企业战略-企业内部控制的创新

1、 文档资资源在市场竞争日趋趋激烈的情况况下，企业一一般来说面临临着两个基本本问题：一是是如何适应外外部环境的变变化；二是如如何协调内部部资源的有效效利用。由于于企业对外部部环境的适应应性是建立在在内部协调性性的基础之上上，因此，加加强企业内部部控制，是企企业最基础性性的工作，也也是企业能够够生存和发展展的保证。然然而，目前我我国许多企业业的内部控制制还相当脆弱弱，主要体现现为：客观环环境的局限性性、投资者风风险意识淡薄薄、对内部控控制的重要性性缺乏认识、企企业内部缺乏乏制衡机制、对对管理系统缺缺乏控制力等等等。这就要要求企业内部部控制必须有有所创新和发发展。 企业内部控制的的观念创新 在计划经

2、济时代代，我国企业业内部控制存存在很多缺陷陷，许多企业业对内部控制制的认识还局局限在内部牵牵制制度、内内部控制制度度或内部控制制结构阶段，甚甚至有些企业业以为内部控控制就是俗称称的内部监督督，这种认识识与现代企业业的要求显得得格格不入。在在市场经济条条件下，要做做到企业内部部控制的观念念创新，关键键是要把企业业的财务监控控作为切入点点，建立和完完善企业的效效益监控体系系，以企业最最终经营成果果作为内部控控制的依据，从从内部控制的的行为主体入入手。 1树立以人为为本的新观念念。人是观念念创新的根本本和灵魂，企企业制定经营营目标，设置置核算机制，都都必须依靠人人的创造性工工作。我国传传统文化是儒儒

3、家文化，以以人为本是儒儒家管理理念念最鲜明、最最重要的标志志。强调以人人为本，要求求企业内部控控制要充分发发挥人的作用用，依靠提高高人的综合素素质、道德水水准和法规意意识，充分发发挥控制者和和被控制者的的主动性、积积极性和创造造性，从而达达到内部控制制的最佳效果果。内部控制制的成败，取取决于企业员员工的控制意意识和行为，而而企业领导者者的内部控制制意识和行为为是关键。企企业领导者内内部控制的随随意性往往会会*内内部控制作用用的发挥，严严重的甚至会会影响到整个个企业的发展展。亚细亚关关门、“广东国投”破产，都与与领导者不重重视内部控制制的重要性有有关。反之，企企业领导者注注重内部控制制，注重对企

4、企业员工的研研究，尊重员员工的心理需需求，强调沟沟通和管理交交流，便能减减少管理者与与被管理者之之间的隔阂，形形成强大的企企业合力，就就能促进整个个企业健康、持持续、快速发发展。 2明确内部控控制在现代企企业中的重要要作用。内部部控制不是手手册、文件和和制度的简单单组合，更不不等同于内部部监督、内部部成本控制或或资产安全性性控制等。从从上个世纪330年代“内部控制”一词首次提提出到现在，经经过60多年年的不断发展展，内部控制制被注入了许许多新的内容容。按照COOSO报告的的定义，“内部控制是是由企业的董董事会、管理理阶层和员工工共同实施的的，为财务报报告的可靠性性、经费的使使用效率和效效果、相

5、关法法律法规的遵遵守等目标的的达成而提供供合理保证的的过程。”内部控制的的目的是确保保企业经营活活动的效率和和效果、经济济信息和财务务报告的可靠靠性。在现代代企业中，其其主要作用如如下：一是有有助于管理层层改善经营方方式，实现经经营目标；二二是保护企业业各项资产的的安全和完整整，防止资产产流失或损害害；三是保证证业务经营信信息和财务会会计资料的真真实性和完整整性；四是保保证企业财务务活动的合法法性。可见，内内部控制既是是企业发展的的需要，也是是企业的一种种责任和义务务。 3创造主动学学习新观念的的氛围。学习习是人获得知知识的重要途途径，它能够够为提高企业业竞争力提供供重要的智力力支持。面对对开

