某咨询-东华工程访谈笔记汇总

1、 PAGE 90目录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc47962687 土建一室主任李茂勋访谈记录 PAGEREF _Toc47962687 h 3 HYPERLINK l _Toc47962688 土建一室副主任刘金宏访谈记录 PAGEREF _Toc47962688 h 7 HYPERLINK l _Toc47962689 总经理办公室副主任罗守生访谈记录 PAGEREF _Toc47962689 h 9 HYPERLINK l _Toc47962690 电控室副主任马恒平访谈记录 PAGEREF _Toc47962690 h 11 HYPERLINK l _To

2、c47962691 工艺管道室主任崔从权访谈记录 PAGEREF _Toc47962691 h 13 HYPERLINK l _Toc47962692 工艺管道室副主任甲乙酮专家访谈记录 PAGEREF _Toc47962692 h 17 HYPERLINK l _Toc47962693 技术经济室主任张绘锦访谈记录 PAGEREF _Toc47962693 h 19 HYPERLINK l _Toc47962694 环境市政工程室叶访谈记录 PAGEREF _Toc47962694 h 23 HYPERLINK l _Toc47962695 人力资源部副主任访谈记录 PAGEREF _Toc

3、47962695 h 26 HYPERLINK l _Toc47962696 财务总监王崇桂访谈记录 PAGEREF _Toc47962696 h 29 HYPERLINK l _Toc47962697 副总经理蔡林清访谈记录 PAGEREF _Toc47962697 h 31 HYPERLINK l _Toc47962698 项目控制部主任刘吉祥访谈记录 PAGEREF _Toc47962698 h 33 HYPERLINK l _Toc47962699 经营部主任程大壮访谈记录 PAGEREF _Toc47962699 h 37 HYPERLINK l _Toc47962700 档案室主任

4、柴少东访谈记录 PAGEREF _Toc47962700 h 42 HYPERLINK l _Toc47962701 工会副主席范玉琦访谈记录 PAGEREF _Toc47962701 h 44 HYPERLINK l _Toc47962702 纪委检察室韩主任访谈记录 PAGEREF _Toc47962702 h45 HYPERLINK l _Toc47962703 党委工作组郑主任访谈记录 PAGEREF _Toc47962703 h 47 HYPERLINK l _Toc47962704 国际事业部主任李尚柱访谈记录 PAGEREF _Toc47962704 h 49 HYPERLINK

5、 l _Toc47962705 设备室盛主任访谈记录 PAGEREF _Toc47962705 h 51 HYPERLINK l _Toc47962706 电控室主任仓亚军访谈记录 PAGEREF _Toc47962706 h 54 HYPERLINK l _Toc47962707 钛白骨干尹志华访谈记录 PAGEREF _Toc47962707 h 56 HYPERLINK l _Toc47962708 徐兴荣访谈记录 PAGEREF _Toc47962708 h 59 HYPERLINK l _Toc47962709 翻译室主任杨道礼访谈记录 PAGEREF _Toc47962709 h

6、61 HYPERLINK l _Toc47962710 报价与项目经理部副主任李立新访谈记录 PAGEREF _Toc47962710 h 63 HYPERLINK l _Toc47962711 报价和项目经理部徐新源副主任访谈记录 PAGEREF _Toc47962711 h 66 HYPERLINK l _Toc47962712 工程部主任周家文访谈记录 PAGEREF _Toc47962712 h 69 HYPERLINK l _Toc47962713 采购部主任张书成访谈记录 PAGEREF _Toc47962713 h 72 HYPERLINK l _Toc47962714 工会主席

7、/董秘施亚力访谈记录 PAGEREF _Toc47962714 h 75 HYPERLINK l _Toc47962715 副总经理岳明访谈记录 PAGEREF _Toc47962715 h 76 HYPERLINK l _Toc47962716 副院长袁经勇访谈记录 PAGEREF _Toc47962716 h 77 HYPERLINK l _Toc47962717 纪委书记王访谈记录 PAGEREF _Toc47962717 h 78 HYPERLINK l _Toc47962718 院长丁叮访谈记录 PAGEREF _Toc47962718 h 79 HYPERLINK l _Toc47

8、962719 财务部副主任刘保成访谈记录 PAGEREF _Toc47962719 h 80 HYPERLINK l _Toc47962720 技术中心主任工程师刘访谈记录 PAGEREF _Toc47962720 h 82 HYPERLINK l _Toc47962721 钛白骨干李光耀访谈记录 PAGEREF _Toc47962721 h 95 HYPERLINK l _Toc47962722 设备室主任蒋进访谈记录 PAGEREF _Toc47962722 h 98 HYPERLINK l _Toc47962723 工艺管理室主任工程师解为清访谈记录 PAGEREF _Toc479627

9、23 h 100 HYPERLINK l _Toc47962724 项目控制部张主任访谈记录 PAGEREF _Toc47962724 h 103 HYPERLINK l _Toc47962725 技术和质保部副主任访谈记录 PAGEREF _Toc47962725 h 106土建一室主任李茂勋访谈记录受访者电话：3626430受访者手机问时间：2003-81访问人：丁建泽、郑月平主问人：丁建泽笔记整理：郑月平问：个人简历答：82级毕业到公司，现在基本上管理和技术的都是82、83的。一直就在土建室，搞设计。从助工到工程室到主任工程师到总工。土建一室负责工业。土建二室负

