六西格玛学习心得

1、六西格玛学习心得 恒生厂区 汪一栋 六西格玛是质量管理的工具和 手段，六西格玛管理专家得？s?潘德认为，六西格玛是一种综合的管理法,通过它获取、维持和扩大公司的成功。它需要对顾客需求进行分析，改 进管理，发明新的业务流程。当前我们集团正在着手实行和推行 6 西格 玛管理，以进一步提升企业管理水平，提升企业竞争力，那么六西格玛 的推进如何入手，有必要说说自己的浅见： 其一，观念转换 科学管 理的理念自泰勒提出之后，量化管理就是管理科学的基础，因此重视数 据管理，减少主管臆断，排除模糊概念，是推行六西格玛管理首要解决 的问题。六西格玛管理正是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标 准和偏差的工具，

2、他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以 衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。 在所有人 的头脑中，首先要排除 “差不多”、“还可以”、“可能是”、“应该是”这样的 表述方式和观念，只有去除企业所有人员中模棱两可的观念隐患，让科 学的数据说话，企业的产品质量才“丁是丁，卯是卯”，企业的管理才有科 学和健康可言。 其二，科学推进 提出目标、超越目标，六西格玛 管理是一种目标管理，失去目标，就没有动力和方向，六西格玛管理是 一纸空谈，只有把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。六西 格玛的目标制定，是基于顾客期望，是阶段性的，不断提升的，应该遵 循目标超越目标超越的层层

3、推进模式，在目标的提升中完成六西格 玛管理的提升，才能真正使企业在一条规定好的轨道里良性循环前进。 其三，打造六西格玛文化 企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的 不竭动力，企业文化的内容丰富多彩，主要包含经营哲学、价值观念、 企业精神、企业道德、团体意识、企业形象、企业制度等诸多方面。六 西格玛管理应该立足于价值观念的塑造和团体意识的培养，很多企业里， 人们有时不知所措，不知道自己的目标，而通过六西格玛文化的培养和 熏陶，让每个人知道自己应该做成什么，应该怎么做，整个企业洋溢着 热情和效率，形成一种自律、自主、自然的运行状态，使整个六西格玛 管理运行畅然，把六西格玛管理塑造成一种主动改进型的

4、动态管理。其四，善于发现 把六西格玛管理变成重新审视企业的工具，使企业在 推行六西格玛管理的过程中，找到一个能够更加细致入微的状态来重新 观察企业的契机。在这种状态下人们会惊讶地发现，以往的零缺陷荡然 无存，各种缺陷切切实实存在于企业的角角落落。这是促使我们主动做 点什么的动力和根源，员工会不断地自身六西格玛是否真实完善，企业 是否真的完美，看到问题的出现，即自然能够想到该做什么，能做到什 么，如此，一个始终处于不断改进的过程中的企业形成了。 其五，合 作、学习 六西格玛管理的终极目标是客户满意，企业内任何部门都是 基于这个目标在运转，像我们这样的生产型企业，较之其他类型的企业， 流程环节最多

5、、涉及部门最多，这就必须形成目标一致、通力合作的氛 围，这是六西格玛推行能够成功的关键因素。另一重要因素就是适应六 西格玛管理持续改进需要的人员素质，以这个条件激发所有人的学习热 情，实现管理水平的提升。 其六、务实避虚 要务实，这是所有工 作得以成功的根本保证，六西格玛同样如此。务实的结果就是实效，务 实的六西格玛管理就是真正满足客户需求。我们应该继续秉承 9S 推行中 的务实态度，随着实践的经验积累，如同 9S 管理一样，把六西格玛从单 纯的一个流程化、模式化的运行模式，不断优化、整合成为一种管理哲 学思想，形成一种氛围。成为我们有效的断不优化自己业务流程的方法。 我们企业的六西格玛管理刚

6、刚起步，距离真正实现目标并不断提升和优 化还有很长的路要求，还有很多东西需要我们去学习和思考，我想，有着 9S 和 TPM 推行的经验和优 势，有着良好的员工基础，有着优秀的企业文化，六西格玛管理在我们 学员心得体会 企业必然可以闪耀出他应有的光辉.选摘董友明 中航工业西航西航动力副总工程师精益六西格玛是系统地解决问题的方法和工具，是基于数据的 决策方法，强调用数据说话，而不是凭直觉、凭经验行事。六 西格玛通过对真实数据进行科学分析得出结论，告诉我们问题 的症结所在。可以有力地指导现场生产，提高产品质量。我们 所在的企业往往有着诸多领域需要或值得改进，然而目前我们 拥有的资源有限，决定了我们必

7、须将重点放在那些顾客最关注、 对企业影响最大的地方，不断提高顾客的满意度，同时提高我 们企业的市场竞争力。 曲毅 中航工业黎明 管理与创新部主 管工程师 近一年的六西格玛培训结束了，经历痛苦与艰辛 的历程，解答了我心中对于六西格玛、精益、平衡计分卡、EVA、 现代生产管理等多种管理工具并存于管理体系中的疑惑。心得 概括起来即是两个 “中心”、一种方法、一个精神：以顾客为中 心；以过程为中心，追求持续改进；科学的问题解决方法；以 黑带为龙头，发挥团队作用。 温学兵中航工业西航 车间工 艺室主任 精益六西格玛需要处理整个系统的问题，同时要 分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的部门进行沟通，需 要

