华为一线呼唤炮火流程纲要型组织

1、华为一线呼叫炮火的流程型组织华为企业为什么会成功？大家一般比较认同的是：优秀的企业文化成就了今天的华为。这个文化就是以客户为中心、以奋斗者为本、长远坚持艰辛奋斗。但是我也遇到一些企业管理者的追问，说除了企业文化以外，更进一步的差异化优势是什么？我的答案是：流程型组织，矩阵式管理，授权和行权看守的权益分配体系。华为成立流程型组织是有原因的，今天结合三个详细问题来讲一下流程型组织成立的原因。一、流程型组织是怎么来的？能够解决什么问题？我以为华为的成功是管理系统的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权略型企业治理向西方法制化治理转型的成功。1.矩阵式管理的由来华为从草根企业经过一系列演变，走过了直

2、线职能型的组织模式。但是随着企业的快速发展、组织规模的扩大，如何更好地管控企业呢？任总也彷徨过。任总以前对企业的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就洋洋喜悦、盛气凌人，你能混到我这个地址，管理几万个人试一试？大家长是不好当的。当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为能够参照GE，采用事业部制。由于GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最正确者进行比较，从而提出行动方法，以填充自己的不足）。任总在仔细研究了事业部制的管控模式今后，把这个建议反对了。由于他感觉事业部制就像古代的诸侯分封制相同，每一个

3、人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外面没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，明朝永乐兴乱。放在企业来看，事业部制让企业在大的战略方向上，做不到力出一孔。因此华为采用了矩阵式管理的企业管控模式。2.矩阵式管理的优势矩阵式管理，不是华为独创。但是采用矩阵式管理并获取成功的，目前还没有哪一家企业能高出华为。矩阵式管理的优点很突出，就是富强的中央集权的控制模式，以及与之般配的超强的执行力。华为在相当长的一段时间内，采用半军事化的管理。令人印象比较深刻的就是以前的市场部大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血汹涌，这个场面很热忱，这跟老板的军人出身有点关系。对

4、市场系统感想比较深的，就是它特别重申遵从性，不讲条件，不找借口。市场就是在打仗，即使我们装备很简陋，腰里就两个手榴弹。那么前面有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没方法的事。因此我们关于市场各级管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。打仗的时候，你是不能够讲民主的。重点的时候若是掉链子的话，那其余兄弟队伍怎么办？华为早期市场优秀的表现，跟它的超强执行力是分不开的。3.矩阵式管理的弊端由于华为早期的管理能力特别单薄，付出了很多悲惨的代价。在这个过程中间，也裸露了矩阵式管理一个特别明显的弊端管理层级过多。以华为市场系统为例，分为市场部、代表部、地区部、片联等，往上还有。

5、机构肥胖，狼多肉少，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都爆发出来了。这也是很多企业矩阵式管理不能够获取理想收效的一个重要原因。那华为是如何来破除这个魔咒的呢？战胜弊端，流程型组织应运而生华为的流程型组织是为了战胜矩阵式管理的弊端才出现的。流程型组织成立的一个依赖条件，就是企业的执行力要够强。而这恰巧是矩阵式管理的优势，因此它们是互补的。这也是很多事业部制的企业，成立流程型组织特别困难的一个重要原因。流程型组织终归牛在哪里呢？它的富强之处，就在于把企业粗放的管理，逐渐的清楚化。管理能力细化到一个个详细的项目中间，而项目是企业存在的基础，也是业务管理的最小单元。研发部门的产品开发是

6、一个个的项目，我们的市场订单也是一个个的项目，订单的后端交付也是一个个的交付项目。因此大家能够发现，关于生产销售型的企业而言，项目是企业存在和发展的基础。企业所有的活动、组织，应该直接或间接的为项目服务。项目对应的就是一个个详细的客户，这也就明确了企业是以客户为中心来张开活动的。当大家能够理解这个见解，那么如何成立流程型组织也就清楚了。用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作体系是推的机制，现在我们要逐渐变换到拉的体系上去，也许是推拉结合、以拉为主的体系。推的时候，是中央声威的富强发动机在推。一些无用的流程、不出工的岗位，你是看不清的。但是沿着项目拉动企业活动的时候，看到哪一根绳子不受力，