10、责民用。问：部门主要职责？答：主要是工程设计。三个专业：建筑、结构、总图。围绕院里项目。问：主要流程？答：在设计方面，流程基本一样。比如说来项目，经营部签合同，项目控制部发任务单，任命项目负责人（分为设计经理、项目经理），项目由他具体策划。从人员组织、项目策划、与业主沟通。由他从各个专业室配人，组建班子。总承包项目项目经理（总经理任命）。项目策划：内容、目标（目标包括：财务目标、进度目标），要写开工报告。问：项目成员管理答：项目经理也管，专业室也管。专业室指导、培训。问：已经放到项目组了怎么管？答：比如设计项目：形式上的，人还是在我专业室坐着，一般是总承包项目、工期紧的项目和给业主看的，那些项

11、目是一起办公。一般还是在原有座位上坐着。还是以专业室管理为主，项目组管理还是偏弱。院里近年推广项目经理负责制，还是偏弱。逐步往项目经理管理转。问：谁下任务？答：任务由项目控制部用任务单下，什么项目、要配多少人。以书面的形式下单，设计任务通知单。问：专业室职责？答：专业室负责人力调配。比如你干这个项目、我干那个项目，这个比较简单，帮那个干。问：计划？答：年总计划、季度计划、月计划都有。2003年下2004年度计划是根据2003年合同安排。有很多计划不到的，项目控制部只按合同做计划。院里根据经营有一个预测计划。这个计划是很动态的。院里每年年底主要部门部门计划，汇总。比如经营部有自己的计划，哪些合同

12、要跟踪、要签哪些合同，把这些做出来；人力资源部培训计划做出来。问：有没有一个牵头？答：搞不太清楚。职代会要讲计划也不全是计划。我感觉总经理办公室汇总。我说的报告是通过院长工作报告体现出来的。我们和制造业很不同，只知道大概的方向，所以我说是很动态的。问：计划分解过程？答：三个专业，分为几个组。如建筑组、总图组、结构一组、二组、三组、四组。根据任务分解到组里。分到组内的班组长和项目内的专业负责人。有可能一个人担任好几个专业负责人。组长是固定的，专业负责人根据项目走。结构13个人，包括组长。总图五个、主任1副主任2，剩下是建筑的。主任工程师4个，计划员1个。一共63人。问：主任工程师职责答：专门负责

13、技术的。从日常工作来说，负责职工的培训包括质量体系运作和标准图管理。项目里主要负责技术问题，重要发展方案论证，技术评审，技术把关。保证技术上不出问题。每个项目过来以后需要他做方案，他需要了解一下。问：有项目分解时，形式？答：任务单位下来，让我根据人力负荷情况，什么任务，谁当专业负责人，定下来，他参加项目活动。我也不去，班组长也不，他和项目经理打交道。问：有没有什么质量体系？答：有一个设计用工计划表。谁参加谁审核，有一整套的系统。包括进度、成本控制都是由项目负责。有各种表格，有书面的东西。必要的时候可以找专业室看。问：层层分解，不顺的地方？答：项目经理责任制从理论上讲我把人交给你了，干不干得来是

14、你的事。从实际上来讲，项目经理权限的问题，人还是我专业室的人，年终考核也是我的事。本来他没完成任务是你的事，但实际操作中还是我的事，还是以专业室控制为主。问：为什么答：很多原因。历史传统上的原因。工资是我专业室发，各项考核也是我发。如果他不完成我可以-。项目组是临时的，如果他不完成，项目经理拿他没办法。还有就是人力紧张，项目经理挑选的余地少，只有这几个人挑，你不用他，没人用。项目经理能力差，有的人行，人家愿意跟他干；有的协调能力差，不愿听他。问：任务分解方面，有没有合理方面？答：我们毕竟是国企，你的职工收入水平毕竟有限，约束职工的手段相对少一点，不象国外大企业，收入好，舍不得这份收入，人家靠制

15、度管理。我们也靠制度管理，很大一部分靠人情管理。比如出现质量问题，都有办法，但实际上出现问题还有人情。人情化管理多了，考核就弱了。问：怎么考核你们？答：对我们考核，每年年底有个中层干部考评。由院领导班子，专业室，院长、书记、副总。院办除专业室以外的一样一样给我们打分，排名的次序就出来了。问：怎么评价答：还是模糊的，没有数据。比如说给我的打分，还是凭着平常交往的印象，从长期中间形成的印象。没有说你完成什么任务，给你多少分，缺乏数据说话。职工每年这方面提也提了比较多。没有说我在这个位置干了多少活，拿多少分。包括我和员工都这样。专业室有工作日，我们这些干部考核没有。实际上我们好象没有对部门的考核。我

16、们连续几年是先进科室，投票吧。问：指标？答：计划完成率是多少，人力负荷多少，（完成多少工作日，人均完成多少）我这几年感觉是这样，这几年的投票还是和实际情况差不多，但没有数据。土建一室 院里管，有一个分管副院长。但是从业务上由项目控制部管理。它每个季度有调度会，有统计数据。项目运行过程中关键控制点他有点到。问：节点有规定吗？怎么考核？ 答：有。理论上讲有制度。执行严不严搞不清楚。（完不成任务）就算扣也不清楚。从理论上来讲这个项目到底工作量有多大我应该知道 ，实际上到干完活才知道。这种核定还是由项目控制部来牵头。有文件规定。做为一个专业室来讲还是希望开工前定下来，项目经理可能还是有一定难度。问：例

17、子答：我给你找一个项目，项目什么时候下来，工日什么时候下来的。比如说我今年哪几个项目，什么时候收到项目通知单，什么时候收到工日通知单。这个数据我可以给你。问：你怎么考核底下的答：考核有一个脱节的关系，我感觉整个院里不协调。院里每年有一个评先进，人力资源部也有一个考核，一年一次。除了工日有数据，这个是死的。另外一个劳动纪律，这个也是有数据的，比如说有抽查，你迟到几次，一次扣多少钱。人力资源部有一个表格。这个实际上也是模糊的。2003年有一个表格，但实际上是对工作量的考核，这个比例越大，和工作量关系越大。正常就应该和工作量有关，和别的有关系是有关系，比如态度、协作关系。有一个考核表。每年一个考核，