8、得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的。 领导的支持应该是实实在在的支持，而不是仅仅有口头上的承 诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管理变革中去，只 有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。 王贵春 中航国际北京公司 经理部主管业务经理 黑带学习是 一次超越自我的过程，意味着需要不断地追求，顽强地奋斗。 黑带意味着走前人没有走过的路，不断在工作中寻找新的起点。 今天无论是否能取得黑带资格，我都会把今天作为新的起点、 新的开端，黑带并非结束。 邰炳芳 中航工业吉控 工程技术 部工艺员 自从学习六西格玛后，我深深地感到六西格玛对 现代企业不可估量的作用。作为一种管理

9、工具，六西格玛可以 帮助企业改善流程、降低废品率、提高工作效率、减少浪费等 等。而作为一种管理思想，六西格玛引导企业以流程、品质、 浪费为关注目标，从而最终达到强健企业骨骼，提升企业产品 竞争力的目的。 六西格玛是一种方法，是一种理念，只有 企业中掌握方法的人多了，理解理念的人多了，才能真正使企 业有脱胎换骨地提升。现阶段，我们还得秉承这种理念，掌握 这种方法，在企业中孤独前行，奋力求变，为六西格玛的普及 尽自己的绵薄之力。 刘嘉 中航工业红林 总师办副主任 曾经有人跟我说，六西格玛不过是一种管理或者计算的工具而 已，在学习绿带及应用的过程中，我也有过类似的想法，但是 在参加完黑带培训以后，我

10、不得不说，我之前所了解的，不过 是沧海一粟，广厦一隅。六西格玛的精髓在于团队， “不是一个 人在战斗”的最完美体现；六西格玛的基础在于海纳百川，六西 格玛自成体系，却又包容并举；六西格玛的好，更在于持续， 需要我们每一个六西格玛学员用百般的热情不断努力推广下去， 才有可能真正从本质上促进企业的发展。 缪万胜 中航工业 上电所 软件工程研究室主任这几年我参加过许多培训，有技术的，也有管理的。六西 格码学习是我感到最实在，也最辛苦，同时也是收获最多的一 次培训。这种收获不仅仅指六西格码知识本身，在做事方式、 思维方式上都给我带来了许多新的思考和改变。 尹俊成 中 航工业金城 南京机电中心科研管理部

11、副部长 边学习边实践 是六西格玛教学的最大特点，既强化理解巩固学习，又能使企 业见到实际的效果，为企业创造价值。六西格玛是对企业现有 的做事习惯的一种挑战，数据说话是对权势说话、权威说话的 一种挑战。六西格玛打破了部门间的壁垒，从各自为政的本位 主义，转为横向联合团队契约式的协作。六西格玛把高级的统 计技术简单化、程序化、平民化。 非常感谢各位老师，他 们的博识、敬教、以及个人魅力深深地感染着我。 蔡永波 中航工业凯天 精密机械加工厂厂长 学习的过程就是进步的 过程，员工对变革的接受度是决定最终成效的关键点之一，管 理企业不能像宗教信仰一样来管理员工的思想，但可以通过理 论认知、实践认知、每个

12、人的需求层次展开激励，达到提高员 工变革接受度，激发员工创新创造活力的良好效果。 曾涛 中航工业成飞 数控加工厂厂长助理 学校的学习是科学知识 的积累，是让我获得认知世界的技能，告诉我客观的世界如何 存在，让我具备自我学习能力。而精益六西格玛的学习是在工 作后最让人震撼的一次经历，是一次跨度最长的学习，是一次 需要自己深入现场的学习，是一次需要闭卷考试的学习 它不 仅仅给了我知识，六西格玛的知识，更重要的是它给了我一种 系统思考问题的思想。如何抓住问题本质，如何抓住问题的核 心，需要我们思想的提高，否则，在有限的生命和时间中，我 们能解决多少关键而有效的问题？！感谢带我走进六西格玛世界的各位老

13、师，感谢 您的系统策划、辛勤备课、谆谆教诲，学习意味着 您给了我一种无穷的财富！ 魏倩 中航工业成发 质量主管 通过为期一年的黑带课程的培训，使我 更深刻地理解和掌握了如何将顾客的需求转化为企 业的关键过程特性要求；如何对过程中复杂的问题 进行梳理、分解，界定并确定出一系列子项目。 精益六西格玛理念和方法具有鲜明的时代特色，提倡团队意识、关注顾客需求、追求财务成果、养成 用数据说话的习惯、培育企业文化 是现代企业和员 工追求的目标和素养。 王斌 中航工业西航 质量 处精益六西格玛办科长 现场问题并不可怕，可怕 的是许多问题大家已经习以为常。因此项目改进过 程中，需要采用系统思维的模式，对项目的

14、每个流 程进行疏理，这样许多习以为常的问题就会很容易 地浮出水面；现场许多问题的解决往往并没有想象 中那么复杂，只要认真地收集数据、梳理流程，充 分发挥团队力量，现场很多复杂问题可以采用看似 十分简单的方法得以解决；不要忽视流程中细微的 改进，正是由许多小小的改进，融合聚焦形成了巨 大的改进合力，使整个流程改进达到由量变达到质 变。 对六西格玛最大的误解，就是仅仅谈论统 计 复制链接 （刚刚回到北京，有些晚了，就偷懒 一下，传上一篇以前写的文章，给想了解六西格玛 方法的朋友.） （对六西格玛最大的 误解，就是仅仅谈论统计.推荐一本不谈论统计的六 西格玛经典，这是 SBTI 推荐给全球 CEO