7、那就把它给剪去。连带这根绳子上的部门、人员，一并的剪去，那么组织效率就会有比较大的提升。因此，在流程型组织的拉动下面，矩阵式管理系统由原来的管理职能向服务职能发生了转变。组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门。后方变成了系统支撑力量，必定及时有效的供应支撑与服务，以及解析与监控。矩阵式管理的层级过多是一种客观存在的现实，想要保持流程型组织的灵便性，支持企业全流程运营，就必定成立授权行权看守的分层授权系统，这个是特别难的。没有富强的企业管理平台、数据支撑平台、审计与监控系统，那这个事情就根本做不了，就会坠入一收就死，一放就乱的尴尬场面中间。而华为现在的管理能力能做到五级授权，这也

8、是一个管理能力差其余表现。二、华为的一级流程是怎么成立的？华为是一个全流程型的企业，把企业所有的活动纳入到了十五个一级流程里面，成立了企业业务运转的堤坝。这个主要是由企业的规模决定，无法依赖人来管控这么大体量的企业。因此华为必定走向规则治理，用确定的管理规则来对付不确定的市场管理。1.流程的成立史，也是一部斗争史要保证黑天鹅不会威胁到企业的长治久安，让黑天鹅在咖啡杯中跳舞，这一点其实很难做到。即使到了今天，我以为华为应该也只是部分的实现了这一点。一个企业所包括的所有业务，应该都能够纳入到这十五个一级流程流程型组织最大的挑战，不在外面在内部。成立流程型组织的阻挡，其实主若是对人性的挑战。管理系统

9、的成立是基于人性的，它管理的是人的动机。而成立流程型组织带来的挑战之一，是人性的一个弊端喜欢别出心裁。在华为的时候，包括我自己和一些同事，有一段时期很多精力是花在写PPT上的。我们那个时候戏称为胶片企业，冥思苦想的在找管理亮点。在这方面，企业和个人的诉求会有差异。在企业的角度看，希望成立一个牢固的依照规则治理的运作系统，静水潜流；但是作为个体，每一个人都会有自己的小心思，若是别人怎么干我也怎么干，那怎么能表现出我的能力呢？那么领导又怎么会看到我，并且提拉我呢？这是现实中会存在的问题。因此很多人，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己的能力。我们现在看到的流程，不用然是最优的，有可能是

10、各个系统妥协的结果，成立了一个组织内的平衡。在很长一段时间内，任总向来重申管理灰度。所谓“耳不聋，眼不瞎，不能够当家”，管理要有必然的灰度，不能够事事较真儿，那样会被气死的。特别是当企业管理系统还很细小的时候，必要的妥协也是没有方法的。2.华为流程的详细分类华为把流程分为了三类，业务流程、职能流程和支撑流程。业务流程也叫价值创立流程，有四个，包括集成产品开发，从市场到线索，从线索到回款，从问题到解决，属于客户界面的流程。职能流程是支撑业务流程的成功的，包括我们看到的战略、交付、供应、采买这些能力，它能够加强价值创立的收效。支撑流程属于平台类的流程，比方包括人力资源、财经等，是供应企业公共服务的

11、，这也是属于不能或缺的基本能力。2.流程之间的业务该如何划分？这应该是困扰很多企业的问题。流程再造这几年很热门，很多企业都在做改革，做流程再造。其实很多企业心里是没谱的。我也经常会被企业邀请，去看看他们成立的流程终归对不对。第一我会问他们：为什么流程应该是这个样子？一般的回答是：这是我们各个业务部门一起谈论出来的。这个回答很幽默。若是是这一波人谈论出来的流程是这个样子，那么我们换一波人，谈论出来的流程很可能跟这个完满不一样样。那这样还怎么进行流程管理呢？流程管理解决的是业务认知的一致性，它有通用的业务成立方法。依照这套方法梳理出来的流程，它的逻辑架构应该是近似的。4.流程成立的方法是怎么样的？

12、第一我们要引入一个见解：泳道。就忧如游泳池里面的那种有浮标分开的。我们第一把企业业务放到不一样的泳道里面，完成初步的职责划分。每个泳道有且只有一个主人。华为十五个一级流程，分别属于不一样的一级部门所有，他们担当流程建设、流程运营、流程优化的职责。为什么要这么做？这么做有什么好处？我给很多企业检查流程，发现在一个流程里面，包括了不一样一级部门的活动，那么这个流程成立出来必然会失败。由于流程成立的目的是沿着业务拉通组织活动，从而打通部门墙。但是部门墙是天然存在的，就恰似动物世界，每个动物都会划分自己的权利范围。部门自己也是一种权利范围，若是一个流程中间定义了多个一级部门的活动，一旦发生争议的时候，