18、月没有，季也没有。我对下面的考核也是按年考核的。问：需要改进吗？答：这一块基本上，从2002年把工作量提到60%以后，还行。主要应该把和工资奖金挂钩。还应该和晋级挂钩。工会评先进，考核好，但评不上先进，因为和别人关系不好。问：如果影响进度，怎么办？答：项目经理没有考核。影响进度，找控制部，控制部找我们，我们来协调。问：考核的主要问题？答：缺乏数据说话。2002年开始还稍好一点。我对职工考核还是以工作量为主，职工的感觉也是要和工作量挂钩。正职的奖金是院里发的。副职的奖金大部分还是要靠干活，一部分工作奖金，一部分管理奖金。问：和工作量挂钩的方式合理吗？答：合理。最好把工资的涨幅也和工作量挂钩。我们

19、刚才讲的是奖金的考核。我觉得我们工资调整那次出现的主要问题是工艺室，其它专业室还好。那次工艺管理室操作不大好，职工意见比较大。我觉得的要设计一套发奖金的考核体系，涨工资的考核体系、评职称的考核体系。有两个矛盾：如果拉开的话，职工意见比较大。还是要拉开。关键是要有数据。问：奖金怎么发？答：工作日出来后交上去，财务就打进去了。按季度预支。预支占奖金比例很少，最多一个人也就是1、2千。大部分还是年底。院里还不知道今年能够发多少奖金。跨年度的项目按年度分滩。计划员的奖金是院里发的。没有成文的年终奖分配办法。实际上专业室这一块就是帮助算一算，统计一下。发现：计划：生产这一块也是控制室下达计划。部门自己分

20、配，分配基本上是主任的事。考核：一年考核一次，考核周期长。项目成员的考核还是主要由专业室完成。考核缺乏数据说话。应该与工作量挂钩，而且要占很大比重。项目进度一旦受影响，项目经理对成员也无能为力，只能找控制室。部分原因是因为目前项目多，可选的人少。项目工日的计算一般在项目完成以后核算。找他要数据。有节点的考核，但是执行起来不到位。激励：考核一年一次，起不到激励的作用。职责：项目成员由专业室管，在专业室办公。土建一室副主任刘金宏访谈记录受访人姓名： 刘金宏所在单位：土建一室职务：副主任受访者电话：受访者手机问时间：2003-81访问人：陈颖，黄晓东笔记整理：陈颖问：工作目

21、标怎么制定下来的？答：我们的工作是配合院里的设计项目完成，在保证工业项目基础上自己去找民用项目，但项目管理，收入等也算院里的。问：院里的计划是年初制定吗：答：计划是动态的，随时保证院里项目，室内部做技术、质量的培训完善，100%的完成动态计划！每月有二类调度会，先是项目管理员开的，然后是主任和项目经理开的，通报项目情况，项目管理员是项目控制部和专业室双管。专业负责人向项目经理负责问：有没有不同的人向一个人安排工作？答：没有，都是一条线上的。问：项目奖金预支方式是否影响激励效果答：还没有问：考核方式？答：在没有大问题的情况下，按工作日等核算，有专业室内部的交流和反馈等资料。与项目经理调查专业室员

22、工在项目上的配合的态度，服务意识，对工作进度，室里可以控制。主要是工作态度和工作质量的考察。问：员工岗位是谁定的，如何定的。答：一级工程师是室里推荐，院里认定，相当于主任工程师的待遇。根据专业技能水平和群众打分，每年都做评比，岗位定级大范围做过一次，微调做过一次，是在院里的统一行动下进行的。问：岗位定级有没有员工有意见？答：助理工程师一级略微考虑工龄，主要考虑工作能力拉开档次，主任、主任工程师，班组长都参加评定。问：人员构成？答：一个主任，二个副主任，四个主任工程师，八个组长。副主任有分工，丁主任主要负责项目控制，我负责技术、培训的，也互相协助！问：公司人员的分配方式有没有什么问题？答：方式没

23、有问题，总量不够，激励不够。希望降低级工资的比重，加大奖励部分，以实现多劳多得。以往工资占到收入的一半。问：人员流动？答：从行业角度讲，流动的还算少，工作四五年后有走的。工业设计员见得多。主要骨干流出的少，平庸的人也流不走。问：你认为员工之间相互拉开差距对激励有影响吗？答：互相差距影响积极性的成分小，主要是总量还不足以激励，与上海、江浙等外部环境比还是有差距。问：各项劳动所得的收入比。答：专业项目的劳动占的比例大，而因为管理职务方面占的比例小。但工作日的核定以工作规模（80万的硫酸，40万的。），项目难度来看。问：部门协调有没有问题？答：协调也有冲突，主要是进度方面的问题，图纸的评审是累加统计

24、评比，可抽查评比。问：内部如何分工答：大家都清楚自己的职责。问：日常工作中遇到了什么困难答：项目的设计周期太短，项目集中，人员安排困难。加班加点，没有调整，突击完成。上半年有一部分人工作不太饱满，不饱满时，室里主要组织学习、培训、规范、考试。问：认为还有什么问题答：下面的人员还感觉收入总额多，不和别人比较，主要还是和同类比，一线和二线的比，二线的是机关的，二线的比较轻松，拿得也不少。管理人员还是不如专业人员重要，管理人员还是需要的，现在有差距，但不够。经营的收入最高，没有意见。总结及问题发现：对于技术部门，年初没有确定的目标，主要是随着项目而定的，有项目时，由项目经理到各专业室提出要求，室主任

