新企业营销环境的评价其对策

1、优选文档优选文档PAGEPAGE10优选文档PAGE企业营销环境的议论及其对策企业是一个开放系统，它与周围环境之间不断进行能量、信息、物质等方面的交换。企业的市场营销活动，是在必然的环境里进行的，而环境是由好多因素组成的，每个因素都有自己的运动方式和轨迹。所以企业的营销环境表现出不规则的动向变化。企业必定采用措施，监察和展望周围市场营销环境的发展和变化，正确、认真地认识和掌握市场营销环境，充分认识到“市场营销环境营销机会威胁”。以便使企业能审时度势，扬长避短，从而达到利用机会，化解威胁的目的，保证企业的健康发展。一、市场机会和环境威胁的特点客观性。市场机会和环境威胁是营销环境因素变化的结果，企

2、业无论可否认识和可否重视，它们都会以其独到的方式客观地存在于营销环境之中。均等性。市场机会在必然范围内对同一类企业是均等的，环境威胁在必然范围内对同一类企业也是均等的，至于企业可否很好地利用机会避开威胁，则取决于企业自己的素质和能力。可变性，也称时效性。市场机会和环境威胁是能够变化的。在必然范围内，市场机会随着营销环境因素的变化而产生，并随着时间的推移而减弱和消失甚至演变成环境威胁。同样，环境威胁也是随着营销环境因素的变化而产生的，并会随着时间的推移而逐渐加重甚至恶化。可变性的另一个含义是时间上的不能逆性，即在时间上的单一性，机会片刻即逝，不能复得；对威胁而言，若不能够及时办理，也会愈来愈严重

3、甚至恶化，失去减少威胁的机会。差别性。各种环境力量或因素的变化，对同一企业来说，既能够给企业带来市场机会，也能够形成某种威胁。同样的环境变化，对有的企业会产生威胁，也可能为其他企业带来机会。可控性。市场机会和环境威胁，整体上说是企业所不能够控制的。但在某一局部、某一范围、某一时段，企业能够在必然程度上对市场机会和环境威胁推行必然的控制、影响，甚至在必然程度上改变营销环境因素的变化，使有利的市场机会更多更明显，或避开环境威胁，使其朝有利于企业的方向转变、发展，创立出某种机会。二、企业怎样解析、议论市场机会和环境威胁现举例说明企业应怎样进行市场机会和环境威胁的解析以及应采用的对策。日本丰田汽车企业

4、20多年前开拓美国市场时，首次推向美国市场的车牌“丰田宝贝”仅售出228辆，出师不利，增加了丰田汽车今后进入美国市场的难度。丰田汽车企业面对的营销环境变化及其动向是：美国几家汽车企业名誉显赫，实力雄厚，在技术、资本方面有着别人无法比较的优势。美国汽车企业的经营思想是：汽车应该是豪华的。它们忙于比豪华，所以其汽车体积大，耗油多。竞争对手除了美国几家大型汽车企业外，较大的还有已经先期进入美国市场的日本大众汽车企业，该企业已在东海岸和中部地区站稳了脚跟。该企业成功的原因主要有：以小型汽车为主，汽车性能好，定价低；有一个优异的服务系统，维修服务很方便，成功地撤消了美国花销者对外国车“买得起，用不起，坏

5、了找不到零配件”的忌惮。大众汽车企业忽视了美国人的一些喜好，好多地方还是依照日自己的习惯设计的。日美之间不断增加的贸易摩擦，使美国花销者对日本产品有一种本能的不相信的排斥和敌意。美国人的花销看法正在转变，他们将汽车作为地位、身份象征的传统看法逐渐减弱，开始转向合用化。他们喜欢腿部空间大、简单行驶且平稳的美国车，但又希望大幅度减少用于汽车的耗费，如价格低、耗油少、耐用、维修方便等。花销者已意识到交通拥挤情况的日益恶化和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增加。在美国，核心家庭大量出现，家庭规模正在变小。任何企业经常都面对着若干威胁和市场机会。但是，其实不是所有的环境威胁都有同样的严重性

