的广义问题及特定的任务制定员工的总体培训规划。 职业生涯的不同时期与培训主导（一）进入工作世界的阶段求职培训（二）基础培训的阶段新员工培训（三）早期职业的正式成员资格基本技能培训（四）正式成员资格职业素质培训（五）职业中期危机综合能力提升培训（六）非领导角色的职业后期新观念、思维培训（七）领导角色的职业后

28、期领导力、创新培训（八）衰退和离职心理转换培训企业如何建立人力资源管理系统实效培训循环需求分析组织实施内容设计效果评估企业如何建立人力资源管理系统企业如何建立人力资源管理系统学习型组织的特征把持续培训作为工作的一部分把培训的对象扩展到每一个员工把培训作为提高员工绩效的重要措施把培训的重企业文化建设的必要途径点放在提高员工的创新能力上把培训作为企业文化建设的必要途径绩效评估的定义：是将员工的工作实绩与公司的发展目标相联系的管理模式。是公司对员工在一定阶段中工作表现的全面评估。它有一套科学、公正的方法 来激励员工的发展。企业如何建立人力资源管理系统绩效评估的价值：洞悉当前的工作绩效和员工的激励状况

29、。为新的工作思路和改进方法的产生创造机会。使员工感觉到自己的工作受到上级 的关注和认可。为奖励提供了比较客观公正的依据。有利于指导企业培训计划设计和制定。企业如何建立人力资源管理系统绩效评估系统的基本模式： 确立目标 与评估标准完成评估 观察日常 与意见反馈 工作表现 提供及时 的反馈情况企业如何建立人力资源管理系统一套有效的评估体系应包含的要素：简明且灵活领导层的重视与支持使员工个人的目标与公司的目标相联系有效的监督和持续性有控制和平衡机制企业如何建立人力资源管理系统反馈面谈绩效评估的重要环节1、详细阅读“绩效评估表”，准备一份面谈要点提纲；2、选择一处不受干扰的谈话地点，提前通知面谈对象；

30、3、重点是工作表现与结果，而不对性格评头论足；4、具体地肯定优点和成绩，指出需要改进之外；5、留有时间让对方表述和申辩；6、熟练运用聆听和指导技巧；7、商定下次讨论发展计划的具体时间。 (YS) 企业如何建立人力资源管理系统新的绩效管理过程 由原来的判断过去表现单向评估被动式的参与严格死板的系统一种标准格式变成现在的及时指导并注重将来的行为伙伴关系和不断对话对自己绩效负责灵活的持续的过程自行选定格式薪资设计理念比较： 传统的薪资设计理念 现代的薪资设计理念 根据企业经济效益决定 根据人才市场价格决定工资水平 员工工资水平论资排辈，以年功为主 以能力为主，以职位定工资绝对公平，全部公开 相对公平

31、，薪资实行保密高度集中管理 统一政策，分级管理主要以学历和资历作为制定 以科学的职位评估作为制定 工资等级的依据 工资等级的依据 企业如何建立人力资源管理系统案例分析 伟业实业有限公司经营业绩很好，但面临重要管理技术岗位频繁跳槽的情况。于是，总经理在去年九月决定进行工资改革。把管理技术岗位的月薪制改为年薪制，并亲自制定了工资等级标准，平均年收入增加40%，其中30%在年底与绩效挂钩考核发放。 但接下来的情形是：1、关键人才还是不断流失；2、员工士气没有明显提高；3、年底的30%由于没有配套方案，基本作了平均发放。 试分析这次工调失败的原由。薪酬制度的基本特性 *公平性 *竞争性 *激励性 *经

32、济性 *合法性企业如何建立人力资源管理系统案例 ： 如何确定业务经理的工资 某制药公司的业务经理跳槽了，为了不影响销售目标，急聘了一位业务经理。他各方面条件很优秀，但是在工资谈判时发生了僵局：应聘者要求底薪5000元，高出原任1500元。 问题：1、是否给予应聘者要求薪资？ 2、如给予，如何平衡内部工资关系？薪酬结构 A.固定薪 B.可变薪酬 C.间接薪酬工资由职务确定 奖金由绩效确定 福利由政策确定要有市场竞争 奖励绩效 有效有计划工作职位的重要性体 控制成本 激励性工作技能的重要性体现 提高生产效率 吸引人才劳动力固定程度（公司） 灵活性归属与保障（员工）企业如何建立人力资源管理系统薪酬设