6、放的竞争争环境，我国国企业要想获获得立足之地地，进而脱颖颖而出，每个个管理者、每每个员工都必必须不断学习习，特别是要要向优秀的企企业学习，学学习他们的创创新思维，学学习他们的先先进管理方法法，从而为内内部控制的建建立与实施打打下良好的基基础。 企业内部控制的的制度创新 内部控制制度是是社会经济发发展到一定阶阶段的产物，是是现代企业管管理的重要手手段。由于内内部控制本身身是一种动态态行为，它在在企业中的作作用必然受到到主观因素和和外部环境的的影响。要充充分发挥内部部控制在现代代企业制度中中的作用，就就必须不断地地对内部控制制制度进行创创新，使之不不断完善和规规范，真正符符合企业的实实际发展需要要

7、。应该说，制制度创新是使使内部控制制制度符合企业业实际需要的的重要保证，是是创新思维的的结果，是创创新管理的开开始，也是现现代企业制度度建设中最根根本的最具*性和和生命力的东东西。 1对原有内部部控制制度的的改革与创新新。随着企业业财务管理工工作的不断更更新，原有的的内部控制制制度在具体实实施过程中，暴暴露了一些突突出问题，如如体系不够完完善、内容不不够完备、监监督不够得力力、可操作性性不强、滞后后性明显等。企企业内部控制制制度要创新新，就要结合合企业发展实实际和建立现现代企业制度度的要求，充充分考虑企业业的性质、规规模、生产工工艺过程、管管理模式等内内容，建立一一套行之有效效的内部控制制制度

8、，如建建立新型的成成本、费用控控制制度，破破除传统的成成本、费用与与科技创新、市市场经济相脱脱节的弊端，使使内部控制制制度更规范，更更具现实意义义。 2因外部环境境变化而进行行的创新。经经济环境的变变化，国家政政策法规的不不断完善，要要求企业必须须从内部控制制制度上进行行创新，以防防止由于环境境变化而影响响内部控制实实施的情况出出现。通过定定期和不定期期调整内部控控制制度的内内容，有利于于对企业各部部门实施有效效内控，及时时发现问题，解解决问题。在在进行内部制制度创新的过过程中，一方方面要删去内内部控制制度度中不符合国国家相关政策策、规定的条条款；另一方方面，根据环环境的变化，增增加新的内容容

9、。 内部控制的管理理创新 对中国企业来讲讲，管理科学学是建立现代代企业制度的的重要内容。重重视和加强企企业管理工作作，从严治企企，实现管理理创新，是国国有企业适应应市场、增强强竞争力的迫迫切要求。从从总体上讲，我我国企业的管管理水平同发发达国家相比比，还有很大大的差距。如如经营观念陈陈旧、管理基基础薄弱、管管理水平低下下的状况还没没有完全改变变；财务账目目不实、采购购和销售环节节“暗箱操作”，生产经营营过程“跑冒滴漏”等问题仍然然相当严重。对对此，企业应应围绕建立现现代企业制度度的要求，在在加强企业管管理方面进行行积极探索，尽尽快建立适应应现代企业内内部控制的管管理方式。 1管理理念创创新。管

10、理创创新首先要理理念创新，这这是其他创新新的前提和基基础。随着知知识经济的到到来，越来越越多的企业选选择知识化、人人性化的管理理理念，即任任用有知识、有有责任心、充充满热情的人人，最大限度度地释放人才才的能量。但但是，随着企企业的扩张，管管理层次和机机构也在膨胀胀，其结果是是组织结构臃臃肿、管理流流程复杂、信信息流通不畅畅、人员冗杂杂、官僚作风风滋生，企业业不能对市场场变化做出迅迅速反应。要要使决策者和和执行者能够够快速沟通，企企业结构必须须趋向扁平。强强调管理理念念创新还必须须注意以下几几个因素：全全球化、电子子商务、客户户关系管理、供供应链管理、知知识管理、精精益企业、服服务企业、公公司治