13、就需要各个系统的老大出头协商。若是级别相同，那终归该该听谁的？很多人会说，我为什么要听你的？这种思想活动有时已经高出了事情自己，成为了一种情绪上的反响。若是将流程这样成立，在实质业务运转中，就会出现诸多的问题。特别是遇到一些突发情况的时候，推诿扯皮就会特别多。因此，一级流程成立的所有业务活动有一个原则，就是必定在一个一级部门的权益管辖范围之内，都是自己的事情，那么推动、解决、优化，就简单的多。5.华为是如何经过流程集成的方式，来共同解决问题的？这里大家必然会迷惑：一个项目的完成，需要多个业务部门的共同。不仅包括了销售过程，还包括了采买、生产、交付等诸多活动。若是不在流程中明确，这个业务是没方法

14、完成的。这些活动也是要成立流程支撑的，可是他们属于跟销售不一样的其余流程。这些业务应该在其余的泳道中定义，他们也有自己的一级流程。这些流程在不一样的业务阶段需要进行业务的集成。而这个集成，是为了满足以客户为中心的企业诉求。举一个简单的例子，华为关于交付的诉求是成立按合同履约的能力。而实质在相当长的时间内，华为是没有做到这一点的。我们在早期合同的交付中间，承诺了很多不能够交付的条件。比方工期、功能，企业为此付出了大量的成本，损害利润，也损害了客户关系。如何解决这个问题呢？经过流程集成去解决。交付的流程叫SD流程，为了实现按合同履约的能力，交付流程先增了一个阶段，叫做预投入。让交付人员提前介入项目

15、，那么在销售项目的印象中增加了一个角色，叫交付经理。这样的交付系统，便能够提前认识项目运作的全过程，并且可以把后端的一些风险带到前面去解决，比方交付成本、合同禁止条款这些。当交付更正了自己的流程今后，销售流程的相应阶段也发生了一些改变。比方在销售流程的项目立项环节，就把这个交付经理的角色加了进去，并且明确了交付经理在整个销售过程中间的职责。这就是两个流程之间经过流程集成的方式，来共同解决问题的一个方法。但是他们所做的活动，都分别属于不一样一级部门之间的活动。他们有交集，但是又各有重视。三、流程成立需要关注哪些重要的方面？以营销流程为例，来说明这个流程成立最重要的两个见解流程的分层和组件化。营销

16、系统的业务在于前端，它的核心就是前端，因此它的流程成立是放在大的CRM流程改革里面去实现，也是如何正确理解以客户为中心的业务实现方式。我们能够从四个方面去思虑：1.如何选择正确的客户理论上花销买我们东西的，都是我们的客户，但是事实上其实不是这样。企业是一个商业机构，因此追求资源价值的最大化是很重要的。一个企业不能能服务所有的客户。在现有的企业资源条件下，我们应该如何选择我们的客户？若是客户给我们的订单高于我们定义的人均销售贡献，这一类客户就是企业的目标客户。因此关于企业而言，应该针对不一样的客户，确定不一样的等级。聚焦资源，服务好高价值客户。企业追求的是有效增加，因此在不一样发展阶段，选择不一

17、样的客户是必要的。要把资源连续投放到现在也许未来的高价值客户上面，企业未来的增加才有保障。2.学习正确的做事方法在完成了客户选择今后，用什么样的方法去服务客户，是营销和服务系统流程需要解决的问题。在后文详细张开。3.找到正确做事的人所谓谋事在人，人不对，事情就对不了。关于人的话题，华为叫做铁三角组织。（请参照：华为“铁三角”实质是三种角色，而非三个岗位！）4.成立企业供应解决方案的能力它是需要作为能力模块特地去成立的，并且在项目中发挥出商业价值。企业要从满足客户需求的价格适配，向引领客户需求的价值创立转身。未来向来都不是自但是然发生的，它是一系列力量叠加的结果。基于第二点，如何成立一线呼叫炮火