25、提定与项目配合的专业技术人员，并提定专业负责人与项目经理合作。平时没有项目时，主要是做一些培训，没有项目的时间比较少，任务比较饱满。部门内员工职责没有明确分工，他们认为没有太大必要，因为是专业技术人员，工作内部比较单一，这可能是设计行业的特点，但需要进一步确认。与同行业相比，人员流动比较少。认为分配方式没问题，只是收入总额少。希望降低工资在收入中的比重，加大奖励部分，以实现多劳多得。以往工资大约占到收入的一半。年终除了进度奖、质量奖外，室主任也有一部分资金分配，分配的依据主要是对员工对于项目的配合态度。没有客观的数据支持，主要根据感觉和记忆，他们认为没有必要客观的数据支持，因为这部分奖金总额比

26、较少，10万左右。认为管理人员还是不如专业人员重要，管理人员还是需要的，现在有差距，但不够。经营的收入最高，没有意见。员工基本没有考核，岗位工资由岗位等级确定，岗位等级由室主任定，交院审批。但主要还是室主任决定。奖金主要是按工作日定，这也是国家规范。总经理办公室副主任罗守生访谈记录受访人：罗守生所在单位：总经理办公室职务：副主任受访者电话：05513626366受访者手机问时间：2003-81访问人：陈颖，黄晓东笔记整理：陈颖问：何时到东华 答：89年调入，93年以前在办公室，9397在厦门分院，97年以后回到办公室，问：办公室的主要工作答：现在的主要工作是非本职，以

27、前是二正，三副，现在只有一个主任，秘书一个，调到档案室做主任一个，文书一个，文件传阅，还有一个负责通讯，院内和居民都负责，比较饱满，现有一司机。现在办公室人员有五名，实际还缺一，二人，需要综合素质高的人。需要物色。发文，公司级大的管理活动我们来推动。如思考周，春节后的第一周，每部门分三个层面：一，本年度工作计划，二，经过努力可以完成的工作，如何完成，三，对公司或兄弟部门的建议，形成书面文件，评比最佳材料和最差材料；办公室提取合理因素整改实施，如背景音乐。问：留住关键人才有什么好的建议答：公司在这方面做的不错，我提议建一个公式，折算学历，工作业绩、资质，特长，减去扣分项，根据总分划分等级。不管哪

28、个岗位都有加分的机会，如十佳员工。一定分值才能进入人才框架，认为公司应全面立体的衡量人才。问：激励的建议答：比较科学细致地去制定激励政策不要伤害大部分人，大批的各专业高级工程师，还是不能舍去，前几年做了一次工资调整，比较粗线条，反映多，没有定岗、定编，工作量不均，开始调工资，走了一部分人。重要的考核评比，严、细、实，轻闲的也认为自已拿得少，系数，经营部一档，各专业室二档，国际事业部、项目控制部，技术部三档，办公室，人力资源部四档，工资方面，生产线比二档，主一岗，同岗，但高一星，不合理的地方，15、16级是院级领导，13、14空的，一级管理员和主任差距不大，上面差距大，下面拉不开差距。中层部门领

29、导与部门员工的相间档次没拉开。行政序列，同岗任职时间不同但工资相同，原来是有差别的，变了后没有政策的延续性。技术系列，最高是一级工程师，条件好高不易达到。通道少，技术系列上升空间小。让新员工有努力方向（对员工的职业生涯发展辅导）问：工资有没有调整答：考核有，但是一次性奖励，比如出国，至于工资调整的工期不明朗。总结及问题发现：工作计划，每年初的思考周时确定，同时各部门进行本部门的目标进行分解问题。希望公司建立多个上升通道，并都能得到同样的高度。希望通过多个评价指标来评价一个人，比如员工的专业特长，和员工已经做的工作的积累，比如项目经理做的项目，以鼓励各种人的成长，事实上有一技之长的人对公司的贡献

30、也是很大的。员工激励上认为，应该在明确的核算部门职责及工作量的基础上，定纲定编，而不是以现有人数，及其岗位确定部门总额。现在财务、总办、人事部工资一样这样不公平。岗位等级设置的问题，岗位共有16岗，公司高层与中层之间档次拉得太大，而中层往下则没有拉开档次，中层有意见。电控室副主任马恒平访谈记录受访人姓名：马恒平所在单位：电控室职务：副主任受访者电话：受访者手机问时间：2003-81访问人：陈颖，黄晓东主问人：黄晓东笔记整理：陈颖问：介绍一下您的个人情况答：87年毕业于北京化工学院，从做设计至项目负责人，到副主任问：部门职责答：三个专业，电气，自控，电信专业，电信专业人

31、少，三个人，二个年轻的，对化工行业来说是辅助，简单一点，电气和自控是大专业，负责建设项目的自备电站，小电厂，整个装置的自动化都由我们负责，而且越来越重要，仪表、自控越来越排到前面，现有20多人，自控专业老同志走的人较多，队伍现在年轻化，入厂5年的达到50%问：在专业室中电控室的专业处于什么位置？答：工艺、设备、电控、技术经济这样一个排序，工作量电控占了20%，工艺是龙头，做骨架的，水工艺室负责环保设计，土建一室承担工业项目的建设，二室负责民用建筑，内部专业工种齐全问：部门配合流程答：项目下来后设计项目由项目控制部，EPC项目由项目经理部先定一个项目经理，项目经理下任务单，设计和EPC项目，由专