15、的，也和大 家分享.） 2006 年 5 月，一年一度的 SBTI 全球客户 大会在得克萨斯州的一座山间酒店举行，史蒂芬 .金 克拉夫博士邀请了查尔斯 .奥斯汀（1996 年亚特兰大奥运会跳高冠军），为这些全球领先企业的 CEO 们再 次演绎追求卓越的方法与路径，没有深奥的言语， 没有复杂的统计，但是现场的每一个人，都深深地被六西格玛思想所打动 正是在这次 会议上，史蒂芬.金克拉夫博士将亲笔签名的实施六西格玛第 一个 90 天委托我带回中国，期望高质量地翻译出版，成为中 国企业 CEO 推进六西格玛的得力助手！非常感谢茹海燕和周燕 正是她们的辛勤努力，使得中文版能够在 2007 年与读者见面！

16、 这是一本不谈统计的六西格玛书籍！从六西格玛诞生以来，或 许是这个名字的原因，它很容易被包裹上 “统计”的外衣，成为 一些“专家”体现水平的工具。来到中国，也会常常遇到一些迷 茫的黑带候选人，刚刚被厉害的统计专家挑战得体无完肤 其实 这是对六西格玛的最大误解！ 史蒂芬.金克拉夫博士作为六西格 玛方法论的原创人之一，被业界称为六西格玛教父，他是一个 统计学专家，但是他极力避免把六西格玛等同于 “统计改善 ”！ 2003 年 11 月，他来中国出席第一届六西格玛黑带大会，有记 者问到：“是谁最终发明了六西格玛？ ” 金克拉夫博士回答是： “六西格玛的真正发明人是企业的 CEO！” 在管理方法的丛林

17、中 六西格码确实独树一帜！很多的管理工具和方法，它们的创始 人往往是专家、学者、工程师，但是六西格玛的发展历程却紧 紧和 CEO 的名字联系在一起！金克拉夫博士的解释是：企业是 一个系统，它最需要的是“架构师”，而 CEO 是唯一合格的人选！ 80 年代中期，正是日本企业全面超越美国企业的时代，美国 企业 CEO 们如同坐在火山口上，每天被各种问题所烘烤，他们 需要一套系统的方法帮助企业实现战略目标，重建美国企业的 竞争力这个时期里程碑式的人物：鲍勃 .高尔文(摩托罗拉)， 拉里.博西迪(联合信号)，杰克.威尔奇(通用电气)，他们的系 统思考和实践，成就了六西格玛管理系统！ 那么究竟如何准确

18、的理解六西格玛，金克拉夫博士有一个生动的描述， “六西格玛 就是，当年的工程师做了企业的CEO!年轻的工程师，最着迷 的事情就是研究 Y=F(X)， Y 是输出的产品， F 是工艺过程， X 是 一系列控制参数；经过若干年的奋斗，工程师成为了 CE 0,他 依然忘不了这个美妙的Y=F(X)，只不过这个时候的Y是“利润、 现金流、客户满意度， F 则是企业的流程管理系统， X 就是 CE0 需要确定的工作抓手一批全球领先企业的 CE0 们，都是 Y=F(X) 的信仰者，六西格玛成为了他们重整管理系统，建立战略执行 力的思想之源！ 1997 年亚洲金融危机以后，韩国企业已经不能 够依靠“金融输血”

19、支撑企业扩张了，企业必须寻找“内涵式增长” 的道路，以三星为代表的韩国企业在系统引进六西格玛，在短 短五年时间内重建了全球竞争力！“三星能够成为行业最后的生 存者”， “与不做六西格玛的供应商断绝关系 ”这是三星 CE0 李 健熙在推进六西格玛的肺腑之言！ 今天，历史的机遇之门已经 为中国开启，越来越多的中国企业开始挑战全球行业领导者的 地位；同时，越来越多的中国 CE0 发出感慨， “我们成功踏进了 全球市场，好比李自成进了北京城，能不能呆得住 最大的敌人 就是我们自己！” 我们相信，全球CEO思考的问题是相 似的，实施六西格玛第一个 90 天可以成为 CEO 思想沟通的 桥梁，共同思考与实

20、践，如何构建具备全球竞争力的管理系统！ 关于六西格玛什么是6西格玛是希腊文的字母，是用来衡量一个总数里标准误 差的统计单位。一般企业的瑕疵率大约是 3 到 4 个西格玛，以 4 西格玛 而言，相当于每一百万个机会里，有 6210 次误差。如果企业不断追求品 质改进，达到 6 西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在 一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疪。6西格玛（6Sigma）是在九十 年代中期开始从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流 程设计、改善和优化技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和 服务的新产品开发工具。继而与全球化、产品服务、电子商务等战略齐 头并进，成

21、为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。 6 西 格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的 标尺，追求持续进步的一种质量管理哲学。 6 西格玛的主要原则 。在 推动 6 西格玛时，企业要真正能够获得巨大成效，必须把 6 西格玛当成 一种管理哲学。这个哲学里，有六个重要主旨，每项主旨背后都有很多 工具和方法来支持： 真诚关心顾客。1. 。 6 西格玛把顾客放在第一位 例如在衡量部门或员工绩效时，必须站在顾客的角度思考。先了解顾客 的需求是什么，再针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效。 根据资料 和事实管理。 2. 近年来，虽然知识管理渐渐受到重视，但是大多数企 业