11、理结构构、领导力和和管理变革，等等等。 2管理体制创创新。管理创创新离不开管管理体制创新新，有了好的的体制，管理理创新工作就就有了保证。国国外特别是发发达国家，企企业、大学、实实验室(或研研究所)、私私营非学术机机构等，有着着许多成功的的管理经验，这这与他们灵活活的管理体制制是分不开的的。在我国，会会计部门是企企业的内部控控制机构，会会计人员自然然应该回归企企业。可以建建立一种会计计资源社会管管理，企业聘聘用会计的管管理体制。应应该成立类似似于会计行业业协会这样的的自律性组织织，形成全国国统一的会计计市场，用人人单位和会计计人员可以进进行双向选择择，提高会计计工作的质量量。通过建立立信息系统实

12、实现信息公开开、程序透明明、规范化运运营，避免人人为的因素，这这样可以及时时发现和解决决出现的问题题，防范经营营风险。通过过建立采购管管理系统和销销售管理系统统，彻底解决决“暗箱操作”的问题。在在多变的市场场中和科技高高度发展的环环境中，管理理体制的好坏坏将是主要的的竞争能力。通通过管理体制制创新，建立立一个符合国国际惯例的管管理平台，打打通一条通向向国际市场的的捷径，保持持企业持久的的竞争力，是是中国企业必必须直面的重重要任务。 3管理组织创创新。管理组组织创新主要要包括三个方方面：一是相相对于规模较较小的企业而而言，可采用用“金字塔式”的“直线职能式式”的组织机构构；二是实施施产品多元化化

13、战略的企业业，可以采用用“矩阵式”的组织机构构；三是实行行“市场链”的组织机构构，即把各事事业部的财务务、采购、销销售分离出来来，整合成商商流推进部、物物流推进部、资资金流推进部部，实行全集集团统一营销销、采购、结结算。有的企企业把它称之之为“市场链的主主流程”。同时，还还应该组建市市场链的支持持流程，确保保新产品开发发和订单的执执行。 4管理方法创创新。科技的的迅猛发展，给给企业带来了了巨大的经济济效益，也给给企业管理方方法的创新提提出了新课题题。传统的管管理方法是事事后管理，即即发现问题，再再事后补救，这这种管理方法法显然不能适适应新形势发发展的需要。在在当今信息化化社会的大背背景下，要利

14、利用畅通的信信息渠道，及及时掌握企业业的经营状况况，了解业务务发展，对市市场变化可能能带来的后果果采取预防性性措施，做到到事前预防和和事中控制，这这就是所谓的的实时业务处处理。随着电电算化的普及及和电子商务务的出现，计计算机与企业业的关系日益益紧密，利用用网络内部控控制成为我国国企业目前普普遍应用于内内部控制的有有效管理手段段。使用指纹纹识别、密码码校验等与网网络紧密相关关的高科技手手段，加强对对企业各岗位位职权批准制制度的监督，控控制重大的筹筹资、投资决决策及大额资资金的收付或或转移等业务务，使内部控控制真正落到到实处。在管管理方式上，要要变粗放型管管理模式为集集约型管理模模式，实现集集成化

15、、价值值化、智能化化和网络化的的管理，用电电子商务跨越越企业的边界界，实现真正正意义上的畅畅通于客户、企企业内部和供供应商之间的的供应链管理理。 更多相关文档企业以人的的绩效为本 (35333字)从竞争战略略角度解析格格兰仕与沃尔尔玛的差距 (79211字)淘汰传统模式式的组织创新新 (163342字)论提升企业业核心能力 (85677字)MBO：国企企改革新话题题 (41110字)建立国有企企业技术创新新机制的思路路与对策 (5997字字)企业知识管理理的激励机制制 (47770字)跟随产品去去流浪从产品生生命周期看中中小企业的产产品策略 (5181字字)企业战略之隐隐性机制 (4501字字