18、的销售流程？销售系统向来都是很难管的，由于有业务共性才比较简单管理，经过管理来加强业务的一致性。但是销售的难点就是没有两个项目是完满相同的。我们梳理不出来业务的共性在哪里，所以不知道要管什么、应该怎么管，这是很多企业的通病。对于销售系统的管理，大部分企业依赖于主管的个人经验与理解。你换了一个主管，管理方式、管理重点都可能发生变化，没有方法形成有效的管理积累。而在这个方面，华为经过长远的市场研究，逐渐形成了一套完满的管理系统，并且形成了有效的理论与方法的指导。华为的早期市场拓展依赖于个人能力去运作项目，企业在这个方面没有太多的能力去指导。这里要提到一个特其余部门，在华为叫做销售管理部。这个部门在

19、市场系统的知识平台建设、经验传承共享、业务规则依照这方面，发挥的作用不小。华为在早期阶段，形成了一些知识的积累。比方铁三角的决策认知，大客户的销售技巧，九招取胜等等。针对个人技术也许小团队技术之类的知识积累，直到今天，这些知识依旧有很多培训机构在教授，可见这个生命力有多么的富强。华为如何解决各自为政，以项目为核心展动工作共同？在销售系统具备了基本的知识技术今后，销售过程中间面对的突出问题就是共同性的问题。华为在2004年就开发了以铁三角运作为核心的重要项目运作管理，也就是用项目管理的方法，来管理销售过程。在详细项目运作层面，确实掌握了比较有效的方法，包括相应的工具支撑。但是这套方法在一线应用的

20、时候，依旧会遇到很多问题。在不一样的地区，不一样的团队，用相同的方法，项目运作的收效会参差不齐。当项目出现问题今后，我们又很难定位出问题的根因。是客户方的问题还是我们项目团队的问题？是项目经理的指挥问题还是项目组员的能力问题？关于这些问题，我们也没有很好的发现和解决的手段。到了2008年的时候，华为在CRM改革中间，与埃森哲启动了从线索到回款的流程建设。希望把华为的优秀业务实践与埃森哲的质量管理方法结合起来，成立销售系统的质量管理系统。这样我们关于销售业务的管理，就既有了理论支撑，也有了工具与方法的指导。因此我们能够试一试用理论完成对销售业务的解读。第一销售是基于一个个的项目，因此成立的销售流

21、程方法是围绕着项目来张开的。我们能够从四个方面去看：看流程；看角色和部门；看守理系统；看IT支撑。销售流程的成立1）流程分层流程成立的第一个核心见解，要理解流程是分层的，不是实体上的物理分层，而是一种解析问题的业务逻辑方法。分层是为了把事情看得更清楚，说的更清楚。比方我们做一个产品开发，那么我们要先完成它的系统设计，也就是业务的顶层设计。把系统自己跟周边的依赖关系考虑清楚，尔后延伸到大纲设计、详细设计。这样自上而下，逐层的细化张开。流程分层取决于业务的复杂度，那么销售系统是比较复杂的。流程分层能够延展到六层；很多不复杂的流程，比方说客户关系管理流程，分到三层就足够了。在华为三层以上的流程是企业

22、一致的，不一样意变。各地区部仅赞同在四层流程上做本级业务适配，但是必定报企业赞同。各代表处仅能做五六层方面的流程适配工作，流程的变化是严格受控的。2）组件化流程成立要定义业务的最正确路径，但是很多企业，它只定义了最正确路径。终归是不是最正确路径，还很难说。但这是不够的，流程成立的目的是要在流程中实现质量、成本、效率的平衡。因此一个完满的流程成立，除了定义业务最正确路径以外，还要包括实现优秀、高效、低成本等业务目标所需要的相关能力。从线索到回款这个流程来看，一级流程就叫做从线索到回款；到了二级流程就涵盖了四种能力，包括了战略流程，执行流程、管理流程和使能流程；执行流程上的管理线索、管理机遇点、管

23、理合同执行，反响的是业务最正确路径的理解；而管理流程中间的管理项目，管理项目群，管理授权与行权，是为了保证业务最正确路径的顺利推行。这就在各个流程中间，形成了不一样的组件。这么做的好处就是为了便于我们去定位业务中的问题。在问题修复的时候，又不会对周边的流程模块产生影响。我看过很多企业成立的流程，它没有流程分层的见解，也没有模块的见解。这样业务逻辑不清楚，成立的流程他们自己也看不懂。铁三角组织建设：谁打下山头，谁就当司令！“若是我们没有一个规则在，对人才财富没有做管理，很多重要的机遇，无论是竞争的还是格局类的机遇，我们掌握起来都会有问题。”文章2516字，阅读需要6分钟王占刚原华为中亚地区部流程