6、，也不是所有的市场机会都有同样的吸引力。企业能够利用“环境威胁矩阵图”和“市场机会矩阵图”来加以解析、议论。解析环境威胁和市场机会，需要结合企业自己的情况和特点来进行。当时丰田汽车企业的明显特点是：在小型汽车的生产、经营、技术、管理经验等方面有明显的优势。所以，上述1、3、5、7条动向给丰田企业造成环境威胁，2、4、6、8条动向则给丰田企业带来市场机会，使丰田企业可能享有“差别利益”。附图图“环境威胁矩阵图”的横轴代表“出现威胁的可能性”，箭头方向表示可能性增大。纵轴代表“潜藏的严重性”，表示企业面对的困境，箭头方向表示严重性加剧。在丰田企业进入美国时，在“环境威胁矩阵图”中有4个环境威胁（1

7、、3、5、7条动向），企业威胁3、威胁5都是“潜藏的严重性”大，“出现威胁的可能性”也大，所以，这两个环境威胁是主要威胁。“潜藏的严重性大”，但“出现威胁的可能性”小（即发活力遇低），自然不如“潜藏的严重性”小，但“出现威胁的可能性”大那样引人注意。所以，威胁1也是丰田企业的主要威胁。至于威胁7，尽管“潜藏的严重性”大，但“出现威胁的可能性”小，它不是主要威胁。由于威胁7对整个汽车行业都是个威胁，人们对运输工具的倾向转移，其背后的原因之一是感觉交通拥挤，而认真解析，人们不会完全放弃汽车，汽车毕竟比公共交通工具方便，只但是想获取“理想”的汽车，所以停靠方便，转向灵便的小汽车仍有较大需求。“市场机

8、会矩阵图”的横轴代表“成功的可能性”，纵轴代表“潜藏的吸引力”，表示拓展市场的潜藏能力。上例中的丰田企业，在“市场机会矩阵图”中有四个“市场机会”（2、4、6、8条动向），其中最好的市场机会是2、6、8，其“潜藏的吸引力”和“成功的可能性”都大。自然，4尽管“潜藏的吸引力”小，但“成功的可能性”大，所以，也是一个极好的市场机会。从上面的解析议论能够看出，丰田企业企业当时共有三个主要威胁（即1、3、5）和三个最的机会（2、6、8）。这就是说，丰田企业企业是一个冒险的企业，即处于高机会和高风险的状态。这样，用上述方法来解析和议论，可能会出现四种不同样的结果：(1)理想的企业，即企业处于理想的经营状

9、态，即高机会低威胁；(2)冒险的企业，即企业处于高机会和高威胁的状态；(3)成熟的企业，企业处于成熟状态，即低机会和低威胁；(4)困难的企业，处于困难状态，即低机会和高威胁（见以下图）。附图图三、企业的对策企业对自己所面对的主要威胁和最好的机会应看作出什么反应？利用机会当企业面对最好的市场机会时，应该利用机会。抢先市场机会的均等性和时效性决定了企业在利用机会的过程中必定抢先一步，争取主动。在市场营销活动中，抢先利用机会包括两个方面，一是先，二是快。企业在利用市场机会的过程中，谁能“抢先”，谁就赢得了时间和空间，就赢得了主动，赢得了成功。其他企业要利用同一市场机会，经常要付出几倍以致几十倍的努力

10、。上例中丰田汽车企业抢先利用了美国汽车企业生产体积大、耗油多的豪华汽车以及美国家庭规模变小和美国人购买汽车转向合用化带来的市场机会，成功地将小汽车打进美国市场。创新市场机会的均等性决定了企业利用机会的均等，但是自己觉察到的这些机会别人也能觉察到。这就要求企业在利用市场机会时必然要英勇“创新”，若是说“抢先”利用市场机会是力求做到“人无我有”，则“创新”就是“人有我优”。应变企业不能能一劳久逸地利用同一市场机会，为了在竞争中获取主动，企业必定在利用市场机会之初，就主动考虑市场机会的均等性和可变性，有预示性地提出应变对策，包括：会有哪些竞争者发现同一市场机会？它们会怎样利用这一市场机会？企业和竞争

