TPM-全员生产维护

1、TPM 全员生产维护广州益策培训顾问有限公司MIKE CHEN2 / 22 - 23, 2003内容安排 制造系统概述 质量、成本和交货周期 现场管理和现场改善 现场考核及班组建设 模拟演练 讨论A Briefing to Manufacturing System制造系统简介制造系统要点生产管理的任务和职责信息流、物流及现金流精益生产五个要素1Manufacturing Evolution 制造系统演化史Henry Ford Assembly line mass production Produce in high volume with low variety Single skill福特首

2、创的装配线是大规模低品种生产方式的代表，工人被当成工作的机器Toyota Production System (TPS) Just-In-Time Production (produce only what is needed) Pull System High variety to meet customers wants 丰田系统是建立在准时化观念上的拉动 式生产模式，以应付小订单多品种的挑战Key Points for Manufacturing System 制造系统要点Craft手工生产Mass大规模生产Synchronous同步生产Agile敏捷生产组织Lean精益生产组织Low

3、volumeCustomized 低产量个性化Large batches of similar productsInflexible machineryManufacture of goods by process大批量少品种工序式生产设备大难组合Focused on total elimination of wasteOngoing efforts to improve Quality, Productivity, and ResponsivenessRecognition of employee abilities消除浪费不断改进员工参与Builds on synchronous manu

4、facturingEmphasize on lead time reductionImprove asset utilizationBuilt to customer demand在同步生产的基础上，强调缩短生产周期提高资源利用率需求驱动Remove constraints to respond to customer demand through the entire supply pipeline (supplier-customer)Capable plants linked to lean concepts改善整个价值链节点上连着精益工厂Marketing Competition an

5、d Globalization 市场竞争及全球化Shorter lead time and on time delivery 快速并准时交货Grow the mix，special configurations 需求品种增加，特殊定制Maintain / improve quality and reduce price 不断改进质量及降低销售价格Total life cycle of product becoming shorter and shorter 产品的生命周期越来越短No boundary，business globalize village 无国界，业务“地球村” Marketi

6、ng Competition and Globalization 市场竞争及全球化Benchmark：The Average Of Top 10%标杆：前10%最好工厂平均 1997 IWeek Survey of 2,900 manufacturers1998 IWeek Survey of 2,100 additional manufacturers按时交货 - 98%交付周期时间 - 10 天缩短交付周期时间 (5年) - 56%缩短生产周期时间 (5年) - 60%生产周期时间 - 3 天执行比率 - 3/10 = .30库存周转 - 12.0库存减少 (5年) - 35%在制品周转

7、- 80使用精益生产的工厂 - 96%生产管理的任务Safety 安全、士气Quality 质量Delivery 交货Cost 成本SQDC生产管理者的职责组长：质量及不合格品的注意；生产线 停线的责任领班：生产力改进；成本降低主管：生产控制，作业标准，质量控制， 培 训，安全，经理：目标方针，资源配备，系统优化高层管理中层管理基层管理作业人员创新改善维持情境领导和管理方式主管运用权力程度下属成熟程度命令式Telling详细指令紧密观察诱导式Selling解释指令澄清问题参与式Participating交换意见商量决定授权式Delegating完全授权等候结果激励三步曲留意征兆追查原因采取行动

8、个人因素，主管因素合作因素，改变因素发展自我实现自尊和地位存在安全和保障基本生活关怀归属和社交ERG 需求层次质量，成本，交货期，服务人机管理环法料测供产销物 流 信息流 资金流系统的焦点：关注流程站在客户的立场上，有四种增值的工作 - 使物料变形 - 组装 - 改变性能 - 部分包装消除浪费：降低成本物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！What is Lean Manufacturing 什么是精益生产-五个原则Lean Manufacturing精益生产Value 价值站在客户的立场上Value Stream 价值流从接单到发货过程的一切活动Flow 流动象开发的河流一样通

9、畅流动Demand Pull 需求拉动BTR-按需求生产Perfect 完美没有任何事物是完美的不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期Quality,Cost and Delivery质量、成本和交货期对待质量的心态和改进工具成本的构成及控制手法流动的物流和信息流是缩短 交货期的保障2Quality Is Not Only The Result质量：不仅仅是“结果面”的质量下个工序是客户!“结果面”的质量：客户对产品和服务的满意度“过程面”的质量：从订单到发货一切过程的工作心态和质量The Attitude to Quality对待质量问题的心态 People CAN and WILL