33、计程序 工作 职位 市场 等级 制定 预算 分析 评估 调查 设计 政策 决算 企业如何建立人力资源管理系统2005年应届毕业生平均月薪预测学历 平均月薪 最低月薪 最高月薪博士 4,000 2,800 9,000硕士 3,000 1,550 7,800本科 2,300 1,200 4,900大专 1,800 1000 3,400中专 1,400 780 2,300员工福利政策介绍（国家规定以外部分）住房津贴，工资的15%30%，工作满三年以后享用。补充养老保险，通过商业保险公司投保，退休后领取，员工离职根据服务年限按比例带走。股票计划，中高级管理人员保留政策。年度带薪休假。小病医疗保险，公司

34、承担80%90%，个人承担20%10%。免费工作午餐。企业如何建立人力资源管理系统企业如何建立人力资源管理系统薪酬系统的变化趋势固定工资比率下降可变工资比率上升/（如何促进生产率的提高？）吸引与保留薪酬的多元化（房贴、车贴、股票等等）非金钱报酬的延引（培训、假期、名誉等等） 未来的竞争与创新将对薪酬系统重新定义现代企业人力资源管理三维立体模试 由企业高层负责HRM的战略规划。第一维第二维第三维一线经理主要负责HRM的具体实施人力资源部门负责HRM核心业务企业老板与HR经理建立战略伙伴关系 未来的人力资源管理是种战略型人力资源管理谨慎选择 长期合作用人不疑 充分授权企业老板与HR经理建立战略伙伴

35、关系未来战略型人力资源管理者的角色定位 一个精明的生意人； 一个优秀的人际关系专家； 一个战略计划设汁者； 一个卓越的心理专家； 一个见多识广的博学专家。人力资本管理的发展趋势柔性管理企业在市场机会不断变化、竞争环境难以预测的情况下，快速反应，不断重组其人力和技术资源获寻竞争优势和利润的管理模式；柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源的管理模式；柔性管理以企业内部组织的柔性化和企业间的动态联盟为组织特征。第三单元：人力资本管理的经典案例分享2005年人力资本管理实践十佳案例之一I BM：培养“将军”的地方 不想当元帅的士兵不是好士兵，而只有能为士兵成长为元帅提供帮助的军队才是好军队。IB

36、M 就是这样一个能够培养“将军”和“元帅”的地方。 IBM通过“长板凳接班人计划”确认每一个关键性职位的未来3-5年的接班人，并从人才生命周期出发，有针对性地制定培养计划。 IBM相信员工都要从塔底往上走，其严谨的流程能把不同深浅的人配置到“调色板”最准确的位置上。 IBM人才新干线从人才战略的高度，通过大量的创新实践，打造出人才快速发展的体系构架。持续发展输送源预案不断的后备军。2005年人力资本管理实践十佳案例之二爱立信：永远允满“新鲜皿液” 支持企业的核心战略，全面提升企业和员工的能力水平，水平，对企业的价值链产生积极的影响，满足员工自身不断发展的需要，提高员工满意度。为企业直接创造价值

37、，成为企业业产品线之一。能力管理的第一步，公司有必要建立自己的能力模型。 建立和保证优秀的培训体系能直接增强公司的竞争力。爱立信能力管理的战略目标即是：在需要的时间和需要领域里拥有所需要的能力。2005年人力资本管理实践十佳案例之三奥的斯：“投资”员工的未来 奥的斯从2003年开始校园招聘，新招聘大学生的人数以每年100的速度增长，仅2005年新入职的大学生就达到400余人。 奥的斯的新员工培训分为如下几个步骤： 首先，汇聚到天津总部全国培训中心参加为期两周的入职培训： 入职培训结束后，这些意气风发的新人被输送到集团各分支机构和职能部门；培训中心通过每月编辑的电子培训刊物,不断向他们传递工作方

38、法和自我激励与发展的信息，协助他们稳步地完成从学生到公司所需要的职业员工的角色转换；对他们的工作技能和业绩表现进行紧密地跟踪与评估，从而确保培养和保留符合公司发展需要的具有胜任能力的人才。 2005年人力资本管理实践十佳案例之四明基：留住员工的“大脑” 明基集团通过自身知识管理乐统中的三个阶段，让知识管理成为企业文化的一部分，从而达到留住员工大脑的知识管理目标。 第一阶段：塑造竞赛中学习的企业文化 第二阶段：让上知识管理系统成为习惯 第三阶段：实现人和脑袋分开管理2005年人力资本管理实践十佳案例之五欧莱雅：全球在线商业策略竞赛 一项始干2001年的全球规模最大的在线商业策略竞赛，也是世界上唯

