人力资源管理重点

1、1、人力资源质量的最直接表现： 是人力资源或劳动要素的体质水平文化水平专业技术水平以及心理素质的高低道德情操水平等。2、人力资源的投资三种形式：教育和培训，迁移，医疗保健。3、战略性人力资源管理的基本特征：1、战略性是战略性人力资源管理最基本的特征2、系统性企业为了获得竞争优势而设计的人力资源管理政策、制度与管理实践等构成一个系统。4、人力资源管理部门的四个角色：战略伙伴，管理专家，员工激励者，变革推动者。5、职责 是指由某人在某一方面承担的一项或者多项任务组成的相关任务集合。6、定性的方法：访谈法，非定量问卷调查法，观察法，关键事件技术，工作日志法，工作实践法。7、职位说明书包括：职位标识，

2、职位概要，履行职责，业绩标准，工作关系，使用设备，工作环境和条件，任职资格，其他信息。8、胜任素质包括：知识，技能，社会角色，自我概念，特质，动机。9、职位分析 是现代人力资源管理所有职能的基础和前提。10、人力资源计划：指企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某一时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业发展提供合质合量的人力资源保证。为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。11、趋势预测法： 指根据企业过去几年的人员数量，分析它未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某一时期的人力资源需求量。12、回归预测法：

3、 找出那些与人力资源需求关系密切的因素，依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归方程，根据这些因素的变化以及确定的回归方程来预测未来的人力资源需求。13、如何实现人力资源的供需平衡企业认知力资源供给共计和需求预测的比较，一般会有以下四种情况（1）供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相等，此时不需要调整；（2）供给和需求在总量上平衡，结构不匹配，一般采取下列措施实现平衡:第一，进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补那些孔雀的职位，满足着部分人力资源需求。第二，对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事孔雀职位的工作。第三，进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员

4、，补充企业企业需要的人员，以调整人员结构。（3）供给大于需求；可以采取一带措施从供给和需求两个方面来平衡供需:第一，扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求。例如，企业可以实施多元化经营，吸纳过剩的人力资源供给。第二，永久性地裁员或者辞退员工，这种方法虽然比较直接，但是由于会给社会带来不安定因素，因此往往会受到政府的限制。第三，鼓励员工提前退休，就是给那些接近退休年龄的员工以优惠的政策，让他们提前离开企业。第四，冻结招聘，就是停止从外部招聘人员，通过自然减员来减少供给。第五，缩短员工的工作时间、实行工作分享或者降低员工的工资，通过这种方式也可以减少供给。第六，对富余员工进行培训

5、，这相当于进行人员的储备，为未来的发展做好准备。4）供给小于需求；同样可以从供给和需求两个角度来平衡供需，可采取下列措施：第一，从外部雇佣人员，包括返聘退休人员，这是最直接的一种方法，可以雇佣全职的，也可以雇佣兼职，这要根据企业自身的情况来确定，如果需求是长球的，就要雇佣全职的；如果是短期需求增加，就可以雇佣用兼职的或临时的。第二，提高鲜藕员工的工作效率，这也是中增加攻击的一种有效方法。提高工作效率方法有很多，如改进生产技术，增加工资、进行技能培训、调整工作方式等。第三，延长工作时间，让员工加班加点。第四，降低员工的离职率，减少员工的流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供

6、给。14、内部招聘外部招聘比较：招聘 是指在企业总体发展战略规划的指导下，制定相应的职位空缺计划，寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。招聘渠道优势劣势内部招聘1、有利于鼓舞士气，调动内部员工的积极性1、容易引起同事间的过度竞争，发生内耗2、有利于个人和企业的长期发展2、容易造成“近亲繁殖” ，缺乏创新和活力3、有利于保证选聘工作的正确性3、竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚，4、有利于使被聘者迅速展开工作容易降低士气5、有利于内部资源的充分利用4、新上任者面对的是老人，难以建立领导声6、节约时间和费用望外部招聘带来新思想和新发法，给企业带来活力 筛选难度大，时间长进入角色慢，适应有利于招聘