11、者先后利用了该市场机会此后，要考虑竞争者和本企业实力差不多、产品差不多时应该怎么办？比本企业实力强，产品好时应该怎么办？这一市场机会可否会变成环境威胁？是连续利用这一市场机会，还是追求新的市场机会？化解威胁抗争即努力想法限制或扭转不利因素的发展。比方，丰田汽车企业能够同竞争对手张开直接的正面竞争，同美国的大汽车企业比豪华、比品位、比实力，这种抗衡式竞争过于激烈，一般情况下不宜采用，当初丰田汽车进入美国市场时没有采用这种方式。而针对大众汽车企业的威胁，丰田企业的抗争是全面的。针对大众汽车比美国汽车价格低的特点，丰田汽车企业本着“皇冠就是经济优惠的原则”，毅然将价格定得更低，每辆“皇冠”只有200

12、0美元，而随后推出的主要产品“花冠”系列每辆还不到1800美元；丰田汽车企业吸取了大众汽车企业售后服务系统很完满的优点，做得比大众更优异，力所能及地在自己的销售阵地成立各种服务站，而且保证各种零配件“有求必应”，除掉了顾客的后顾之忧。减少威胁总是存在的，实在无法抗衡的能够想法减少，减少环境威胁的严重性。比方，丰田企业在当时广告设计和促销过程中，全力掩饰汽车的日本本源和特点及风格，重申产品的美国特点和对美国的花销者的适应性，从而减少了美国花销者对丰田企业的抗争心理。转移即“避实击虚”，躲开环境威胁，钻对手的空子和单薄环节。比方，丰田企业当时针对大众企业在东海岸和中部地区的优势，把战略重点放在大众

13、产品市场基础单薄的西海岸，待站稳脚跟，再向东扩大。在分销渠道的选择上，也没有急于成立自己的分销机构，而是采用代理制，给代理商以很大的优惠。据统计，这一政策推行五年今后，有46%的代理商转为专营丰田汽车。改良即对自己产品进行改良，增强对环境威胁的防守能力。比方，为汽车增加新功能，使其全面适应美国市场，从质量、价格、型号、促销、分销等方面进行全面改良。利用利用能够理解为利用机会，比方，丰田汽车企业利用“美国汽车企业正忙于比豪华”、“大众汽车按日自己的习惯设计”、“美国花销者对汽车的花销看法正在转变、开始趋于合用化”、“核心家庭出现，家庭规模变小，所以总收入减少”形成了对小型合用低价的汽车的需求这些

14、机会，推出的“皇冠”汽车不但外形雅观，控制灵便、省油、价低、方便，而且内部装备了所有美国人都期望的装修，如娇嫩酣畅的座椅、柔色的玻璃、连边扶手长度和脚部活动空间的大小都按美国人的身材要求来设计，所以获取了极好的收效。但此地方讲的“利用”，不是指利用“机会”，而是专指利用“威胁因素”，使“威胁因素”变成“机会”，“乘势利导”以便“化害为利”。由于在市场营销的大环境中，“威胁”与“机会”是相对的，没有绝对的利，也没有绝对的害，重点是企业怎样去努力想法驾驭它们，使“威胁”转变成“机会”。比方，当时美国花销者由于意识到交通拥挤问题和环境污染问题，乘公共汽车的人和骑自行车的人逐渐增加，这对整个汽车行业都

15、是个极大的威胁。丰田汽车企业解析了这一威胁的严重性，认识到这种倾向背后的深层原因，推出了“皇冠”汽车，该车由于停靠方便，转向灵便，油耗极低（比一般汽车的油耗低25-30%），备受花销者喜欢，成功地使“威胁”变成“机会”，获取了高出其他汽车的优势。由于采用了上述措施，丰田汽车成功地解决了“环境威胁”，从而利用机会，顺利地进入了美国市场。要把“威胁”变成“机会”，即“利用”“威胁”使之变成“机会”，在企业经营过程中是一个新课题。“化害为利”的重要方法是开发新产品，设计有效的产品组合，这种产品组合不但可是相关性越弱越好，而且是利用“风险”和“威胁”的产品组合：负相关组合，即变化方向和趋势完好相反的产品组合，包括价格颠簸负相关的产品组合，资源条件负相关的产品组合，需求变动负相关的产品组合，市场范围负相关的产品组合。由于负相关，所以企业在经营过程中碰到环境变化的影响时，二者变化的方向相反，一种产品的滞销必然以致另一种产品的热卖。比方，香烟厂同时生产戒烟糖、戒烟口服液和戒烟用具，当香烟生产碰到限制，法律和政策禁止在公共场所吸烟时，香烟销量下降，戒烟糖和其他戒烟产品必然热卖。又如，在生