32、业室定人，项目经理人选主要是专业室的特别是工艺室的问：专业室之间的协作是否是以项目为线索答：专业室的设计分工，项目开工前有协作表，没有按时表完成报控制部备案。也有因为客户、外围的问题拖延。问：如何考核，评比答：从390院令？岗位工资一类里有九等，各部门有自已的评定方式，打分项奖金是根据项目的工作日决定的，我们室里定岗级问题不大，管道室问题多一点。希望奖金占收入比例大一点好，去年我的奖金占收入的60%，今年最好占到70%。人的业务水平差别很大，能力强的人做的项目多，一定让他收入高。有的专业室也有拉不上来的，能力强与弱的收入差到五到十倍。问：总量是否有竞争性？答：在地区有优势，在行业也不低，但从专

33、业上有不平衡，但出了院所和化工院所，能比这个高。问：因为收入人员流失的现象有么答：有一个人，工作了六年，我感觉他不大适合自动控制问：有没有流失，什么原因答：以前有一些走的，个人人际原因问：还有什么能够更激励你的？答：专业室的人不感兴趣做官，只要外语通过就能正常晋升职称。能力强弱影响不大。年轻人愿意多工作，老同志愿意干的熟悉的。问：人力资源部的作用答：人力资源部没有发挥应有的作用。我认为如，人力资源部是院长直管的，他不知道我们专业人储备的是否够，去哪招人，如果我联系好人，他有权力要也可以不要。北化的人来了，没办，找到老板才办了。我们部门的人是我们自找的。去年我从其他单位挖过来，他的能力很强，结果

34、人力资源部什么都没有做。HR部门应该清楚各部门需要什么样的人，怎么招人，专业室的协作还是顺畅的，管理薄弱的项目进度，明确是项目经理负责，我的专业能不能完成是专业负责人负责，如果出现人手的问题还得专业室来协调，专业室二次分配奖金分配余地小，专业负责人有一些，现在是院里硬性安排室里协调人力。分人与分钱是分开。问：既然是按工作日，应该是公平的吧？答：如果预支了资金，再派人就没有办法奖励了，室里以后可能从自已接总结及问题发现：对于技术部门，年初没有确定的目标，主要是随着项目而定的，有项目时，由项目经理到各专业室提出要求，室主任提定与项目配合的专业技术人员，并提定专业负责人与项目经理合作。平时没有项目时

35、，主要是做一些培训，没有项目的时间比较少，任务比较饱满。人员流动比较少，主要是因为人际关系问题，赌气走的。认为分配方式没问题，只是收入总额少。希望降低工资在收入中的比重，加大奖励部分，以实现多劳多得，能力强的自然拿的多。工作协作问题，我们与其他科室的联系主要是在项目上的合作，也是通过项目经理，协作比较顺畅。部门员工工作上联系不大，也是主要在项目上与其他专业室人员的协作。收入在同行业内比较高，但与不同行业内从事相同工作的相比，收入明显太低。认为人力资源部工作不到位，对专业部门的人员招聘，没有太大帮助。室主任与专业负责人的矛盾，在对项目配合的人员分配上室主任负责。人员一旦确定后，到项目后期，如果项

36、目进度出现问题，项目控制部要求室主任调配人员，但项目负责人不愿意，而且待项目完成后，项目负责人不愿分奖金给后调配的人，或者分得不合理。项目完不成，要室主任负责，项目控制部有权力要求室主任及时调配人员，加强人员支持。但项目完成后，奖金分配权却在项目负责人。工艺管道室主任崔从权访谈记录受访者电话：6401受访者手机问时间：2003-81访问人：丁建泽、郑月平主问人：丁建泽笔记整理：郑月平问：简历答：87年到公司。先做了一段时间技术开发，计算开发。然后到工艺管道室、国际部、采购部，现在又到工艺管道室。问：室组织架构？答：我这样想：技术和行政两条线，行政：主任副主任组长；技术

37、：三个副总工程师和4个主任工程师。现在总体公司没有明确三个老总是不是归我管，级别和我是一样的。组有8个组。一组二组专业很多。工艺、热能工程、工艺水处理、系统、装置布置、管理道布置等。不包括新进的大学生，正式86人左右，还有一些外聘。包括返聘和一些外聘的。人才分为高中低端。我们是龙头专业，是主业的头。工艺在化工行业非常重要，一个项目能不能做、怎么做都取决于工艺。不客气的讲，工艺是一个流水线，其它专业相当于操作工。问：任务下达答：三个渠道：项目控制部生产任务；技术部技术开发和所有的基础工作；报价部配合经营，项目前期工作，可行性研究之前的都归报价部管。我个人认为不太合理，多头管理。项目控制部签了合同

38、的，别的部门有一些任务都要我做，我的资源不太好协调。绝大部分是生产任务，90%。我觉得应该统一下达比较好。我认为都由项目控制部下达会比较好。现在这样会有一个资源的争夺，不利于我整个的协调。问：例子答：公司对生产任务不敢怠慢。同时报价部门有一批人在做，愿意做就做，不愿意做就下给专业部门。技术部也一样，这样造成管理上有一个高端和低段的问题。资源互相之间也争夺。下工作量核定的时候，大家都等到最后，没有一个统一的核定。我在你后面做，你今天定30我必须定33，造成整个工日不能及时下来。问：技术部自己做的也自己定答：也是。现在有些东西不是非常非常公平。控制部门他不是自己做，都是下面做。是一个管理部。报价部