16、)美国企业兼兼并收购历史史与现状分析析 (55661字) 本站资料来于互互联网，我们们不对内容的的准确性和合合法性承担任任何保证责任任,如有信息息存在侵权行行请Emaiil我们，我我们会即时删删除!收藏到书签里： Emmail:hhxdoc126.ccom 站长统计计 摹蹦交竦贸晒晒螅壳暗闹旅侍馊词恰懊懊挥姓铰浴薄薄蔽姨剿上掠耄裕裕茫淘诩业缌缌煊蚝献鞯氖氖焙颍蔽以诒隙隙恋揭慌忠慌业绯贪灿谧觥埃埃希牛汀惫氖焙颍姨乇鹣胛矢矢窭际艘桓鑫鑫侍猓喝绻惆阉械闹圃炝璞福熌鞘歉歉窭际俗钭院院赖挠攀疲犕犕獍渌遥阕觯希牛牛停敲茨阍趺瓷瓷杓颇愕姆拐铰裕?nbbsp;我觉得这个问题题才是格兰仕仕目前所有问问题的核心，

17、我我认为格兰仕仕未来之路上上最大的问题题就是目前的的“战略缺位”因为我看不不到格兰仕在在思考一旦失失去“规模优势”后，它这场场“战斗”如何打下去去甚至我在它它的战略目标标上，得到的的也只是一个个含糊的回答答：“在涉足的领领域中，迅猛猛做大、做强强、做精、做做透，构筑世世界一流企业业。”将自己的经经营范围定义义为模糊的“涉足的领域域”几乎大部部分中国公司司都存在这种种偏好，是不是学学我不知知道，但我想想送格兰仕领领导层一句话话，这是战略略大师波特的的话：“典型的失败败例子皆源于于公司认为，成成长就必须放放宽*。” 而在这一点上，格格兰仕仍然可可以向沃尔玛玛学习很多“做强、做长长的道理”。要说价格

18、格战，沃尔玛玛是真正的赢赢家，在19962年的前前10位廉价价零售商中（沃沃尔玛在这一一年开设廉价价零售业务）没没有一家在220年后。几几家大型的廉廉价连锁店，如如、 、 、和，都在这这期间失败或或者被幸存下下来的商家收收购。沃尔玛玛凭什么在这这样一个没有有多大吸引力力，并且激烈烈竞争的行业业中成为全球球首富？为什什么只有沃尔尔玛能够做到到天天低价？为什么沃尔尔玛能够超越越它的创始人人山姆沃顿的人格格凝聚力而获获得持续发展展？ 如果我们认真分分析一下这几几十年沃尔玛玛的发展历程程，会发现关关键在于沃尔尔玛建立了一一套基于顾客客价值的经营营理念、人力力资源政策与与战略性的业业务决策。沃沃尔玛的经

19、营营理念是通过过向合伙人放放权、保持技技术优势和在在合伙人、顾顾客和供应商商之间建立忠忠诚来战胜竞竞争对手。沃沃尔玛人力资资源政策的基基点是：“如果你想让让店里的员工工照顾好顾客客，你就必须须确保你要照照顾好店里的的员工。”活尔玛的业业务战略决策策要求与供应应商建立伙伴伴关系。比如如在沃尔玛的的早期阶段，实实力强大的供供应商如宝洁洁（）公公司是很强硬硬的，当沃尔尔玛强大之后后，并没有反反过来对宝洁洁强硬，而是是与宝洁结成成伙伴关系，它它告诉宝洁，我我们可以共享享沃尔玛的电电子信息来改改善双方的业业绩，结果宝宝洁公司成为为通过计算机机与沃尔玛连连网的第一批批厂商之一，宝宝洁在本顿维维尔设了一个个