39、一一项面向全球大学生的商业策略竞赛，吸引众多国内外商学院及大学生们的积极参与。 2003年，欧莱雅通过比赛，面试了167位优秀的参赛者最后 有40位被招至麾下，其中71为男性。通过前三年来的比赛，已有近70名优秀的参赛者加入了世界各地的欧莱雅公司。2005年人力资本管理实践十佳案例之六 TCL：国际化培训保障人才补给 TCL集团海外扩张战略的实施受到了人才瓶颈制约，国际化战略的实旋缺乏国际化管理人才和技术入才的支持，不同文化背景下的管理经营模式需要彼比适应和相互学习改进，取长补短。作为中国企业试水国际化的典型代表，TCL摸索了一套培养国际化经理人的培训课程，有力地保证了TCL国际化当中的入才补

40、给。2005年人力资本管理实践十佳案例之七海尔：使管理者变为经营者 为破除“大企业病”，海尔实现的管理创新就是SBU(小型业务单元）。每个海尔人都直接感受到来自一线市场的压力。把每个人从管理客体变为管理主体，从管理者变为经营者，使每一个人都成为SBU，自主经营、各负其费的企业老扳。 在海尔SBU战略目标中，集团为每个SBU设计了一张财务报表-SBU损益兑现表，通过该表可以提供每个人每天的投入、资源占用及最终产出信息。该表极大地调动全员当家理财和经营自我的积极性和主动性，体现了人本管理的内涵，取得了明显的效果。2005年人力资本管理实践十佳案例之八联想：决不让高绩效者吃亏 联想通过对直接销售采取

41、更高风险，高回报的考评方式，强调业绩导向，强调“决不让高绩效者吃亏”，大大激发了销售人员的工作热情，解放销售生产力。从2004年4月开始，联想集团开始进行业绩导向下的销售激励与绩效考核改革方案。新方案取得了良好的效果，员工认可率到达84%。 2005年人力资本管理实践十佳案例之九万科：平衡计分卡 BSC强调内外均衡、短期利益和中长期利益均衡， 这一思想与万科的企业宗旨和价值”观密切吻合。万科通过两年的时间的来培训、研讨、分析业务、完善管理，在企业中导入BSC理论，这种探索让万科实实在在的获得了经营管理能力的提升。2005年人力资本管理实践十佳案例之十新希望集团：平衡激励法 新希望集团经验是以平

42、衡记分卡为指导，设计一套以年度奖励与考核相结合的激励方案，这套激励约束机制，既要维护投资者利益，是资产保值增值，又不能过多干预事业部的日常工作，最大限度地激发事业部管理层的主观能动性，用利益杠杆把各事业部的价值趋向统一到集团的战略目标上来。案例1-麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉 麦当劳快餐店创始人雷克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在走动管理上。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个奇招，将所有经理

43、的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。 案例2-肯德基：用“特别顾客”监督分店 美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司怎么相信他的下属能循规蹈矩呢? 一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分别鉴定，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之膛目结舌，这三个分数是怎么评定的?原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。 这些“特殊

44、顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。案例3惠普公司：敞开式办公室 美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深人基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘无束和合作的气氛。案例4日本太阳工业公司：会议成本分析制度 日本太阳工业公司为提高开会效率，实行开会分析本制度。 每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在白

45、板上。 成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍X 2 X开会人数会议时间。平均工资乘3，是因为劳动产值高于平均工资；“2”是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2倍计算。参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就慎重，会议效果也十分明显。案例5比奇公司：“劳动生产率会议” 为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来，建立了“劳动生产率会议 制度。 当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找何一名代表，并与该代表共同填写建议表。 如果小组认为该建议能提高劳动训率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复

46、审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。 案例6-德国MBB：灵活上下班制度 在德国主要航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行的是灵活上下班制度。公司只考核职工的劳动成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质按量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了机动，职工不仅免交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作

47、热情。同时，企业也受益。案例7韩国精密机械株式会社：“一日厂长制” 韩国精密机械株式会社实行独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改进自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，工厂的向心力增强，工厂的管理成效显著，第一年就节约生产成本300多万美元。案例8法国斯太利公司：“员工自我管理” 该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两个组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训

48、，召集讨论会和作记录。厂方只制定总生产进度和要求。 小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内成员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂案例9海尔员工的“三E卡” 所谓“三E卡”就是每个人、每天、每件事，即英文“everyone、everyday、everything”。每个员工干完了当天的工作后，必须填写这张卡片，填写完之后，他的收人就跟这个卡片直接挂钩。这张日清卡，把整个公司的大目标分解落实到每个人身上。比方说制造冰箱共有156道二序，545个责任区，这些都落实到每个人头上。企业的冰箱仓库拱有1964块玻璃，每一块玻璃都有一个责任人，这就使整个质量能够得到优质的保证。案