39、也有一个权力，安排工作，核定工日。问：建议答：我希望生产就对一个部门负责。这样有一个好处，控制部会考虑这个项目值得不值得接。能不能接。统一指挥有一个全局的好处。矩阵式从管理上没有问题，缺点是一个临时性。问：报价影响？答：报价的工作波动性大，对我的工作影响比较大。初衷是避免对生产部门波动太大，现在没有达到目的。也有放弃的。相对简单评估一下，没有资源就不做了。我们来说也希望做更多的报价，但是我们也要权衡。现在没有一个非常好的评估体系，有一个文件，但是没有做。我们尽量做，做不了就算了。下达任务时不考虑你做不做，不是一个双向沟通的问题。在下达之前就应该把评估工作做好。问：有没有一个例子，某月报价工作太

40、大影响工作答：例子不是很多，因为可以折衷。例如我们可以做的粗糙或简单，反正你也中不了。设计的东西可以深和浅。经常我们是突击，不会把优势的人员给你。事实上应该是最优秀的。所以投的多，中的少。问：为什么？答：市场导向。经营部当然想多投点。我还是认为要分析，评估，投入和得到是不是合理。我们要有选择性的选一个项目。重点性的，既然选中了就好好做。应该有一个部门组织。问：如果报价多，会多。答：资源紧张时，做一些简单的。也可以做一个表格，会签到相关的部门和专业，（不一定都开会）。选择一些核心的员工，预先突破。例如计算机绘图，一始大家都说不行，我就是选一些优秀的人来做。必须选一些最强的人来尝试做。这就象海绵一

41、样，他的潜力很难评价。这牵涉到一个考核和激励机制。问：激励？答：最简单的办法是在项目下来前就告诉他这人项目能做多少钱。但是现在相关部门很难这样做。只能靠感觉。这个项目肥，这个不肥。我们公司现在样，因为这个靠积累，一个新的领域不行；还有一个是人为的因素。会有一个不匹配。如果说今年工资按一定比例。工日单价是可以波动的，如果我干得多，别人更多，我相对就少了。问：任务合理分解？答：XY人。我会先和他商量。我分析人力资源，定一个发展方向：专业技术和成长路径。我们公司项目经理由工艺室出的多，如果他协调能力好，我培养他做。还有一种实干型的，我培养他做技术。来项目时，我们根据他的特点，做项目经理，实干的人负责

42、技术。我会给他机会，他可以跟我说。每个项目来了，先把骨架搭起来，合理搭配。考虑个人发展方面。我提出有骨架有填充物。问：绝大部分项目经理都是工艺室的答：整个公司里的绝大部分项目经理都是我们室的。比如项目整体要一个策划，他做的工作不会反映在图纸。这个项目有很多桩子，经理也负责桩子，工艺人员培养是非常难的。5年时间培养一个。别的公司工艺人员收入非常高，我们公司不高。别的部门是通用的。象工艺来说，他的技术含量比较高，公司在尝试，但比较差。很多国外公司招聘时，愿意要。应该市场化。问：输出项目经理答：80%的项目经理我们出。环境室业务量非常小。我们是化工设计院，项目经理室负责总承包。院里绝大部分项目经理项

43、目控制室出，包括环境室和我们。问：我们担任核心员工答：我觉得的是。当领导的多，内部流失的比较多。问：在内部协调方面？答：两个方面：制度制定了以后，可能不能完全达到，但必须要建；还有一个人性化管理。都是大学本科以上毕业的，生日我可能会送鲜花，给他过生日。更多的给他创造条件。激励也是我们一个重要因素，不同员工不同的方式。需求的层次不一样。你这个人又能做项目经理又能做具体工作，经济加自我实现，有的人（用）经济手段。中国的企业更多的是一个公平的机制，保证鼓励勤勤恳恳的人。这个部门也是我们公司老是管理不好的一个。人性化比较多一点。问：激励？答：工资和奖金，福利也有一块。问：项目经理管理答：由项目经理部总

44、承包；设计项目控制部门。管总承包的不是管报价的。报价和项目控制部由一个副总兼主任。问：对你的考核？答：我有主管的副总。更多的考虑我是不是按时完成。分了很多项，非常多。员工对我的反应。相关部门对我的反应，我的人怎么样，员工走失率。年度考核。我们想想，按年度考核好一些。如果多了，我们要花很多精力做这件事，可能会应付。问：如果为了突出怎么体现答：我认为工资应该降下来，奖金提上去。象我们现在到其它企业去做，我们工资大概比老百姓多一点点。很多好的公司还是有一定的差距。为什么说工资高呢，没有调整的空间。不利于激励。我认为应该走老外的路。首先工资不要公开；另外工资定位只要一级对一级负责就好了。有些女同志有小

45、孩了，定位在我也不干活了，只要拿一些工资就好了。我也不能清她出去。我觉得每次工资调整都有一些问题，负方面起激励。我觉得工资还是不要公开。每次搞都要走一班人，都是能干的人走。都有加，但是比方我能定一级你定二级，有一种等级的感觉。问：工资拉开差距？答：我希望不要过分的公开。过分的公开是不行的。大家会互相比。一定要保密。还有一种办法就是采取一些措施，对这种做法。老百姓不是不希望没有差距，内心里是希望有差距，关键是要有依据。问：考核一年一次？答：为什么我们不能太频繁。可能我的工作量非常大，但是这两天可能没有施工图，可能我会比较轻松。这个阶段可能有两到三个月。有一个波动。所以不能太频繁。我也希望这个项目