20、70人的小小组来管理其其出售给沃尔尔玛的产品，到到1993年年，沃尔玛已已经成为宝洁洁公司最大的的客户，每年年经营大约330亿美元的的业务，约为为宝洁公司总总收入的100。 没有战略的竞争争： 中国公司为什么么迷恋价格战战？ 价格战只是是企业竞争的的一种很表层层化的方式，价价格本身说明明不了多少问问题，问题的的关键在于顾顾客价值与企企业价值的双双赢。 恶性价格战战的根本源头头在于大家都都朝同一个方方向努力，而而大家都朝同同一个方向努努力的原因是是大家都没有有战略，中国国大部分成功功的企业基本本上是只有战战术而无战略略。 在几乎任何一个个领域，我们们都可以用“价格战”来描述中国国公司之间的的竞争

21、。当有有人似懂非懂懂地说“降价”是对中国消消费者最大的的善意，接下下来甚至就有有人在报纸上上公开对厂商商们呼吁：欢欢迎价格战。 为什么中国大部部分公司迷恋恋价格战？基基本原因有两两点：第一，中中国的产业结结构严重轻型型化，大部分分企业在低层层次上竞争；第二，中国国的相当一部部分企业老板板大部分习惯惯了粗犷的打打法，除了价价格战这类粗粗犷的扩张型型打法之外，对对别的精细化化正规战法大大多不熟悉。 中国人的生活在在这20年间间的变化称得得上是翻天覆覆地有专业数据据显示在与人民生生活相关的5500多种产产品中供求平衡的的20供大于求的的80几乎没有什什么是供不应应求的，这种种状况无疑形形成了价格战战

22、的基础。在在供大于求的的时候怎么竞竞争？价格就就是一种自然然的选择，好好比是菜场上上卖的多而买买的少，只好好你我比着法法降价来吸引引顾客。是不不是供过于求求就一定发生生价格战呢？饮料市场早早就供大于求求，娃哈哈与与乐百氏之间间的价格战一一路下来，水水从三四元也也降到了块把把钱，但可口口可乐、百事事可乐之间却却不见这种价价格战。 其实从格兰仕与与沃尔玛之间间的比较中，我我们已经清楚楚地看到，价价格战只是企企业竞争的一一种很表层化化的方式，价价格本身说明明不了多少问问题，问题的的关键在于顾顾客价值与企企业价值的双双赢：当我们们在产品（比比如沃尔玛根根据市场选择择商品）、客客户（比如沃沃尔玛定位在在

23、中低收入群群）、地域（比比如沃尔玛从从小镇开始建建店）、渠道道（比如沃尔尔玛通过车队队与配送中心心保证及时补补货）等作出出选择时，事事实上等于在在说，因为有有选择，你就就可以把你的的精力集中在在某些点上，从从而做得比别别人强。 全球商业应用软软件的领导者者、的的副主席哈索索普拉特纳这这样指出：“我对我们是是否超过竞争争对手不感兴兴趣。真正的的考验是，即即使我们并未未推销我们的的产品，仍会会有许多买主主找上门来吗吗？”这样一来问问题就很清楚楚了，你既可可以像沃尔玛玛一样选择价价格战，也可可以像一样选择顾顾客价值，因因为你选择的的是你自己的的目标，你是是和自己满足足特定消费市市场的能力在在竞争，而

24、别别人选择他们们自己的目标标，是在与他他自己满足它它特定消费市市场的能力在在竞争。 一旦每家公司的的价格都有自自己特定的含含义，当然也也就没有了恶恶性的价格竞竞争，恶性价价格战的根本本源头在于大大家都朝同一一个方向努力力。如果我们们对此还有疑疑问的话，那那么我们可以以对比一下海海尔和联想的的成功与困境境。当年海尔尔从家电异军军突起凭的是是“将产品竞争争转化为服务务竞争”的战略选择择，以及“以服务支撑撑品牌”的核心竞争争能力。同样样，联想将、等计算机大大佬挤下舞台台，凭的是“将产品竞争争转化为使用用竞争”的战略选择择，以及分销销增值系统的的管理能力。战战略和能力的的匹配，获得得的是“不战而屈人人