10、make inadvertent mistakes!If one person makes a mistake ANYONE can!ONE mistake out the door is too many!Mistakes CAN be eliminated and MUST be eliminated for us to become COMPETITIVE!人们可能而且也会在无意中做出错误如果一个人会犯错误，那么任何人都会犯错误一个错误出门，带来麻烦多多为使我们更有竞争力，错误必须消除而且也能消除99.9%的正确率意味着什么？每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的每年发生两万起药物处方错误

11、每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件每小时发生两万起支票帐户的错误一个人出现三万二千次心跳异常The Attitude to Quality对待质量问题的心态 Error Proofing 差错预防 Preventing or detecting errors at the sourceFMEAs provide basis for error proofing在源头预防或探测差错失效模式分析是差错预防的基础zzTo The Defects, I Will Say No!No!No!对待缺陷，三不政策DONT ACCETP 不接受！DONT MAKE 不制造!DONT DELIVER 不传递!

12、The Way To Low Down Cost降低成本的手段重新思考成本的构成改善生产力消除浪费在价格，成本和利润的关系中，有两种不同的思考方法：传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润 New Thinking To The Cost对成本的重新思考 新的方法 利润 =销售价格 成本产品成本的构成材料成本 50 70% 直接人工 5 15% 分摊费用 20 30 % Correction 返工Overproduction 过量生产Conveyance 搬运Motion 多余动作Waiting 等待Inventory 库存Processing 过程不当消除浪费：降低成本 Producing

13、More Than Needed Producing Faster Than Needed 生产多于所需 快于所需Waste of Overproduction 过量生产Rework of a Productor Service to Meet Customer Requirements为了满足顾客的要求而对产品或服务进行返工Waste of Inspection/Correction/Rework 检验/校正 / 返工Any movement of material that does not support a lean system不符合精益生产的一切物料搬运活动Waste of Mat

14、erial Movement / Conveyance物料搬运Effort which adds no valueto a product or service对最终产品或服务不增加价值的过程 Waste of Processing 过程不当Any supply in excess of process requirements necessary toproduce goods任何超过加工必须的物料供应Waste of Inventory 库存浪费Inventory Covers All Problem库存掩盖所有问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平Low Down Inventor

15、y To Expose Problem通过降库存暴露问题交货问题质量问题效率问题维修问题库存水平Idle Time That Is Produced When Two Dependent Variables Are Not Fully Synchronized当两个关联要素间未能完全同步时所产生的空闲时间Waste of Waiting 等待Any movement which does not contribute value to the product or service 任何不增加产品或服务价值的人员和设备的动作Waste of Motion 多余动作Shorten The Lead

16、 Time缩短交付周期交付周期和制造周期制造中的时间成批和流动缩短周期精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制造周期交付周期生产计划的目标成本最小/利润最大使完成时间最短库存最小化生产速率符合需求节拍TAKT人员水平变动最小设备、设施的充分利用Scheduling Method Introduction排程方法简介Gantt Chart 甘特图法Assignment Meth

17、od 分配方法PSI ：生产-发货-库存法Bottleneck 瓶颈排程法Critical Ratio 关键比率法 What are the goals 目标?在正确的时间以正确的方式按正确的路线把正确的物料送到正确的地点，每次都刚好及时 The Goal For JIT Material MovementJIT物料运动的目标 每次都刚好及时！Pull System Briefing 拉动系统介绍: 总装物流方向补充信号客户看板工作指令零部件加工关键库存ABCDBACD占用资金出库价值重要的死库存太频繁的断货对库存状况进行全面描述迅速识别风险与利益Inventory Control A B C

18、库存控制 A B C 法Workplace Organization and Kaizen现场管理和现场改善5S / 6S / 7SVisual management 可视化管理OEE 总的设备有效性Quick changeover 快速换型Takt time and line balance 生产节拍及负荷平衡3 Sort Straighten Shine Standardize SustainWHAT IS 5S /6S / 7S Seiri Seiton Seiso Shitsuke Seiketsu + Safety+ Save 整理 整顿 清洁 展开 保持 + 安全 + 节约Work

19、place Organization 现场组织管理第一步：Sort 整理 确认什么是需要的 使用的频率有多高 给不需要的贴上标签 处理贴上标签的物品Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S5S 小组清查：把生产不必需或不常用的东西贴上标签Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5S 整理标签1、物料名称：2、物料ID：3、物料数量：4、物料价值：5、放置原因：6、使用频率：7、处理行动： 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他责任人：完成日期：计划： 实际： 物品很容易找到并很容易拿到 我们可以知道物品放得太多或太少第二步：

