制造企业设备管理流程再造

1、制造企业设备管理流程再造 HYPERLINK /uploadfile/article/uploadfile/200903/20090327094317498.jpg 首先以几大汽车制造企业的设备管理为研究背景，针对其现有的设备管理体制和管理方式的缺陷与不足，利用最新设备管理发展理论和管理信息化思想，对设备管理进行流程重组，提出了一种新的汽车制造企业设备管理组织模式和业务流程。 1 前言 我国汽车工业起步晚、起点低、规模小、技术落后、产业结构不合理，改革开放以来虽有较快发展，但与汽车生产大国相比差距明显。我国已经加入WTO，按照我国对于汽车行业的承诺，到2006年，我国汽车整车进口关税水平将降至

2、25% ，零部件降至10%，并且逐步取消一些诸如进口配额等非关税保护政策，国内汽车行业将直接面对开放的国际市场，这对于我国尚属幼稚的汽车产业来说，将是一个非常严峻的考验而且，受汽车市场规模以及行业高利润的吸引，各地纷纷争上汽车项目，形成了汽车行业投资的热潮（2003年我国汽车工业投资同比增长 87.2%）。2004年5年各地在汽车整车方面的规划投资达2000亿元左右，新增长生产能力600万辆。不仅原有的汽车厂商通过追加投资扩大生产规模，而且其他行业如家电、房地产企业纷纷涉足汽车行业。 汽车业业的暴利利时代即即将结束束，汽车车生产能能力过剩剩和扩大大出口将将成为现现实压力力。同时时，汽车车行业发

3、发展的外外部性日日益明显显，经营营风险逐逐渐突出出。面对对激烈的的竞争压压力，各各大汽车车企业纷纷纷进行行兼并重重组，发发展壮大大企业实实力。先先进的设设备管理理也是汽汽车制造造型企业业降低成成本，提提高产品品质量、扩大企企业的生生产能力力，增加加效益的的最直接接，最有有效的途途径之一一。如何何创建和和设计优优良的设设备管理理系统，使企业业达到降降低成本本和全面面生产效效率的提提高成为为汽车企企业考虑虑的首要要前提。 22 汽车车制造企企业设备备管理流流程现状状 设备管管理信息息化近年年来在这这些企业业得到了了一定程程度的应应用，而而且其开开发方法法和工具具也层出出不穷， 但应应用效果果却不尽

4、尽人意。究其主主要原因因是这些些信息系系统总是是沿用旧旧的或业业已存在在的组织织机构下下运转，缺乏对对运营过过程和管管理组织织的研究究和分析析，使管管理信息息系统仅仅仅成为为原有人人工系统统的代替替品， 结果使使计算机机信息管管理系统统没有发发挥其应应有的功功效。 目前，我们大大多数汽汽车制造造企业都都采用直直线-职职能制组组织结构构形式。这种组组织结构构形式是是把企业业管理机机构和人人员分为为两类，一类是是直线领领导机构构和人员员，按命命令统一一原则对对各级组组织行使使指挥权权；另一一类是职职能机构构和人员员，按专专业化原原则，从从事组织织的各项项职能管管理工作作。直线线领导机机构和人人员在

5、自自己的职职责范围围内有一一定的决决定权和和对所属属下级的的指挥权权，并对对自己部部门的工工作负全全部责任任。而职职能机构构和人员员，则是是直线指指挥人员员的参谋谋，不能能对直接接部门发发号施令令，只能能进行业业务指导导。 设备管管理在这这些企业业中一般般作为一一种单独独的保证证正常生生产的后后勤工作作，由职职能机构构和人员员来管理理，他们们在设备备管理范范围内有有一定的的决定权权和对所所属下级级单位的的指挥权权。但是是他们的的下级单单位和管管理人员员各有隶隶属的直直线部门门，同时时接收直直线部门门的领导导。笔者者对我国国多家大大中型汽汽车制造造企业设设备管理理现状进进行调查查研究，绘出其其组

6、织结结构的通通用图如如图1 所示，其中根根据企业业的规模模和特色色，并不不是每个个企业都都拥有四四个管理理层，但但至少有有第III层和第第IV层层。比如如，有的的企业规规模小，只有一一个厂，那么这这个企业业就没有有第I层层，最高高管理层层为厂长长，在厂厂长下设设置车间间或者部部门。有有的企业业没有生生产线概概念，直直接在车车间下设设置工作作组，那那么就没没有第IIII层层。这种种典型的的直线-职能组组织机构构为金字字塔型，实现的的是一种种分散维维修。机机构的顶顶层为懂懂事会或或厂长，其下设设置职能能机构设设备动力力处（有有的企业业里叫机机动处），负责责对企业业设备进进行综合合管理，包括设设备的

7、前前期管理理（计划划-设计计-制造造-安装装，或者者计划-购买-安装-验收）和后期期管理（运行-保养-维修-报废或或转让）。但是是动力部部又不是是直接对对企业设设备进行行管理，而是指指导下级级单位进进行管理理，只进进行宏观观监控。而下级级单位各各有隶属属部门，行政上上都归由由本单位位领导，业务上上也直接接向直接接领导负负责，只只是得到到设备动动力部指指导。依依此类推推，管理理的最底底层为工工作组。全厂的的设备维维修和保保养的具具体工作作，都由由生产车车间负责责，维修修工和技技术员直直接归车车间管理理。同时时每个分分厂都拥拥有一个个备件和和工具仓仓库，对对设备的的日常保保养和维维修进行行备品备备