25、之兵”的效果。而而目前海尔和和联想面临的的困境，也主主要是战略性性的：海尔的的服务战略在在对手纷纷的的仿效下近于于失效，而联联想的“计算机消费费化”战略与分销销能力也在的入入侵下难以为为继。这个时时候海尔和联联想选择什么么？如果我们们能够回答这这个问题，我我们也就真正正懂得了价格格战会导致什什么，也会懂懂得如何避免免价格战。 应当记住一个基基本的道理，当当你和其它企企业竞争时，其其实是企业围围绕客户在“价值创造能能力”上的竞争，而而不是整个公公司在某一点点上（无论是是质量还是价价格）的竞争争，在这个时时候，真正起起作用的就是是战略而不是是战术。所以以，打不打价价格战并不重重要，重要的的是企业家

26、要要真正进入战战略性的思考考。 什么是战略思考考？在我看来来所谓的战略略思考无非要要回答一个基基本的问题：如果你设想想失去目前支支撑比较竞争争优势的“核武器”之后，你能能够找到并拥拥有下一个“武器”来继续获得得竞争优势，那那么，你的公公司就是有战战略的，否则则，就只是有有战术而无战战略。试想一一下，如果格格兰仕的老总总一定要认为为“规模”就是格兰仕仕永远的“核武器”，格兰仕下下一步的战略略怎么做？而而如果你目前前依靠的最重重要的资源没没有了，你是是否需要战略略？ 在战略的意义上上，企业就像像你手中握住住的小鸟，是是死是活全在在于你对它的的未来的判断断与选择。更多相关文档淘汰传统模式式的组织创新

27、新 (163342字)论提升企业业核心能力 (85677字)MBO：国企企改革新话题题 (41110字)建立国有企企业技术创新新机制的思路路与对策 (5997字字)企业知识管理理的激励机制制 (47770字)跟随产品去去流浪从产品生生命周期看中中小企业的产产品策略 (5181字字)企业战略之隐隐性机制 (4501字字)美国企业兼兼并收购历史史与现状分析析 (55661字)战略管理的设设计、实施和和评估 (55760字)论战略性高高技术产业中中的企业所有有制结构 (8917字字) 本站资料来于互互联网，我们们不对内容的的准确性和合合法性承担任任何保证责任任,如有信息息存在侵权行行请Emaiil我

28、们，我我们会即时删删除!收藏到书签里： Emmail:hhxdoc126.ccom 站长统计计 矸仍蛴檬檬牵桓龉芾砣嗽嗽蹦芄挥行芟较率舻娜娜耸幸桓鱿薅龋龋侨范娜耸【鲇谝恍疽蛩氐挠跋跋欤丛谧橹杓剖庇页龈髦志咛咛迩榭鱿?*管理幅幅度的原因，而而不是假定存存在的一种在在广泛适用下下人数的限度度。这些影响响因素包括：下属的经验验与受训练程程度；工作任任务的相似性性和复杂性；工作地点的的空间距离；使用标准化化的程度；组组织管理信息息系统的先进进程度；组织织文化的凝聚聚力以及管理理者的管理风风格等。5.部门划分原原则部门划分实质上上是分工原则则的继续，该该原则称组织织中的活动应应当经过专业业化分工而组组合

29、到部门去去。部门的建建立通常可依依据所开展工工作的职能、所所提供的产品品或服务、所所设定的目标标顾客、所覆覆盖的地理区区域或者将投投入转换为产产出所使用的的过程等。部部门是构成科科层组织的基基本单位，部部门的划分方方法应反映最最有利于实现现组织目标的的要求。然而，问题是部部门化的组织织中常常会出出现各部门追追求部门自身身的利益而看看不到全局利利益的情况，这这尤其以按职职能划分部门门为甚，没有有一项职能(部门)对最最终结果负全全部责任，每每一职能领域域的成员相互互隔离，很少少了解其他职职能的人在干干些什么，不不同职能间利利益和视野的的不同会导致致职能间不断断地发生冲突突，各自极力力强调自己的的重