49、例10联想集团的“赛马而不相马” 在科技知识分子高密集的联想，人才的管理极为艰难。联想采取的办法是大门永远敞开，赛马而不相马。联想集团始终坚持对人力资源、智力资源的充分开发和利用，使这个靠集资20万元的小公司在2004年销售额就超过了400亿元，稳居中国计算机行业的“龙头老大”地位。 理想人说：人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业最终是大赢家。从现在开始，世界的竞争是资源的竞争，是人才的竞争。”优秀人才为什么离开公司？对薪资待遇不能满意对所承担的工作缺乏兴趣 对管理方式不满 对公司的目标、文化缺乏认同缺乏个人成就感缺乏安全感缺乏成长空间对直接管理者不满 (选择) 如何留住知识型人才1、尊

50、重创意 对知识工作者而言，高薪职位只是前来投效的诱因，创意获得采纳，才是最大的成就感。如果因为理念不和，主管否决创意；或是必须层层上报，等待批示，知识工作者往往不会像传统员工那样默默守侯时机来临，可能马上递出辞呈，另寻明主。如何留住知识型人才2、指点谜津 知识工作者，尤其是初出茅庐的人，虽然有创意和最新技术，但毕竟对职业生活了解有限，这时公司内部如果能有资深同仁主动指点迷津，帮助调适工作压力，那这些“身怀绝技”的知识工作者自然会对公司产生向心力。如何留住知识型人才3、训练代替无效考核 企业传统的做法是靠考核业绩来评判员工的表现，而考核业绩必须依赖周全的制度，才能让员工心服口服。不过在现代企业，

51、即便是翻新再快的考核制度，也都因知识工作者行事无常规可循，很难公平地裁定他们的工作业绩。 所以R.Kanter教授就提出，今天的企业应该“靠训练建立信任，用信任取代无效考核”。如何留住知识型人才 4、弹性管理 弹性管理知识工作者已经势不可免。正如美国体坛教练们练常讲的一句话：“我不用同一种方式待人，但会公平对待每一个人。” 如何留住知识型人才5、关心健康 能够主动关怀知识工作者健康的公司，自然也就是知识工作者优先效劳的对象。 目前国内有一些有远见的公司，为了提高企业的整体竞争力，有系统地组织单位员工在休息日到青山绿水前充电”，而不是在电脑前继续“耗电”。 留住人才十六招第一招：招聘合适的员工

52、第二招：招人不如留人 第三招：让每一个人都有事可干 第四招：让员工做老板等五招：培养员工对业务的兴趣 第六招：培训最好的礼物第七招：灵活的工作时间和地点 第八招：防止关键性人才“叛逃”第九招：用“优先购股权证明我爱你 第十招：建立职业年金计划第十一招：迅速的市场反应 第十二招：忠诚靠时间来培养第十三招：建立合理化建议制度 第十四招：没有许诺的终生雇佣第十五招：建立独特的企业文化 第十六招：为离去的人系黄手帕第四单元：介绍企业人力资源管理的新型工具-BSC与LIFO平衡计分卡平衡计分卡的创始人 1992年罗伯特R卡普兰与大卫P诺顿在哈佛商业评论上发表了题为“平衡计分卡：良好的业绩测评体系”的文章

53、，首次提出了“平衡计分卡”（Thebalancedscorecard）的概念。 平衡计分卡的主要内容 财务角度 我们怎样 满足股东内部业务角度 我们必须 擅长什么顾客角度 顾客怎样 看我们创新学习角度 我们能否 持续增长平衡计分卡的理念1、 以财务为核心的思想 以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。平衡计分卡的理念2、 以顾客为核心的思想 以顾客为核心的思想，就是在考核企业业绩时，应充分体现出“顾客造就企业”（彼德德鲁克，1990）的思路。因为企业成果的获得不取决于企业内部的任何人，也不取决

54、于企业内部能够控制的任何事情，而是由企业外部条件所决定的。在市场经济条件下，企业的成果取决于顾客，即由顾客决定企业的努力是转化为成果还是白白地耗费资源。平衡计分卡的理念3、 以内部业务为核心的思想通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程（2）营运过程（3）售后服务过程 企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。 平衡计分卡的理念4、以成长与学习为核心的思想 平衡计分法中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和

