公司项目管理制度

1、公司项目管理制度目的为更好的整合与规范使用公司内外部资源，提升工作输出效率及质量。搭建开放性、激励性企业创新平台，提升公司市场竞争力。激发员工积极性、主动性与创造性，实现员工与公司的共同发展。原则坚持按成果分配的原则，向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。开发追求在市场上增加的销售额。直观量化的原则。激励额计算基础数据为利润额。适用范围本办法适用于经公司正式审批立项的所有项目，包括如下类型：新品研发类项目：公司为开发新的产品而设立的项目。工艺/技术/生产技术、检验技术、设备效率或功能等提升而设立的项目。度、等管理类的因素进行提升而设立的项目。业务发展方面提升而设立的项目。术语项目：项目是指一

2、系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一程中起主导作用，并负责提名项目经理人选。确定项目具备实施条件的过程。项目经理：经公司授权主持新产品市场及工艺开发、试制及研发能力建设项 负责项目的启动、计划、实施、监控、收尾及总结等相关工作，对产品或其他项 目成果的全生命周期负责。项目管理委员会：由公司总经理指定人员组成项目管理委员会，通常由公司项，分配项目编码等管理资源；销售后所实现的纯利润额。项目组织架构及项目管理流程图5.1 项目组织架构公司总经理项目管理委员会执行秘书处15.1 项目组织架构公司总经理项目管理委员会执行秘书处12项目组成员项目组成员项目组成员项目组成员项目组 5.2 项

3、目管理流程图监控监控立项启动规划实施收尾总结项目流程管理规定估，确立项目实施的必要性。市场信息收集与分析根据项目类型不同，需要收集的信息须至少包括如下范围：项目类型资料范围（示例）1、产品目前的市场规模及排名前5 的客户信息2、产品未来 5 年内市场需求及判断依据3、产品从直接客户到终端消费者的使用方法、对产品的关注和期望4、市场上已有该产品在结构和质量方面的信息（包括使用和改进信息）5、目标客户有哪些？目标客户目前在使用同类产品时遇到的痛点是什么？新品研发类工艺/技术/设备改善类管理改善类业务改善类6、产品目前的生产厂家及原材料供应商信息（深入：生产设备及工艺）7、产品的结构及工作原理8、新

4、产品区别于老品或其他公司产品的显著优势有哪些9、预估新产品的投产会需要公司提供哪些资源？（包括新增和调配）10、新产品的生产成本及随产量增加而变化的趋势？盈亏平衡点的产能？1、当前工艺/技术/设备需要改善的问题点有哪些？（使用数据描述程度）2、当前工艺/技术/设备的优势有哪些？3、目前行业内在工艺/技术/设备方面普遍存在哪些问题点？与公司差异？4、目前行业内针对上述问题点存在哪些解决方案？5、改善上述问题点对于最终产品有哪些影响？是否影响到客户痛点？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？1、当前管理方法或机制存在的需改善问题点有哪些？2、当前管理方法或机制具有哪些优势？3、目前在周边企业或行

5、业内是否存在与公司相似的问题点？4、为解决相似问题点，周边企业或行业内企业采取哪些措施？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？1、当前业务流程或方法方面存在的需改善问题点有哪些？2、当前业务流程或方法具有哪些优势？3、目前在行业内是否存在与公司相似的问题点？4、为解决相似问题点，行业内企业采取哪些措施？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？5、改善这些问题点，对于最终解决客户的痛点起到哪些作用？6、为改善存在的问题，需要协调哪些资源？可行性评估报告由项目发起人或指定的人员根据市场信息收集与分析的情况，撰写项目发起的可行

6、性报告，对发起的项目进行充分的分析和立项阐述。通常，可行性评估报（1）项目背景及概况2）（3）项目优劣势分析（4）项目实施方案及计划（5）（6）（7）项目实施建议。在实际应用时可根据需要进行适当调整。项目评估会及立项针对项目评估内容，由项目发起人或指定人员组织与项目有关的人员参与项目评估会，对项目可行性报告进行充分讨论，并通过最终表决形式对项目的可行性给予最终评估意见。项目管理委员会根据项目评估会意见，确定该项目立项的最终结果，总经理具有最终的确认或否决权。项目一旦立项，将由项目管理委员会的执行秘书处发给项目编号，并跟进项目执行情况。阶段。在项目启动阶段，由项目发起人组织项目启动会，确定经发起