30、要性。由由于各部门不不对最终结果果负全部责任任，因而在发发生错误的时时候往往难以以找到真正责责任者。正如如夏弗(Roobert H. Scchaffeer)所强调调认为的：组组织部门划分分得清清楚楚楚，正是最好好诿的过错的的方法，凡是是这方面的老老手大概都知知道，绩效不不良几乎完全全可以推到制制度身上去，可可以推到别的的部门身上去去，或是推到到非我能控制制的因素身上上去。”不仅如此，组织织设计在划分分部门时往往往强调采用统统一的划分标标准，以使企企业各基层组组织活动有一一致的规范，便便于管理。其其实，部门划划分的目的并并不是为了建建立一种各层层次都平衡，而而且又以一致致性和等同基基础为特征的的

31、僵硬的结构构，只要有利利于实现企业业的目标，适适当地采用多多种标准来设设立部门机构构也应该是允允许的。同时时采用跨传统统部门界限的的团队组织，将将使原来僵化化的部门划分分得到补充。三、未来企业组组织形式的构构想为了适应快速的的技术变革，全全球化的竞争争，迎接知识识经济的挑战战，先行的和和传统的公司司都在尝试着着进行建立新新颖的组织结结构和管理过过程的试验。这这些发展促使使那些适应于于处理重复业业务和日常工工作活动完整整而严谨的组组织设计在经典组织织设计原则下下设计的传统统直线制组织织结构朝着适应应新颖、创新新变革的柔性性的组织形式式转变。企业组织的柔性性、命令与市市场从历史的角度看看，“柔性”

32、这一字眼的的应用范围很很广它泛指适适应变化的能能力和特征。但但是在以往研研究中，“柔性”一字有多种种含义，要根根据上下文的的加以判断才才行。例如：它有时意味味着“敏捷”爬脚灵灵活，能迅速速移动，根据据机会的变动动调整思路，避避开威胁。这这一能力对于于能否争分夺夺秒地竞争，快快速反应和减减少产品开发发周期是至关关至要的。“敏捷”也指在争取取资源、引进进新产品，依依法诉讼等动动态商战中迅迅速至新定位位、聚焦的能能力。但是，“柔性”与“敏捷”是有区别的的，它又含有有全能的味道道，具有适应应不同情况的的能力。例如如，雇员的多多才多艺可完完成多种不同同的任务。从防守的角度看看，柔性也指指忍受变化所所带来

33、的负面面影响的能力力，与坚强、有有韧性同义。其其中，坚强是是指抗干扰和和冲击的能力力，如抗扰过过度萧条的能能力，而有韧韧性是指像弹弹簧一样从尖尖难边缘恢复复过来，而避避免遭受不可可弥补的损伤伤，有时事件件带来的变化化远远先于我我们的预期，因因而企业需要要能对出乎意意料的变化具具有反应能力力。以上介绍这些柔柔性的特点，无无论是进攻性性，还是防守守性的，对于于真正的柔性性组织企业都都是必不可少少的。柔性这这一概念在一一个组织内部部是指具有参参与国际变化化，对意外的的变化不断地地反应，以及及适时根据可可预期变化的的意外结果迅迅速调整的能能力，简单地地说，柔性是是指干不同的的活或适应需需求变化的能能力

34、。为了缩短产品的的生命周期，技技术公司不得得不从有限的的市场机会中中迅速获取资资本，快速地地推出新产品品，及时地对对竞争市场的的动态变化做做出反应，快快速的增长模模式进一步加加剧了组织管管理上的问题题。眼前的成成功并不是长长期生存的保保障。技术的的突破，意外外的公司股权权主组，或市市场各件的突突发性变化，都都会使表面上上的领先优势势荡然无存，因因此，应付千千变万化的变变化是生活中中的严酷现实实和生存准则则，它决不再再是为避免危危机，而采取取临时或定期期的简单性的的调整。不论论它们的规模模和发展阶段段如何，它们们必须与传统统公司一样，保保持纪律严明明、精干、重重点突出，使使重复活动降降到最低、保