55、组织文化作为决定因素，主要衡量指标: 员工保持率 员工生产力 员工满意度的增长案例分析-1、背景 A家电公司，其主营业务是家电制造和销售，去年的销售额为 5亿元人民币。当时这家企业正在改制，改制之后必须自负盈亏。如果销售额达不到5.5亿元预定目标的90%，即4.95亿元人民币，企业将陷入严重的财务困境。 为了在改制后增强竞争力，提高利润和销售额，并且塑造一种以业绩为导向的企业文化，公司总经理希望在改制之前投资一条新的空调生产线，力争通过销售夏季新产品为公司增加25%的收入，同时他还决定采用一套新的绩效考核和管理体系。今年初，公司的改制基本完成，新的生产线引进到位，调试成功后即可生产新产品，而新

56、的绩效考核和管理体系也旋即启动。案例分析-1、背景重要职位的关键绩效指标：销售副总裁 递增销售额25%生产副总裁 质量和产量财务兼行政副总裁 缩短应收账款30天案例分析-2、结果1 眼看年中考核将至，该公司的销售副总裁开始着急起来，因为他刚刚得知销售部有可能完不成前半年的主要考核指标。在此之前，他已经花了很大力气拿到了大批新型空调的订单。但是，这批订货必须在炎热天气到来之前送到客户手中。如果不能在5月15日前发货，客户就有权取消订单。然而，几个月来新生产线一直处于调试阶段，很可能不能如期交货。案例分析-2、结果2 相比之下，主管生产的副总裁却显得踌躇满志，他的两项主要考核指标质量和产量都完成得

57、非常出色，比如次品率比原来降低了近50%，远远超过了设定的目标。对于新产品他不是不关心，可是如果现在就生产新产品，那么根据经验机器的停工时间肯定会增加，从而导致产量下降。此外，新产品质量达标也是一个费时费力的过程，搞不好会顾此失彼，导致次品率上升。年中考核马上就开始了，他决定等考核后再着手完成新产品的生产任务。案例分析-2、结果3 公司的财务兼行政副总裁日子也过得不错。他的绩效考核标准之一是缩短应收账款的账期。他认为缩短客户的付款期限是缩短应收账款账期的捷径。原来的付款期限为60天，现在已减少到30天。另外，他还发出通知：超过新定期限的客户将不再享受付款宽限期。其实，他也知道这种方法对销售不利

58、，但销售不是他的考虑重点。他关心的只是为公司尽快收回货款，减少利息成本，因为在新的绩效评估系统中这才是他的KPI。 案例分析-3、分析1 不难看出，A家电公司的销售部和生产部矛盾突出，而且财务部的做法也与销售部的目标相抵触。由于生产部门要把新产品的投产时间推迟到年中绩效考评之后，销售部门有可能无法按时交货。财务部门为了降低利息损失，擅自缩短了大客户的付款期限，这很可能会招致大客户的不满，甚至投向竞争对手的怀抱。最终的结果可能是：新产品无法使公司的销售额增加25%，公司无法达到预定销售目标的90%。案例分析-3、分析2 造成横向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。各方的努力方向取决于各方的目标，

59、而目标归根到底是由公司的绩效评估体系决定的。单从完成目标的角度上讲，各位副总裁的做法无可厚非，真正出问题的是公司新的绩效管理系统。这套系统设定了相互矛盾的目标，所以导致各个副总裁的做法相互矛盾。 案例分析-3、分析3 虽说从顾全大局上讲，至少财务副总裁和生产副总裁都交了一份不及格的答卷，可是我们发现他们的行为也是情有可原的，因为尽管公司的CEO和董事会对公司的战略一清二楚，但是CEO以下的中高层经理们对战略没有统一的认识。此外，具体负责实施新绩效考核体系的人力资源部门对CEO的战略也不甚了解，因此在设计新的绩效考核体系时没有考虑考核与战略要保持一致。这种与战略不一致的绩效考核系统，在无形中加大

60、了部门之间的摩擦，使整个组织处于散架状况。平衡计分卡的适用条件面临竞争压力较大的企业，且这一压力为企业所感知。以目标、战略作为导向的企业。 适用于具有协商式或民主式领导体制的企业，或准备将集权式的领导体制转变为协商、民主式体制的企业。成本管理水平较高的企业。 平衡计分卡的作用 外部衡量和内部衡量之间的平衡 所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡短期目标和长期目标之间的平衡 平衡计分卡的结构企业如何实施平衡计分卡 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。（2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。（3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。（4）建立