20、Straighten 整顿Workplace Organization - 5S现场组织管理- 5SWorkplace Organization - 5S现场组织管理 - 5SStep 3: Shine 清洁 ASSIGNMENTS 分配职责 METHODS 确定方法 TOOLS 准备工具IMPLEMENT 付渚行动 TARGETS 建立目标Workplace Organization - 5S现场组织管理 - 5S锤子扳手螺丝刀121081210812108Step 4: Standardize 展开 HabituallyPreventing习惯预防Workplace Organizatio

21、n - 5S现场组织管理 - 5SAlways followthe specified and Standardized procedures.按规定和标准操作Step 5: Sustain or Discipline 保持 / 教养 将 5S 进行到底!！Workplace Organization - Color Coding现场组织管理-色标管理合格品或安全区待审查区固定位置的物品废品、返工区有害物品或防撞标识Red BlueWhiteYellow Grey一般区域P54-AO54P55O55P54A23457891006908070203040506010FA-OP54/55-L02D

22、BA02020DBA02010DBA02040DBA02060DBA0205023457891006908070203040506010DBA02030DBA02070DBA02080DBA02100DBA02090DBA01010DBA01020DBA01030DBA01040DBA01050DBA01060DBA01070DBA01080DBA01100DBA01090FA-OP54/55-L01SWENWorkplace Organization - Address System现场组织管理-地址系统Quick Response Signal - Andon Board快速反应信号 -

23、Andon 板好处: 提供下列视觉和听觉帮助: - 目前生产状态 - 库存情况 - 设备状态 - 质量状态 - 需求援助状态 - 按节拍生产状态支持小组的快速反应 提高运行能力Andon 板Workplace Organization - Operational Sheet现场组织管理 - 操作图表卡全面质量管理操作校验校核基线安装光学器件压紧螺钉- Monitors the status of production at any given moment in time. 监控生产在任何时间的状态- Provides the historical data necessary to cont

24、inuously improve operational availability 记录历史数据以不断改善运行能力- Production (hour by hour) 每小时生产状态如型号、产量等- Down time 故障维修时间 - Change over 换型次数和时间- Planned down time 计划停机时间 - Quality loss 质量损失 - Speed loss 速度损失 - Other lost time，people，material，etc 其他损失时间Production Reporting & Charting生产报告及图示操作时间停工损失纯操作时间速

25、度损失增值的操作时间废品损失51%总的可用时间228243248310340400450设备故障 - 2 25 min作业换型 - 2 30 min减速 满负荷的80%较小的停工 30 min废品 2%作业起动损失-15 minImprove Productivity Through Increase OEE通过提高总的设备有效性改善生产率TOP 5 根源分析Improve Overall Equipment Effectiveness改进总的设备有效性PARETO主次分析Continue Improvement - 5 Why？持续改进 5 Why？例子：设备停机第一个为什么：为什么停机了？

26、 （ 机器过载，保险烧了）第二个为什么：为什么会过载？（轴承润滑不够）第三个为什么：为什么润滑不够？（机油泵没抽上足够的油）第四个为什么：为什么油泵抽油不够？（泵体轴磨损）第五个为什么：为什么泵体轴磨损？（金属屑被吸入泵中）第六个为什么：为什么金属屑被吸入泵中？ （吸油泵没有过滤器）。Benefits: 1. Reduced machine downtime 2. Flexibility in scheduling 3. Reduced cost of scrap 4. Reduced inventory holding costs 5. Increased capacityQCO - Qui

27、ck Change Over快速换型好处：减少停机时间，增加生产计划的灵活性，减少 浪费，减少库存成本，提高运行能力The time between the last good piece off one production run and the first pieceoff the next run从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第一件合格产品所花的时间 The Definition of Change Over Time换型时间定义现场观察并写下换型步骤记录时间和各种浪费区分内部及外部活动 分析所有换型动作把可能的内部动作转为外部优化内外部操作试验并改进新设想STEP

28、 1STEP 2STEP 3STEP 4STEP 5STEP 6STEP 7Quick Change Over - 8 Steps快速换型八步法建立和实施新的操作标准 STEP 880% Workplace organization10% Equipment5% Tooling5% Product design 80% 之改进机会来源于现场管理 10% 来源于设备本身 5% 来源于工夹具 5% 来源于产品设计QCO - Opportunities for Improvement快速换型改进机会TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 TAKT Time deter

29、mines the rate at which work must be accomplished at each operation (Operational Cycle Time) based on the line rate.节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率（操作周期时间）TAKT is the rhythm or beat of the flow line.节拍时间是流动线的节奏或拍子Takt 节拍时间= 可用工作时间客户需求数量争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品Takt节拍时间=(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间=258 件例子:节拍时间=(