35、保持紧迫的使使命感和有效效的控制协调调。此外，宽宽松的、不干干预的管理方方式对于专业业员工来说是是必须的。这这一矛盾使及及人们在建立立柔性组织时时，对这2种种对立的效果果加以平衡。既既要利于创造造、革新、加加快进度，又又要能有不断断磨合而加强强控制向心力力，保持力量量，避免突难难。以下评论反映了了公司组织面面临这2种对对立压力的本本质：我们既需要提高高员工创造力力的工作环境境，又不致造造成混乱既希望员工工参与决策，发发扬小组精神神，又希望它它们也偏爱具具体工作我们需要专专注干工作的的员工，以小小组分散地工工作，又不希希望他的漫无无目的或因未未事先讨证而而搞错了工作作方向我们强调调容易考核的的短

36、期利益激激励方式，这这样员工就会会努完成艰苦苦的工作，但但我们也应重重视对员工长长期激励机制制的培养，从从而使他们一一直处于充满满创造的环境境中。ABB公司的总总裁彼得?巴巴勒克(Deercy BBarnevvik)将他他的公司遇到到的3个矛盾盾的组织挑战战概括为：我们既想做到全全球化；又要要地区化；既既要庞大化又又要精干；既既要集权又要要分权。英国石油公司将将他们在挑战战前感到的矛矛盾描述为：如何既加强公司司的力量又让让组织各部分分有较大的柔柔性并反应迅迅速。到此，组织创新新关键点已经经很明朗了，那那就是：如何何处理分权与与集权，或者者说命令与市市场的关系，因因此，未来的的企业组织是是融合了

37、命令令与市场(契契约)的柔性性的组织。 (二二)未来企业业组织形式的的构想根据以上的分析析，我们可以以对未来企业业的组织形式式作一个大胆胆的构想。如图3所示： 高层战略管管理团队 协调及及参谋群体 ? 事业业单位 ? 外部资资源 核 外外部资源 供给中中心 心 供供给中心 团 队 顾客 图33未来组织的的一般形式1.基本思路未来的组织形式式，不再将原原企业组织中中的各个单位位都视为自己己的“分部”、“部门”或其他常有有等级概念的的名称，而是是在保留核心心部门的情况况下(为了保保持纪律严明明、精干、重重点突出)，将将非核心部门门外部化出去去(为了保持持宽松的、有有利于进行创创造性思考的的环境)。

38、这这些非核心部部门也许是生生产、管理、营营销或其他单单位。我们可可以赋于这些些部门新的概概念内部企业业，这些内部部企业实际上上成为核心部部门的外部资资源供给中心心。他们相互互之间的关系系，不是以前前的命令与控控制的关系，而而是契约关系系。外部资源源供给中心在在向核心部门门提供服务或或产品时，还还可向组织以以外的厂商提提供服务或产产品。这样一一来各个单位位都会对组织织效益负责，而而且有创造性性的企业精神神到了鼓励。2.外部资源供供给中心企业组织中的任任何一个部门门都有可能归归入外部资源源供给中心，如如组织中的辅辅助单位，生生产制造部门门、信息部门门营销机构、甚甚至总经理办办公室等。比比如对组织中中的辅助单位位来说，可将将其改变为“内部咨询公公司”，作为利润润中心向企业业内外的客户户提供服务；生产制造部部门经过改造造可为企业内内外的客户生生产产品，此此时生产制造造已变成了一一次服务功能能；对于信息息系统而言，在在市场模式下下不再像过去去那样由信息息部门将其强强加给用户。在在信息系统被被改造成利润润中心后，信信息部门除了了能向原来的的部门提供有有效的服务外外，还能从处处部客户那获获利。同样企企业的营销机机构也可以外外部化为利润润中心，它