46、干完就给他奖金，不要年底再给他奖金。然后再干一个项目。反复激励。及时一定要及时。发现：计划：三个部门给下计划，从技术、生产、报价。三者不能统一。特别提到报价工作会对平时的工作造成波动。这样会使工艺管道室应付。会出现资源协调的问题。建议只由一个部门项目控制部下达。考核：一年一次。不赞成把频度加多，担心会增加工作量。激励：工资应该拉开差距，但是一定要有数据支撑。职责：三个部门下计划。有时会应付。报价和项目经理管理部主任由一个副总兼。但是总承包又是由另一个副总负责。工艺管道室副主任甲乙酮专家访谈记录受访人：贵主任所在单位：工艺管道室职务：副主任，甲乙酮专家受访者电话：受访者手机：1350561157

47、2访问时间：2003-访问人：黄晓东，陈颖 笔记整理：问：人员招聘是怎样做的？答：两个部门结合作，专业室提出需要的专业、人数，打需求报告，报到人力资源部和丁总，今年作为龙头专业室，基建项目比较多，人手紧张。我们考虑几个层面：一是低层的，如CAD制图，即使是化工的来了也有培训，第二个层面：由于培养一个人要五到十年，我是二月份来的竞聘来的，开始到各高校招人，今年招了十六个毕业生作为发展对象。问：是否共同做人力资源规划？答：今年建设形势好，明年不一定，今年人走的多，所以招的多，每年都应该进新人。我们聘了从其他单位四个，院校来了十几个。问：人员流失情况？答：前几年走了一些人，因为个人的个性原因。走的是

48、少数，影响不大。问：人员结构？答：工艺管道室员工有120人，返聘的有7人，分为几个办公室，各办公室有组长。问：员工对收入有什么反映?答：现在院里的思路很好，软硬件环境都很好，前一段时间去越南，相当于我们国八十年代的中期水平。问：其他院所的收入有没有吸引力？答：还是有的，不过目前我们还是有吸引力的。问：收入差距怎么样？答：工资也有差距，定岗级是基层领导定的，应该淡化工资概念，工资就是保证基本生活的，加强总收入概念。工资不动了，主要从奖金上考虑。现在大部分员工是尽职尽责的。问：哪个部门核定工作量？答：院里衡量工作量总还是跟合同额有一点关系。项目控制部牵头核定小组根据化工部的标准。问：您工作中有没有

49、什么问题或困难答：对于人才评价的综合评价有什么定量指标，能不能排个座位，根据什么淘汰，没有制度上的依据。部门内部制定了一些条例，但是意义不大。问：什么是关键评价指标答：工作能力，如能否担任项目经理，大家的反映，部门的评价问：有没有协作部门之间的评价答：现在优秀项目经理的评价是这样做的，没有流出机制。人力资源部应该协调解决这个问题，在进度、设计质量及合作精神方面如果谁都反映不好，就应该离开，基层领导没有这个权限解决这个问题。问：师带徒的具体做法？答：有目的地选水平较高的人去带新手，也有补贴，但不公开奖励明目，大家都觉悟带人，总结及问题发现：对人力资源部在人才招聘的工作比较满意。人员流动比较少，主

50、要是因为人际关系问题，赌气走的。认为应该淡化工资概念，希望降低工资在收入中的比重，加大奖励部分，以实现多劳多得，能力强的自然拿的多。认为收入比较满意，公司在办公环境，硬件设备上的投资比较多，我认为比较满意。希望能有比较综合、客观、定量的人力评价和体系指标。希望公司人力资源部能够每年做人才在公司内部调配，把不适合在某些岗位上的人员调到其他适合他的工作上。技术经济室主任张绘锦访谈记录受访者电话：受访者手机问时间：2003-81访问人：黄晓东 郑月平主问人：黄晓东笔记整理：郑月平问：部门的计划？答：可以看一下思考周的报告，报告上都有。每年一次思考周，春节后上班第一周。职工代

51、表大会在年底，对今年的报告和明年的计划要提出来。今年加了一条对公司人才结构，人才体系的想法。每年年底从经营到生产、到制度、到文化。思考周到部门，还有对相关部门有什么建议和想法。思考周材料写好后，下周要细化，定量和具体细的东西。后面就按目标和制度执行。今年6月份检查了一次。问：目标？答：院里定的是院里的目标。分到部门后，部门要细化。如到经营部5000千万，部门要怎么完成。院里目标提出时已经有一些自上而下的预测。目标可能要比预测的高一点。具体生产部门不会真寻我们的意见。专业室生产管理、知识管理，要采取一些措施。如今年生产任务很忙，调度上要怎么做。我的理解专业室这一块就是要把院里的任务完成，要提高效

52、率，主要是效率。战略就了解，也可以提一些建议。但是战略是高层的。我们主要是提高效率。部门可能要提出一些建议。问：部门计划是如何分解的？答：目标分解到具体，到副主任、主任工程师、班组长。事情谁来完成，落实一下。问：检查？答：室里检查按院里来。按季度有个调度会，按会议情况。副主任生产上他说一说，技术工种主任工程师说一下。技术调度会主要是生产。小的事情平时就要解决，如生产任务三两天要完成，人不够，找我我解决。七月份情况完成多少任务，多少成品，效率怎样。八月份任务定一下。有的事情八月五号开调度会，八月十号有临时任务，那就临时来了。比如上个月我们看了一下生产任务不紧，我们就安排技术工种搞一些东西。问：如

53、何安排计划？答：从生产角度讲，由项目控制部控制。上个月底我给它一个资料，它要开一个会，结果项目控制员汇总。在这个基础上开项目调度会。项目控制部相当于企业里的计划处，不过它职能更宽一点。职务上是平行上，它是职能部门。问：部门职责？答：平时我们专业室的任务是技术任务或技术开发，还有一些零星的问题，不是固定的。其他部门围绕这个进行的，是为它服务的。包括职工培训。总计划下面有个职工培训计划，要完成多少培训，达到什么大的方面。它有一个学分制。一年室里要达到多少学分。奖励是很少的，是评比。每个月按计划完成没事。如果特殊情况，有人出差，我给他（人力资源部）写个东西，什么原因完不成。每个月备案，如果有什么情况