30、60 x 17.0) - (15+15+30+20)x2)= 860 分钟258 件 =860 分钟 x 60 秒/分200 秒/件ABC 装配线节拍时间每天客户需求数量258 件TAKT Time and Line Rate（需求）节拍与生产线速度 Line Balance Data Collecting生产线平衡：数据收集 Takt Time Line 节拍时间线 Scrap 生产废品时间 Changeover 换型时间 Downtime 停机时间 Cycle Time 加工合格品时间 Load/Unload 装 / 卸料时间Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡

31、数据输入区Takt 节拍时间线负荷时间图Job Sequence & Balance 工作顺序及负荷平衡The number of operator is calculated by dividing the sum of the operator work （ value added + non value added ）by the Module Takt Time操作工的数量等于总的单件产品的人工工作量除以单条生产线之节拍时间 人工工作总量（VA + NVA ） 操作工数量 = 生产线节拍时间How Many Operators Needed？需要多少操作工？Eliminate The

32、System Bottleneck and Variation 消除系统瓶颈和变差T/T消灭七种浪费消除六大损失员工培训全员参与标准化操作消除简化合并工具箱Workstation Regularly Review对工位定期评审组织3-6人的多功能团队每周定期轮查工位确定改善措施并进行跟踪内 容评 分责任人计划日期实际日期采光照明3王明元4/27/20024/27/2002转身动作2郭春海4/28/2002弯腰动作1陈麦良5/9/2002料架摆放3张兰英5/14/2002工作空间5-紧张程度4-走动距离3钱满仓6/30/2002如果你是工人的话不舒服动手做工位评审卡工位 日期 人员 Team B

33、uilding and Performance Review班组建设和现场考核我们小组的努力达到了目标Business ObjectivesScrapJan. Apr. Jul. Dec.UptimeGoalOn Time DeliveryGoalGoal员工信息中心Jan. Apr. Jul. Dec.Jan. Apr. Jul. Dec.自然工作小组沟通建议及表彰建立操作操作指标考核Natural work groupCommunicationSuggestion and recognitionOperation standardKey metrics review4Team Buildi

34、ng and People Involvement团队建设 / 员工参与People doing the work know the operation bestDecisions need to be made at all levels where the work is being doneThose people affected by a change (line design) need to participate in making that change从事工作的人员最了解其本职工作在工作地点的所有层次上都需要作出决策受某一改革影响的人需要参与实施这个改革WHY ？Team

35、Building and People Involvement团队建设 / 员工参与Change is exciting when it is done by us, threatening when it is done to us.“当变化由我们完成时，它是令人激动的，而当它发生到我们身上时，就是危险的。”Who Moved My Cheese? Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 自然工作小组-NWG 激发主人翁精神 通过消除浪费和关注客 户达到不断完善的目的 培养多技能员工 提高效率T TogetherE EverybodyA

36、 AchieveM More“我们是老虎队！”Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与 define training plan, based on training needs set up on - the - job training and certification program formalize training effectiveness evaluation processTraining 基于需求的分析做出培训计划 建立在岗培训与操作证制度 实行培训效果评估程序Team Building and People Invo

37、lvement团队建设 / 员工参与 All near misses are examined. Safety instructions are incorporated in all jobs. Tracking injury / illness incident rates and lost workday case rates 杜绝隐患于未然,所有工作卡应包含安全指导 跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”绿十字日历Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与Three ways communication Horizontal 平行

38、 Top to bottom 自上到下 Bottom to top 从下到上Team Building and People Involvement团队建设 / 员工参与作为自然小组的日常工作，参与建议率90%建议应在30天内答复，60天内实施 GOODJOB! 承认和表彰有正式 及非正式形式， 应与工厂的目标 结合在一起Idea！作业准备时间操作名称1拿零件，装上底座2调整间隙3选垫圈4装垫圈5装大垫圈和机盖6紧定四螺钉7检查外观并装进仪器8卸下零件放进料箱 启动仪器检测910等待下一零件12机盖装配和检测10 min.20026521.371.592.503.044.104.254.501

39、21426452251146615251413151576*2540382022605812156867201830355.045.196.357.157.358.358.479.5510.1510.4510.5811.1311.3812.1612.3813.3613.5114.5815.1615.514.505.555.06检查外观如毛刺，划痕等131526422258146718305.05每件时间时间时间时间时间时间时间单元#工序净时净时净时净时净时净时净时时间全面质量管理周期= 操作周期时间131626422157146617311416274323591569203116.0416.2016.4617.2817.4918.4619.0020.06