22、仍然根据意见和假设来作决策。6 西格玛的首要规则便是厘清，要评定 绩效，究竟应该要做哪些衡量(measurement)，然后再运用资料和分析， 了解公司表现距离目标有多少差距。 以流程为重。3. 。无论是设计产 品，或提升顾客满意， 6 西格玛都把流程当作是通往成功的交通工具，是 一种提供顾客价值与竞争优势的方法。 主动管理。4. 企业必须时常主 动去做那些一般公司常忽略的事情，例如设定远大的目标，并不断检讨； 设定明确的优先事项；强调防范而不是救火；常质疑为什么要这么做 而不是常说我们都是这么做的。 协力合作无界限。5. 。改进公司 内部各部门之间、公司和供货商之间、公司和顾客间的合作关系，

23、可以 为企业带来巨大的商机。6 西格玛强调无界限的合作，让员工了解自己应 该如何配合组织大方向，并衡量企业的流程中，各部门活动之间，有什 么关联性。 追求完美，但同时容忍失败。 6. 在6 西格玛企业中，员 工不断追求一个能够提供较好服务，又降低成本的方法。企业持续追求 更完美，但也能接受或处理偶发的挫败，从错误中学习。何谓6 西格玛质量 。一个公司的产品质量是这家公司整个营运的结 果，影响的因素很多，错综复杂。 Motorola 公司用 6 西格玛质量标出其 目标，使复杂的问题变的容易了解。在 Motorola， 6 西格玛质量水准的 意义如下： 1. 3.4PPM( 不良率或缺点数为百万分

24、之三点四) 2. 99.99966% 产品为无缺点。 3.提供一个与竞争者比较的基准，为 TQM 提供一个衡量 的基准。 4. 可以了解距离无缺点有多远。 为何6 西格玛质量吸引我 们 。6 西格玛质量已经吸引很多公司，其理由如下： 1.6 西格玛质量提 供了一个比较复杂的产品或服务的基准。 2.利用 6西格玛质量可以测度 自己公司和竞争者之间的品质差距。 3.显示迈向无缺点的进展。 4. 为 各部门提供一个明确的目标。 何谓6西格玛管理 6 西格玛管理是获得和 保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展 战略。是使企业获得快速增长的经营方式。经营业绩的改善包括：市 场占有

25、率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低缺陷率降 低产品/服务开发加快企业文化改变 是自上而下地由企业最高管理者 领导并驱动的过程革新方法。由最高管理层提出改进 /革新的目标（这个 目标与企业发展战略与远景密切相关）、资源和时间框架。这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。DMAIC用于三种基本改进 流程： 。 6 西格玛产品/服务实现过程改进 。 6 西格玛业务流程改 进。6西格玛设计SSDP在实施上由勇士 Champion、大黑带MBB、 黑带BB绿带GB四级经过培训职责明确的人员作为组织保障。这 种革新方法强调定量方法 /工具的运用，强调对顾客需

26、求 /满意的详尽定 义于量化表述，每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。 为什么要用 6西格玛管理 为了生存： 。 为什么要开展6西格玛管理？ 摩托罗拉的回答是：为了生存。从70 年代到 80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了 BP 机和半 导体的市场。 1985年，公司面临倒闭。 。一个日本企业在 70年代并购 了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产， 并且不良率只有摩托罗拉管理时的 1/20。他们使用了同样的人员、技术 和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。 。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论

27、： 我们的质量很臭 。在 其 CEO 的领导下，摩托罗拉开始了 6 西格玛质量之路。今天， 摩托罗拉 成为世界著名品牌，1998 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质 量管理奖。他们成功的秘密就是 6 西格玛质量之路。是 6 西格玛管理使 摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 使企 业获得核心能力： 。企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场 / 顾客提供的价值。按照经济学的理论：oooo Q质量V价值=。 P 价格 。 6 西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾 客满意/市场竞争力强。如何推动6西格玛。在企业追求6西格玛的过程中，有很多方法和工具。其

28、中一个重要的方法，是一个五个阶段的 改进步骤 DMAIC （发音为 Deh-maik）：界定（define）、衡量（measure）、 分析（analyze）、改善（improve）与控制（control）。透过这些步骤，企 业的投资报酬率自然会增加。界定 。界定核心流程和关键顾客，站在顾客的立场，找出对他们来 说最重要的事项，也就是品质关键要素（Critical to Quality,CTQ）。 厘清团队章程，以及核心事业流程。 衡量 。找出关键评量，就是要为 流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接 受基础机率与统计学的 训练，及统计分析软件与测量分析等课程。为了不造成员工沉重负担， 不

29、妨让具备六个标准差实际推行经验的人，带着新手一同接受训练，帮 助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可提供自动计算工具，减少复 杂计算所需的时间。 分析 。探究误差发生的根本原因。运用统计分析， 检测影响结果的潜在变量，找出瑕疪发生的最重要根源。所运用的工具 包含许多统计分析工具。 改善 。找出最佳解决方案，然后拟定行动计 划，确实执行。这个步骤需不断测试，看看改善方案是否真能发挥效用， 减少错误。 控制 。确保所做的改善能够持续下去。衡量不能中断，才 能避免错误再度发生。在过去许多流程改善方案里，往往忽略了控制的 观念；而在六个标准差中，控制是它能长期改善品质与成本的关键。 。 如果成功推动，