7、一流人才与外部人员交流，树期长 招募成本大对外部人员不了解， 决立和展现企业的形象避免企业内部的竞争策风险大 影响内部员工的积极性6）外部所造成的紧张气氛给企业内部员工以压人员不一定认同企业的价值观和企业文化，会力，激发他们的工作动力给企业的稳定造成影响15、信度 指测试的可靠程度和客观程度。16、效度 指测试方法测量出的所有测量内容的程度，在多大程度上能测量出要测的内容。17、霍兰德的人格：现实型，研究型，社会型，常规型，管理型，艺术型。18、培训开发比较：培训侧重点在当前，开发侧重点在未来，培训工作经验应用要求低，开发要求高，培训目标在于着眼当前工作，开发着眼于未来。培训带强制性，开发属于

8、自愿。定义是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性活动。19、绩效管理目的：战略，管理，开发。20、绩效管理：绩效计划，绩效跟进，绩效考核，绩效反馈，绩效管理是 指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段和过程21、平衡计分卡：以企业战略和使命为基础，依托于战略地图中所描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以达成目

9、标的行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。22、绩效跟进： 在整个考核周期内，管理者采用恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决实现绩效时可能发生的问题的过程，跟进阶段中需要选择自己的领导风格，与员工持续沟通，辅导与咨询，收集绩效信息。23、绩效考核误区： 晕轮效应：指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价。近期误差：以员工近期表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。首因效应：指考核主体根据员工期初的表现而对整个表现做出评价。像我效应：指考核主体将员工与自己进行对比，与自己相似的就给与较高评价，不同的就给予较低评价。对比效应：因他人的绩效评定影

10、响了对某员工的绩效评价。溢出效应：考核周期以外的表现评价考核期以内的，宽大化倾向：所有员工考核成绩较高，逻辑错误：根据简单逻辑而不是客观情况。24、减少避免考核误区措施： 1、建立完善的绩效目标体系。 2、选择恰当的考核主体。 3、选择合适的考核方法。 4、对考核主体进行培训。25、公平性原则包含：外部公平性，内部公平性，个体公平性。26、影响组织报酬体系的因素（ * ）1）企业外部因素：法律法规、物价水平、劳动力市场的状况、其他企业的薪酬状况2）企业内部因素：企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况3）员工个人因素：员工所处的职位、员工的绩效表现、员工的工作年限27、薪酬管理基本决策：

11、 薪酬体系，薪酬水平，薪酬构成，薪酬结构。 薪酬管理 是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬形式，明确员工所应得的薪酬，并进行薪酬调整和薪酬控制的过程。28、薪酬结构：指企业内部的薪酬等级数量，每一等级的变动范围及不同薪酬等级之间的关系等。典型的薪酬结构：窄带结构，宽带结构。29、宽带薪酬： 指对多个薪酬等级及其薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。优点：1、宽带薪酬支持扁平型组织结构。2、能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。 3、有利于职位轮换和调整。4、能密切配合劳动力市场上

12、的供求变化。5、有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。30、弹性福利，由员工自行选择福利项目的福利管理模式。以下为考试题目（可能）31、薪酬设计必须考虑的因素：企业设计薪酬在制定的薪酬策略的指导下，在遵循一定原则的基础上，必须对相应的影响企业薪酬设计的因素进行分析，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。1.战略与发展阶段因素：企业在薪酬设计时必须充分考虑企业的发展战略，这与战略导向原则是一致的。企业设计薪酬还必须结合企业自身的发展阶段，不同的阶段对薪酬策略要求是不一样的。2.文化因素：文化因素主要是指企业工作所倡导的文化氛围。企业的工作文化一般有四种：功能型工作文化、流程型工

13、作文化、时效型工作文化和网络型工作文化。3.市场竞争因素：包括市场薪酬水平、市场人才供给与需求情况、竞争对手的薪酬政策与薪酬水平、企业所在市场的特点与竞争态势等等。4.价值因素：价值因素是指企业必须支付薪酬的因素。现在企业中一般的付酬因素分为三大类，即岗位因素、知识能力因素和绩效因素。32、马斯洛五层次需求内容及评价主要内容：（ 1）人的需要包括五种，即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要；（ 2）几种需要是一种有关联的层次结构，一种需要得到满足，下一级的需要变成为第一需要；（ 3）生理需要是最基本的需要，和安全需要是属于人类的低级需要，容易满足，自我实现的需要是最高层次的需