54、要提前跟它讲。从管理讲，人力资源部、项目控制部、技术部（技术质量管理、技术中心、技保）日常管理中担任很重要的作用。问：任务完成考核？答：要通报。每个月院里调度会。会上有几个指标要通报。人员分管理院长、专业室主任副主任、项目经理都要报告。院里有一个具体管理，分配与指标挂钩。项目需要多少人力、工时，按设想在下达时工作量情况就要下去（工日）。现在情况复杂，一般在后期核算出来。在年底进行奖励时考核和工作量挂钩。（指标有）完成率、复核率。（奖励上）有质量奖、进度奖。当月通报一下，当月与收入影响看不出来。只是如果项目出现问题，提醒项目经理注意。问：成员的选择？答：项目经理拿一张任务单和任命书。大的项目经理

55、享受室主任待遇。小项目经理自己跑。大的项目经理派计划员、秘书跑，他自己写一个开工报告，内容包括从开始到完成具体的一些材料。（开工报告）项目控制部都有。小的项目只要把进度、人员讲一下。开工报告后有一个开工会，项目经理主持，把所有参加的人员、专业负责人、大的项目还有专业室主任（参加），把一些事情提前安排。具体项目要签协作表。问：项目成员归谁管？答：项目期间矩阵式，归项目经理管。一般讲大型项目时间比较长，要半年等。项目经理可能搞一个办公室，归项目经理管。有时一个人搞好几个项目，可能一个礼拜时间两天在这两天在那，这个人还是在室里（办公）。由专业负责人负责。室里协调工作比较多。问：工作量核算？答：在干的

56、过程中，（有一张）估工表，专业负责人填好，室主任签。考核在项目完成后进行，项目负责人同时干几个项目，总工时由各个负责人共同分。室主任签。专业负责人分配（给成员），室主任确认。送到项目控制部，通过项目控制部汇总。然后直接打到财务部。这种奖金与人力资源部无关。这一块（量）很大，大家很认可。与人力资源部有关的是工资。工资这一块是对应级别的。这一块跟一级指标有关。一级指标有问题，定性的很多。（工资按照）定岗定薪，2002年底人力资源部出台一个政策，十四岗每岗三薪，所有人员定级。行政岗好套。关键是专业岗。院里意思是分为一级工程师，二级工程师、三级工程师。有一个指标。5%的人员归在一级工程师，享受室主任待

57、遇。由部门评出来。院里再考虑。主要还是部门意见。涉及很多资历问题。还有一个部门确定，工资总额确定。问：合理吗？答：以后可能不应该是这样，如果我是大学刚毕业，但是我工作能力很强，就应该和85年的一样。象我们一般还是定性去考虑。象我是很清楚谁最能干的。我觉得首先要打破这些用工制度。象民营企业，行就行，不行就走。象我们这样的国营企业，我85年来的，不行的话你辞不了。我部门经理觉得你不顺手，我辞了你。这很难实现。工资后来什么情况，出现一些问题，部门之间来比，我也85年来的，你为什么那么多。后来是人力资源部汇总，用二次调整。把85年全部打出来，定为院里八岗三薪。高的就算了，低的加一些。问：工资与资历有关

58、后果？ 答：从年轻人角度讲，工资不是很高，但奖金很高。弥补了一下。我们设想工资奖金都保密，但现在做不到。问：你是怎么知道哪一个人好的？答：还是要看进度和质量。态度好但是完成不了，还是不行。我们室里有两个99年来的比那个86年来的工资奖金要高。问：工资调整？答：有的部门很平稳，有的部门就不行。这可能跟人员结构有关。我的部门20多人，有的部门160多人。我20多人有时我可以找每个人都谈一遍。象有的部门百多号人，他就不可能每个人都谈一遍。我们公司的待遇不是很高，但是有的人就是图快活。合肥生活水平比较低。去年我们平均3万多。发现：计划：由项目控制部下达，到部门具体分解，一般是看个人的工作负荷情况来分配

59、，分配到班组长一级。完成情况一般通过调度会来检查。考核：定性的指标多，定量的指标少。考核结果与当月收入没有关系，只是提醒一下项目经理项目可能出现问题。激励：考核基本上起不到激励的作用。而且工资制度上的讲资历使得能力强但资历浅的人很受打击。靠奖金来弥补。如果项目少的时候，奖金必然也少，就会出现问题。职责：项目管理采取矩阵式。但是成员还是在专业室里办公，考核也归专业室主任，项目经理基本上没有管理。环境市政工程室叶访谈记录受访者电话：3626533受访者手机问时间：2003-81访问人：丁建泽、郑月平主问人：丁建泽笔记整理：郑月平问：个人成长经历答：浙大88年毕业，化工专业

60、。开始在工艺室，做设计大概有7年。95年到经营部，相当于商务部，讲白了就是推销员，干了有7、8年。2001年底调到环境室。主要做市政的垃圾处理厂、污水处理厂。问：部门设置？答：现在有44人，研究8人，设计34人。两个专职搞管理。问：横向的部门联系？答：直线负责是项目控制部，和他的联系最多。我们的主要任务就是院里下达的任务。我们有一点特点，院里想把环保搞一下。也就是院里头一句话。我们主动做一些事，不把这些事推给经营部。有点职责不太清。问：任务的来源？答：严格意义上来讲都是公司下达。我跑的项目也是给公司，再由项目控制室下达。问：项目经理答：我们环境室项目经理比较多，项目经理室那是专职项目经理，大项