30、6 西格玛所带来的，将是改变企业惯性，让员工能够不断 问问题，并寻求更好的解决方案，让企业常处于向上爬升的斜率上。 6 西格玛的推行人员。有人说：GE总裁韦尔奇先生是制造人才的专家。 正是他在GE的6西格玛管理中培养了成千上万为企业创造财富的人才。 他们就是被称为勇士、大黑带、黑带和绿带的人。这些人员来自于企业 的各个岗位，经过 6 西格玛的专门培训，为 6 西格玛管理提供组织上的 保障。而专职从事 6 西格玛项目的大黑带和黑带，更成为企业的财富， 很多黑带人员在结束了两年的 6 西格玛项目任期后，走上了企业的领导 岗位。 勇士：企业高层管理者中负责 6西格玛实施的管理者。负责部署 西格玛的实

31、施和全部支援工作。负责确定或选择 6 西格玛项目。跟踪或 监督6西格玛的进展。 大黑带： 6西格玛实施技术总负责。协助勇士选 择项目，制定实施计划和时间框架表，向黑带提供 6 西格玛高级技术工 具的支援，负责动员、协调、和沟通。 黑带：来自企业的各个部门，经 过 6 西格玛革新过程和工具的全面培训，熟悉 6 西格玛革新过程，负责 指导或领导改进项目。对绿带提供培训和指导。专职从事黑带任期 2 年 1 个黑带每年完成 5-7 个项目，成本节约约 1 百万。 绿带：经过培训， 在自己的岗位上参与 6 西格玛项目的人员。 人员比例：每 1000 名员工大黑带：1名黑带：10名绿带：50-70名6西格

32、玛支持技术 度量技术：DPMO的计算方法过程能力分析技 术（包括长/短期过程能力分析） 基本技术： 新、老七种工具 高级技 术： SPC度量、分析、改进和监控过程的波动 DOE/田口方法优化设 计技术，通过DOE，改进过程设计，使过程能力达到最优 FMEA风险分 析技术，辅助确定改进项目，制定改进目标 QFD 顾客需求分析技术，辅 助将顾客需求正确地转换为内部工作要求 防错 从根本上防止错误发生 的方法软技术： 领导力 提高团队工作效率 员工能力与授权 沟通与 反馈 6 西格玛管理对企业文化的影响 说起企业文化来，似乎让人们感到 很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所

33、共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地 说，企业文化就是我们这儿做事的方式 。当你试图去改进质量，特别 是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产 品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。 因此，霍德盖茨先生 指出： （1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜； （2）当企业文化 与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。 霍德盖茨先生总结了 美国鲍德理奇奖获奖企业的 20 条经验教训。分析这些成功企业的经验教 训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发 现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是， 他们在致力

34、于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与 6 西格玛质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观 和期望与 6 西格玛质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了 6西格玛质量战略的成功。成功事例GE公司Jack Welch6西格玛是GE从来没有经历过的最重要的发展战略。1995年末开 始推行6西格玛； 推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美 圆/1998、15 亿美圆/1999； 利润率从 13.6%/1995 提高到 16.7%/1998 市 值突破30000亿美圆。Jack Welch先生为GE制定的三大发展战略：6 西格玛、产品服务、全球化，

35、使 GE 迅速发展成为全球最大、最成功的多 元化经营的跨国集团。 联信公司 Larry Bossidy 从1994年开始推行6西格 玛 推行6西格玛的收益累积超过 20亿美圆 利润率超过14%/1999 是市 值增长最快的企业。* 精益六西格玛学习心得 2009-05 精益生产是一种减少浪费、提高生产效率的方法，主要关注于企业流程 速度的改善；而六西格玛则是减少流程波动的方法，主要关注于对企业 流程改善，只有精益生产和六西格玛二者完美结合起来，才能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标。虽然六西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改 进的方法、都可以应

36、用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采 用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的需求。 然而，六西格玛方法和精益生产有着不同之处，如：使用的工具不同 ,精 益的工具有5S,TPM,VSM,PULL SYSTEM,KAIZEN,而六西格玛工具有柏拉 图,DOE,SPC,FEMEA等QC工具;精益思想的哲学是“通过消除非增值（浪费） 活动来缩短生产流程”。而六西格玛是一个衡量流程水平的指标 ;是一种流程改进的方法即DMAIC;是企业的经营哲学。精益六西格玛作为世界上最先进的管理方法，通过对精益六西格玛的学习和练习，改善并开拓了思路，我学会运用各种改善工具，如：TPM/SPC/

37、MINITAB/8D,价值流程图， 拉动系统，快速换模等。相信运用六西格码流程改善的方法进行精益生 产,学以致用并持之以恒,必定可以提升我们真空 技术事业部整体管理素 质和管理水平。会使公司成长为更具有竞争力的实体。 最后以 MikelJ.Harry 的名言与大家共勉:知道的不能用数据表现，那不算是真正知道。 没有真正知道就不能对其进行管理。如果我们不能 管理，其结果只能 被运气所左右。六西格玛再造企业文化 发表时间：2009-10-19 16:39:00 六西格玛是现代管理理念，企业的可持续发 展需要创新。而企业的创新与企业的文化密切相关， 是促进企业发展的有力助力。 先进的企业文化是企 业