24、质量部部长关于企业的未来发展来讲，我们要理解一个见解：企业未来的财富是什么？是人才。既然他是你的财富，你要做一件事情：盘点手里有多少存货（人才储备）。我们把一个项目需要的三种能力客户能力、核心价值能力和交付能力做了加强此后，发现即使在同一个系统中间，也有能干的人和不能够干的人，于是华为做了任职资格管理。任职资格管理就是沿着各个专业线把能力强的人和能力不强的人逐渐分层、划分出来。对任何企业来讲，无论依照哪条标准来看，能干的人永远是少的，不能够干的人相对来说多一些，它必然是近似于金字塔的结构，这还是一个比较合理的结构。我们把这个东西做一下盘点，是为了我们后边去使用这些资源。若是没有任职资格、没有盘

25、点，我们在做一件事情的时候，我们不是倾向于项目需求能力去要求资源，而是基于我们对这个人的认识。比方说我在一线做项目，前一次我让总部来一个专家支持我，比方叫王强，配合得挺好，客户很满意。此次项目需要专家支持，我必然会优先考虑能不能够请王强来。于是跟领导说：“你派王强来，我保证这个项目搞定，做得漂漂亮亮的！”拍胸脯先把资源要到手。这种呼叫炮火的方式好不好？这样会对企业产生一种损害：好用的人大家都抢着用，可能在很早的阶段，好用的人都被耗尽了。实质上有些人关于某个详细项目来讲，他属于超配，以他的能力他能够做更重要的项目。但是由于他太好用了，被提前要走了。那么到了后边更重要的项目再来要人的时候，职能部门

26、告诉你：我能给你派人就不错了，你不要挑好用还是不好用，你不要也没人了。因此就越到后边资源协调就越困难，特别重要的项目我们还可以够找领导去帮你协调一下，但是我不能能每个项目都找领导协调。因此若是我们没有一个规则在，对人才财富没有做管理，很多重要的机遇，无论是竞争的还是格局类的机遇，我们掌握起来都会有问题。在做项目中间，我们发现特别需要综合能力。在一个很重要的项目中间，我们做商务的、财务的、解决方案的、研发的这一系列，只要有一个环节的人很水，整个项目的质量都被拉下来了，大家的工作都被抹杀掉了。不能够够做到在一个项目中间平衡合理地使用资源，很多项目是被项目中的某一个短板戳死了。因此我们为什么要把人做

27、盘点？盘点是为了给我们后边如何使用他做铺垫的。那么我们就要讲到财富投放和布局了。华为向来把自己定位一个商人，商人特别喜欢算账，因此我们在投放资源的时候就算投这个资源合算不合算。比方华为企业做了外国市场，从国内走向外国，企业在整个资源投放布局是怎么思虑的？营销组织如何逐层张开，怎么做最合理？若是现在走到外国去，我先去一个地区，要先建一个地区部，尔后配一个组织。我往各个代表处下权的时候，首先人你配全了吗？各项工作基本的东西要张开起来，若是再下沉到省企业，省企业这一类的组织怎么做？实质上我们对每一个省投放的时候，资源不是一次性全投进去的。我们一般都理解“麻雀虽小五脏俱全”，一个项目运转的话，什么东西都可能用到。但是从资源上来讲，这种收效可能不好，由于资源投放不用然马上会有项目出来。若是没有项目出来，这些人就在耗费资源，运转就处于一个损失状态。我们所有组织下沉的时候，客户经理第一要具备。无论赔还是赚，客户关系第一要去成立。客户关系不能够隔空做，人离得远叫人走茶凉，客户关系需要长远建设和保护。项目的发现是基于客户关系的铺垫，没有客户关系支撑，后边的项目运作都做不了。客户关系下沉此后，若是刚去开疆扩土就不能是是只做客户关系了，要有必然的产品的支持。最少有一种侦探，就是经过跟客户的交流，能够看到有没有项目机遇。若是发现这个地方有一个项目可能会