7、人提名、时间节点要求、项目考核指标（策划有效性等方面、项目成果激励标准（应包括正向和负向激励。项目成果是指在项目结束时，在项目范围内取得的成果。项目范围通常只约2（1）具备项目所必须的专业知识和2（1）具备项目所必须的专业知识和技能，能够对项目所涉及的专业领域进行思考和指导他人（2）具有良好的沟通与交流能力，能够整合、调动必须的资源（3）具有较强的计划与管控能力，能够组织制定由概括到细化的工作计划，并对过程和结果制定有效措施进行管控。6.2.3 项目经理确定项目参与人员，并负责进行职责分配，对项目考核关系进行明确。最终形成的项目人员及职责分配需提交项目管理委员会和项目发起人， 项目考核关系交人

8、力资源部。取、业务操作等各类活动，对各类活动进行过程策划。项目范围和时间节点要求，如有变更，需提请项目管理委员会进行审核。的时间或其他资源浪费。成具体的行动方案。核（或检查）方式、风险管控点及应对措施，以及各项活动需要的资源支持。员负责根据项目规划对各项活动具体执行。各项目组成员根据项目规划和行动计划，具体推进各项活动的实施，并严格按照既定的节点和标准执行，项目经理及时给予指导和监督、考核，并对项目整体进度进行把控。现按原计划执行活动会导致不可接受后果出现的，可由执行人提出，项目经理审核，项目管理委员会批准，对原项目规划或行动方案涉及的部分进行变更，变更后需重新提交备案。项目沟通。项目周会。项

9、目经理每周组织项目周会，并召集项目组成员及项目会议记录，发送项目相关人员。理委员会给予协调。转交。在项目执行过程中，涉及成果转交的，需符合如下规则：（1）新产品接收方涉及的生产负责人、工艺负责人及品管负责人需参与到新产品研发的项目周会中，及时了解项目进展和（2）工艺、品管参与，对生产工艺、技术标准、检验标准进行实操验证，并在研发部门指导下，准备好产品转产所需的生产和检验工装、设备等物资（）新产品项（4）指导，确保新产品量产各流程的顺利。（1）成果使用方需参与到项目周会中，及时了解项目进展及项目成果信息（2）成果说明资料和使用资料，并通过培训指导确保使用方掌握（3）成果转交一个月内，项目方需要跟

10、进指导。监控：监督和控制项目执行并进行整体变更控制。取预防控制措施，对异常情况，及时进行通报和处理。项目管理委员会作为项目变更的管理控制机构，需及时给予对于项目提体调整方向。转交，对项目中涉及的各项活动进行终止。励。项目经理负责组织项目组成员对项目规划、实施、收尾以及监督过程中项目经理负责对整个项目全过程进行梳理与总结，并提出后续的改善建议。交项目管理委员会审查、备案。评价、考核与激励对于项目的执行情况，项目经理与项目管理委员会需分别对项目过（1项目成果是否达成预期目标项目计划达成（3项目变更数量（4项目成本管控（5项目资料完备情况。具体的考核标准需在规划阶段由项目经理组织项目管理委员会与人力

11、资源部共同确定。项目组成员同时受所在部门和项目组管理时，绩效由所在部门和项目组同时进行考核，但尽量减少部门和项目组对同一个指标进行考核的情况。在项目实施过程中，如出现人为重大节点延误或结果偏差的，应按终由项目管理委员会评定。管理委员会最终确定对项目组成员的激励结果（对于按期达成、实施较好的给予正向激励；对于计划延误、结果不良的给予负向激励2-5%提取，由各部门对项目推进组有重要贡献的非项目推进组人员进行奖励。项目后成果激励项目成果在项目结束后的应用过程中实现利润的，按利润额比例给予项目组成员及其他相关人员激励。不同项目类型对应的激励方式按如下执行。项目类型项目分类描述对当前产品性能改进型的项目

12、激励方式备注2028%。 额度的分配。新品研发类全新产品研发的项目总利润额 30%作为激励额度，其 项目组成员参与销售中项目研发人员占 17%，项目其 的，应参与销售人员他人员占 3%，销售人员占 10%。 10%额度的分配。工艺/技术/设备改善对当前工/技术总利润额20%作为项目组成员/设备改进型项目激励额度类全新的工艺/技术/设备项目对当前管理机制改进型项目目目目30激励额度20激励额度30激励额度20激励额度30激励额度为尊重核心项目人员的价值，充分发挥激励的作用，项目经理所分配到的奖的要附说明材料，人力资源部核实。项目类型项目类型奖金计提执行时间新品研发类7.121工艺/技术/设备改善类7.111管理改善类7.111业务改善类7.1117.4 项目成果在项目结束后的应用过程中，如出现因项目成果导致的异常问题，7.4 项目成果在项目