38、可持续发展的根本动力。要在企业建立一种与时 俱进的文化，观念的更新首当其冲。我们的企业整 天提倡实现管理的现代化，但似乎不少企业与世界 级优秀企业的差距越拉越大。管理 的现代化免不了 要学习优秀企业的经验，但是传统的思想观念还紧 紧地束缚着我们，那就不可能把别人的尤其是国外 的先进东西学到手。所以，我们认为管理的现代化， 首先是思想观念的现代化。只有思想观念的现代化 才能促进企业的文化再造。我国最具成功的跨国公司，海尔的 CEO 张瑞敏 先生把他们 19 年的发展归 结为创新，而创新就来自于观念的更新。有机会去 海尔大学的朋友，你一定会在海尔大学中央大厅的 众多标语口号中看到一面墙上有一幅固定

39、标语：不 更新观念，就等于自我抛弃。由这 幅标语你是否可 分享到海尔成功的真谛？六西格玛管理的全新理念 就有助于企业建立起先进的企业文化。 量化管理在 美国又结硕果 量化管理的科学思想近来在美国又 结 硕果。在环城百货(Circuit City)遍布全美的626个 分店中，从商店巡视员所 穿的服装到无息贷款购物 的期限，所有这些都经过了统计人员的细致研究和 精 心设计。其中的研究方法基于冷战时期 制造原子 弹而发展起来的模糊数学理论。 这种统计学技术被 称为多变量测试(MVT)方法，可对现实生活中的几 十个变 量同时进行测试。统计学家霍兰德 ( Charlesr=什么某些原子弹部件 的不合格率

40、高达 85%。I三1=1环域百Holland)曾在r=什么某些原子弹部件 的不合格率高达 85%。I三1=1环域百货的CEO麦克劳(W.Alan MeCollough)面对美国几 个强大对手和公司股票价格已从 60 美元跌至 5 美元 的巨大压力，从各分店雇员那里搜集到 3， 000 多 条 提高销售额的想法和建议，把它们总结 成15 条供霍 兰德的夸普洛咨询公司作测 试之用。通过一系列的测试组合、研究分析，麦克劳采纳了咨询公司经MVT 试验证 明有效的建议后，取得了立竿见影的效 果。2000年末和 2001 年初所做的两个为期 6 周的试 验给该公司带来了极大的变化。截至 2002 年 9

41、月， 这些变化在此之前的 12 个月里为环域百货增加了约 3 亿美金的收入，相当于该公司总销售额的3% 。2003 年 7 月福布斯刊载的这一信息， 再次说明量化 管理的科学性和创造性。我 们在这里介绍这一成就 着重期望启发我们的企业家要在企业管理创新中注 重量化分析，注重统计方法与技术的应用。 通力合 作与六西格玛 韦尔奇领导的通用电气堪称企业文 化 变革的典范。通力合作(Work out)的理念是韦尔奇先生于 1989 年开始发动 的一场全公司范围的行动， 根本目的在 于推动通用电气企业文化的变革。通力 合作计划史无前例地第一次尝试向全公司的所有员 工放权。这甚至意味着一个全美最严厉的“裁

42、员老板” 向他的下属们公开承认他们以往接受了过多的命令。通力合作对于韦尔奇来说是一次重大的挑战，然而通过它有力地推动了公司变革和构建新的企业文化通力合作的四个主要目标在通用电气得到全面实现。到 20 世纪 90 年代中期通用电气已经成为全美最强大和全世界市值最高的公司。但这并 没有使韦尔奇固步自封，而更加激发了韦尔奇寻找通 用电气持续发展的 新途径。 通力合作开展之时，韦尔奇先生并不知道六西格玛的管理理念， 但是他所倡导的通力合作却无意中为六西格玛管理打下了坚实的基础。 实践证明，通力合作成为通用电气实施六西格玛的最佳通道。该计划使 通 用电气自然而然地在自己的企业文化中 吸纳了六西格玛管理的

43、理念。 因为六西格玛管理正是需要通力合作所倡导的企 业文化及观念。事实表 明：通力合作重塑了员工的行为方式，六西格玛则重塑了他们的工作方 式。从此，通用电气新的企 业文化孕育而出了。 通力合作有三个演进过 程。第一阶段 是行动阶段，这是一次打破等级界限的行 动，是激发员工 寻求速度、简化、自信行为的行动。在这个初期阶段，大量不必要 的工 作被取消，员工的自信心得以建立。 第二阶段进入程序阶段，通力合作 的初步成果已被广泛认可，通过速度和简洁见 解，倡导奉献精神，成为 文化的一部分，从 而使企业得到大的发展。第三阶段通力合作已成为企 业的重要文化，使通用电气开始向世界上最富效率的公司迈进。通力合

44、 作的一系列做法已成为人们的自觉行动。 事实表明，通力合作计划为韦 尔奇 把通用电气建设成学习型组织，开展六 西格玛管理策略奠定了重要 基础。企业面对的3C挑战20世纪90年代中期迈克尔汉默和 詹姆斯 查姆皮的重新策划公司一书 占据了美国企业经营畅销书的前茅。汉 默 和查姆皮用下面的这段话来支持他们“重 新策划”的论点：“有3种力量 独自地或联 合地使当今的企业老板们面临着严峻的挑 战，这就是所谓的 3C挑战。”即：Customer顾客、Competition竞争、Change变革。所有的 这 3 大挑战都深入地渗透到以顾客为中心的机构过程之中，使得任何企 业都面临着 3 个方面的强大压力。