14、要；（ 4）已满足的需要不会再起激励作用。1马斯洛理论的积极因素1）马斯洛提出人的需要有一个从低级向高级发展的过程，这在某种程度上是符合人类需要发展的一般规律的。2）马斯洛的需要层次理论指出了人在每一个时期，都有一种需要占主导地位，而其他需要处于从属地位。这一点对于管理工作具有启发意义。3）马斯洛需要层次论的基础是他的人本主义心理学。2马斯洛理论的消极因素1）马斯洛过分地强调了遗传在人的发展中的作用2）马斯洛的需要层次理论带有一定的机械主义色彩。3）马斯洛的需要层次理论，只注意了一个人各种需要之间存在的纵向联系，忽视了一个人在同一时间内往往存在多种需要，而这些需要又会互相矛盾，进而导致动机的斗

15、争。评价：马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。但是，马斯洛是离开社会条件、离开人的历史发展以及人的社会实践来考察人的需要及其结构的。其理论基础是存在主义的人本主义学说，即人的本质是超越社会历史的，抽象的“自然人”，由此得出的一些观点就难以适合其他国家的情况。33、 员工培训的基本原则1）培训与个人目标的激励； （2）学习结果的反馈； （3）强化措施；（

16、 4）培训项目的连续性； （5）实践和重复；（ 6）培训的间隔；（ 7）整体培训与部分培训。34、激励理论的基本原则1）目标结合原则 2）物质激励和精神激励相结合的原则3）引导性原则4）合理性原则5）明确性原则6）时效性原则7）正激励与负激励相结合的原则8）按需激励原则35、人力资源激励里面的非经济性激励方法有哪些？1、工作挑战性的提高；2、工作环境的改善；3、弹性工作时间。补充信息：经济性奖励包括：（1）单个员工的奖励方法有年度奖金、计件工资制、标准工时制；（2）小组团队激励计划；（ 3）组织整体奖金激励计划有分红计划、收益分享计划、员工持股计划；（ 4）管理人员奖金激励有年终分红、股票期权

17、、年薪制。36、绩效评估的原则1、公开性原则，考核制度、考核过程、考核结果保持必要的公开性是有效的绩效考评的重要标志。2、及时反馈原则，在现代人力资源管理系统中，缺少反馈的绩效考评必然使得绩效考评行为难以实现有序而正常的运转。 3、准确性原则考核结果准确恰当是绩效考评的起码要求。准确的考核必须以恰如其分的工作要求和标准为前提。 4、敏感性原则，又称区分性原则，是指考评系统应具备有效区分工作效率高与工作效率低的员工的能力。 5、一致性原则， 即不同的人按照统一的考核标准和考核程序对同一员工的绩效考评应得到大致相同的结果；对相同或相近的不同员工应运用相同的评估标准。6、可行性原则。37、绩效考核误

18、区： 晕轮效应：指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价。近期误差：以员工近期表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。首因效应：指考核主体根据员工期初的表现而对整个表现做出评价。像我效应：指考核主体将员工与自己进行对比，与自己相似的就给与较高评价，不同的就给予较低评价。38、弹性工作时间弹性工作时间是指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。39、人力资源管理人力资源管理 :宏观上指对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。微观上

19、指通过对企业事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。40、劳动定员劳动定员就是根据企业的产品方向、生产规模和先进合理的劳动定额，按照生产和工作的需要，本着精简机构，节省人员，提高效率的原则，确定企业各类人员的数量，并随着生产的发展和管理水平的提高，进行相应的调整。41、企业文化企业文化就是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。42、模拟教学法模拟教学法是事先设计制造一种情景，由受训人扮演模拟环境中的角色，从事指定的活动，训练学员在复杂情况下处理问题的能力，以达到一定培训目的的方法。43、绩效面谈在绩效管理中有什么样的作用？人力资源部门应该围绕绩效面谈做哪些方面的工作？1）说明员工绩效面谈