45、对于长期置身于古老东方文化氛围之 中的中国企业家尤其应认真面对这 3C 挑战。因为今天的顾客再也不是昔 日受 温饱之困的顾客；今天的竞争对手再也 不仅仅是自己的同胞兄弟； 今天的变革速度之快更使人应接不暇。为使我们在这个竞争的地球村里 有一席之地，分析、研究这3C挑战就显得非常必要。从20世纪80年代 初开始，在美国和一些发达国家中，商人与顾客关系中的支配力量便发 生了转变。销售商不再处 于优势地位，而是顾客占了上风。甚至可以说 顾客已经成为商界不可争辩的主角。 中国改革开放二十多年来，社会、 经济、人民生活发生了质的变化。我们已经 告别短缺经济的年代。我们 的顾客期望日 益俱增，甚至有的顾客

46、已变得挑剔无比。 顾客的消费已由 过去的目的性消费转化为 追求各种时尚。过去的目的性消费纯粹的 是为 了解决温饱，如饿了买个馒头，冷了 买件衣服。而现在顾客的挑剔性更 是发挥的淋漓尽致，无论是规格质量、价钱都由顾 客来确定。他们追求 品 味，在消费 过程中不仅 仅要求商品 的基本功 能，而更多地注重情趣 或格调，借以体现自己的地位、身份及文化素养；他们追求性格，似乎 人 人都想与众不同，别具一格，在消费中希 望展示自己的个人风格和特 点；他们追求 过程，即他们注重消费过程本身的价值及 心理感受，包括 购物环境、音乐、氛围、服 务等。不是有句话叫“购物是享受”吗？ 随着 全球经济一体化进程的加快

47、，竞争已变得无孔不入，无论是在竞争的深 度 和广度上都是前所未有的。企业往往费了九牛二虎之力，好不容易打 开了市场的大门，但他们想不到一帮竞争者不请自到， 甚至已恭候多时。这也许是稍好一点的情形，毕竟总算是有了一席之地，而常 有的 情况是企业花费了大量研发和广告费用， 可能仅仅是在为别人做嫁 衣裳。 全球经济一体化进程的加快，地球 成了一个地球村，商家们都要 到这个村里淘金，使得竞争加剧。在中国加入 WTO 之后，我们企业面临 的竞争压力更大。传 统的经济模式和企业管理模式及企业文化就受到极 大的冲击。多少年来的经验 式管理已经在激烈的市场竞争中暴露出 它致 命的缺陷。几年来我国零售商业受 到

48、世界零售巨头沃尔玛、家乐福等商 家的直面冲击，已经使我们感受到在竞争能力上的巨大差距和激烈竞争 的残酷性。金融及保险业所受到的冲击也使我国的 四大商业银行和国家 级的保险公司倍感压力。农业及工业的生产制造业受关税保护的时代也 即将过去，中国的各行各业正在经受着市场的冲击与洗礼。“Cha nge一 词有人翻译成变革，有人译作变化。但无论是变革还是变化， “变”是精 髓，是核心，是必然。世界上没有一成不变的东西，只有变化是惟一永 恒的。 正是由于社会永不停止的变革，在商界顾客发生了变化，竞争格 局发生了变化，占有份额和市场地位发生了变化， 而且变化速度之快， 令我们的企业家应接不暇。甚至于缺乏创见

49、的企业家因为 害怕莫测的未 来而只能紧紧依附于我们熟知的过去。 在这个瞬息万变的世界上，企业 面对管理咨询顾客和竞争的格局改变了，变革本身的性 质也改变了，最 重要的是，变革已经具有普 遍性、持续性的特点。公司的联盟、兼并极 大的改变着市场的结构，新材料、新技术的 不断出现，顾客需求和期望 不断上升，使得 产品生命周期急剧缩短。所有这些都是企业家面对的严 峻挑战和难得的机遇。 由于变革（变化）之快，使得过去很 有名望的预 测专家失去了水准，似乎谁也不敢面对未来妄谈什么。记得 20 世纪末在 上海举办的“财富”论坛上，有记者 问雅虎总裁，如日中天年轻气盛的杨 志 远，请他对 IT 界的未来给予展

50、望和预测。 管理顾问杨先生说他对 IT 界未来半年都不敢说三 道四。谁知不久，IT泡沫的破灭，使这个当时市 值最高的公司一落千丈。 现代企业要能应对变革的形势必须进行文化上 的变革。中国海尔这些年飞 速发展的经验告诉我们，迅速反应、马上 行 动 便 是 积 极 的 应 对 措 施 。* 推行六西格玛的十五个步骤 定义阶段* 步骤 1： 确定项目关键项目关注点是什么？涉及的质量成本是多 少？ 步骤 2：制定项目范围项目问题、范围、目标是什 么？团队成员其及公工如何？项目进度如何安排？ 步骤 3：定 义过程流程项目涉及的过程是什么？流程步骤、各步骤 的输入输出是什么？ 测量阶段 步骤 4：选择质量

51、特性谁 是客户？他们的 CTQs 是什么？该项目需关注的 CTQs 是什么？步骤5：定义绩效标准对于每个CTQs,客户所接受的界限是什么？ 步骤 6：测量系统分析你知道如何测量 CTQs (Y)吗？我们使用的测量系统可靠吗？ 分析阶段步骤7 建立过程能力当前的绩效表现(Y)如何？步骤8：定义绩效目标你设定的CTQs(Y)是什么？步骤9寻找波动来源哪些潜在的问题/因素影响你的表现？改善阶段 步骤 10：筛选关键少数在这些潜在的问题 /因素中，哪些是 真正主要的？ 步骤 11：发现变量关系是否知道 Xs 与 Y 的关系？ 步骤 12：建立运营规范是否知道如何设置我们的 Xs 以设置 Y ？控制阶段

52、 步骤 13：验证测量系统既然我们知道获得最佳Y的Xs，那么Xs的测量系统是否可靠？ 步骤 14：确定过程能力你的新的 Y 的表现是什么？是否 已达到步骤 5 设定的目标？ 步骤 15：实施过程控制我们 怎样控制已达到的改进？*钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会*钢铁业实施精益六西格玛的感悟与体会作者杨保雄 从 2002 年宝钢开始试点精益六西格玛实施到 2008 年底 钢铁行业广泛开展精益六西格玛的试点或者全面铺开实施，弹指一挥之 间已经有六年多的时间了。目前，国内领先的大型钢铁企业中已经实施 或者正在开始实施的，至少有十数家之多。几乎所有名列前茅的钢企， 都已经在这方面进行了有益的探索或在

53、持续实施，其中实施成效最好的 企业，已经把精益六西格玛变成了其管理实践中不可或缺的有机组成部 分。各企业在实施这个被视为当今最先进的管理工具的旅途中产生了从 迷惘失望，痛苦叹息到欣喜自豪，衷心拥抱的各种发自内心的深切感受。 作为始终参与其过程，并与各企业同呼吸共患难的一个顾问，本人希望 借此机会与对这个话题有兴趣的朋友一起分享一些心得体会，希望对将 来希望沿着这个方向进一步前进的旅行者或准备上路或重新上路的后来 者提供一些有用的借鉴。 实施精益六西格玛给我们带来什么好处 打个 比方来说明这个问题，企业需要在各自的行业立于不败之地，长盛不衰 需要做的事情，就如一个优秀的运动员能在他的运动生涯中能

54、保持很好 的竞技能力要做的事情是一样的。运动员首先要有好的先天条件，更需要通过辛勤的努力和合适的训练方法提高改善自己的身体条件和技能， 并且不断根据自身的条件和状况精益求精，逐步提高自己的成绩或竞技 能力。另外，优秀的运动员还有很好的意志品质，知道需要而且能够不 断克服懒惰，懈怠，满足于现状，任性，浮躁等各种缺点才能真正达到一流的水平。 依靠先天条件成功的运动员非常少，这些人能够昙花一现，象流星一样 划过天空，留下一些短暂的光芒，随后销声匿迹； 也有些运动员，知道 自己需要一些办法才能成功，有些人会想到一些投机取巧的方法，比如 虚报年龄，服用短促提高成绩的违禁药品。或者希望通过一段时间的刻 苦

55、训练一劳永逸的达到优秀。这些人能做到短期让人们记住他们，也确 实曾经耀眼过。不过通常因为不能克服自身的一些缺点或者自满自足， 也很快从人们的视线中消失； 能让人我们引以为楷模的伟大运动员，是 那些在先天条件不错，后天不断努力，并且借助科学合理的训练方法， 最重要的是靠着坚忍不拔的意志品质坚持不懈的人。 国内的钢铁企业中 确实有些具有一些先天的优势，例如地方或国家的政策保护，或者拥有 不错的资源或市场环境，曾经风光一时。目前的经济环境突然恶化，对 这些企业的生存带来严酷的挑战，是否能熬过这一段时间的经济寒冬， 前景难以预料。 还有些企业通过寻找市场空白，塑造拳头产品，依靠投 入装备改造获得了一定

56、时期的产品优势，不过因为对系统提升管理人员 和员工能力方面努力不足，内部各项管理制度和规程的建立和执行不利， 或者建立长期的内部良性的持续改善文化方面专注力薄弱，其优势地位 经常不能持续，逐步失去了其竞争优势。 能立足于不败之地的钢铁企业，注重的是全面发展，在产品，市场，装备，人员素质方面的努力不用多 说，他们特别关注的是企业文化建设和管理创新这方面的精益求精，总 是在不断寻求一些先进的管理方法，并通过引进吸收，融合到自身独特 的管理文化和实践中，形成了一个长久的竞争优势，在国际市场也成为 一个令人敬畏的竞争者。 精益六西格玛，作为风行二十余年的先进管理 方法和实践，自然而然的进入到企业领导者的视线并吸引很多企业投入 程度不等的资源导入和实施之。不过究竟希望通过实施这个管理方法得 到什么好处却有些众说纷纭，有些企业希望通过引入这个方法为员工提 高解决问题的能力带来好处，就如运动员需要通过某些技能的提升提高 一些竞技能力一样；有些企业希望通过实施精益六西格玛在产品，交期 或成本改善方面短期获得效益，好像运动员希望通过一些训练项目减少 体重或增强局部的肌肉力量从而改善竞技水平；真正认识深刻的企业， 会把实施精益六西格玛