8、件供应应。这种种组织结结构的缺缺点是： （1）纵向等等级层次次多，响响应缓慢慢，容易易产生信信息的失失真。例例如设备备出现故故障，需需要修理理，其流流程如图图2。先先由车间间维修工工修理，如果修修理不了了再由技技术员去去查找设设备相关关资料确确定是否否在包修修期，若若已过保保修期，则根据据故障情情况和设设备使用用性能，确定是是否需要要大修，无论大大修还是是委外维维修都必必须经过过层层申申报审批批才能得得到执行行。这样样繁琐的的流程，不仅使使设备停停机时间间人为地地延长，综合效效益低下下，甚至至会影响响正常的的生产。图2 设设备流程程维修 （2）职能机机构重叠叠，机构构臃肿，管理人人员比重重大，

9、管管理费用用高。例例如某公公司的发发动机厂厂，职工工人数仅仅有6220人，而装备备科就有有30人人，在其其下属的的4 个个车间内内，每个个车间有有维修工工8-110人，设备员员2-33人。设设备管理理人员占占总职工工人数的的11. 3%。 （3）横向沟沟通少，各个分分厂之间间和车间间之间相相对独立立，互相相沟通交交流少，而且容容易产生生本位主主义，难难以协调调一致。同时，信息只只存在单单个部门门之间，分散在在各个子子系统里里面，形形成一个个个信息息孤岛。影响先先进维修修技术和和科学管管理方法法的交流流。 （4）各分厂厂有自己己独立的的备件和和工具仓仓库，库库存积压压大，造造成资金金和人员员浪费

10、。 （5）职权下下放过大大，指挥挥不灵。公司的的设备动动力部对对各分厂厂设备缺缺乏实质质性的了了解，决决策易留留于表面面。 3 解解决的方方案 近年来来，业务务流程再再造（BBusiinesss PProccesss Reeenggineeeriing）己经成成为个非非常流行行的管理理概念。最早由由美国的的Micchaeel HHammmer 和JaameCChammpy 提出的的，在九九十年代代达到了了全盛的的一种管管理思想想。它强强调以业业务流程程为改造造对象和和中心，对现有有的业务务流程进进行根本本的再思思考和彻彻底的再再设计，利用先先进的制制造技术术、信息息技术以以及现代代化的管管理手

11、段段、最大大限度地地实现技技术上的的功能集集成和管管理上的的职能集集成，以以打破传传统的职职能型组组织结构构（Fuuncttionn- OOrgaanizzatiion），建立立全新的的过程型型组织结结构（PProccesss-Orrienntedd Orrgannizaatioon），从而实实现企业业经营在在成本、质量、服务和和速度等等方面的的巨大改改善。它它的重组组模式是是：以作作业流程程为中心心、打破破金字塔塔状的组组织结构构、使企企业能适适应信息息社会的的高效率率和快节节奏、适适合企业业员工参参与企业业管理、实现企企业内部部上下左左右的有有效沟通通、具有有较强的的应变能能力和较较大的灵

12、灵活性。 目前常常用的BBPR 法有全全新设计计法和系系统改造造法两种种。前者者从根本本上抛弃弃旧流程程， 零零起点设设计新流流程； 后者辨辨析理解解现有流流程， 在现有有流程的的基础上上，系统统渐进地地创造新新流程。因为前前者在企企业重组组实践中中的失败败率很高高， 所所以目前前人们比比较倾向向后者， 主张张企业开开展BPPR 活活动应结结合ERRP 系系统的实实施， 循序渐渐进， 阶梯式式上升。BPRR侧重企企业业务务流程的的整体最最优化， ERRP侧重重在合理理的业务务流程基基础上实实现对企企业资源源的有效效利用与与管理。重新设设计现有有流程，或进一一步完善善流程，其目的的总是使使流程更

13、更好、更更省、更更快。在在这里，更好是是指进一一步提高高设备寿寿命周期期费用的的最经济济。更快快地是指指尽可能能快地提提高设备备维修保保养响应应速度，更省是是指以更更高的效效率实现现前两项项任务和和降低企企业生产产成本。 针对当当前汽车车制造企企业设备备管理组组织机构构及业务务流程的的不足，根据BBPR的的思想，提出了了一种新新的汽车车制造企企业设备备管理组组织模式式和业务务流程，并针对对这种管管理模式式和新的的流程开开发一套套设备管管理软件件来协助助和推动动流程重重组的成成功实施施。新的的组织结结构如图图3所示示。图3 汽汽车制造造企业设设备管理理机构图图 各个分分厂和车车间不再再从事设设备

14、管理理工作，其下各各级设备备管理机机构取消消。设备备统一由由原来的的设备动动力部管管理。同同时在设设备动力力部下增增设设备备监控中中心、信信息处理理决策中中心、工工具备件件仓库、维修保保养中心心等。各各部门分分工明确确，责任任到位，但是又又紧密合合作。各各部门运运作方式式如图44：图4 重重组后设设备动力力部机构构运作方方式 （1）由设备备监控中中心对各各个分厂厂或者车车间设备备进行实实时监控控，出现现任何问问题，及及时提交交信息处处理决策策中心。 （2）信息处处理决策策中心根根据设备备历史资资料和监监控中心心提交的的数据，做出保保养、修修理、委委外维修修或者连连续供应应商保修修决策，并给出出

15、具体实实施方案案提交由由设备保保养维修修中心执执行。 （3）保养维维修中心心根据方方案安排排人员实实施方案案。BPPR的实实现需要要信息技技术的支支持，信信息技术术为BPPR的实实施提供供了许多多先进的的工具和和技术，它帮助助和促进进BPRR 得以以顺利完完成，充充分发挥挥BPRR应有的的效益。如果设设备管理理仍然停停留在手手工运作作阶段，流程重重组将会会流于空空想。本本人采用用基于WWEB的的三层BB/S 结构如如图5来来开发一一套适合合这种组组织机构构的设备备管理软软件，是是其能有有效的适适时监控控设备，采集数数据，保保证信息息流畅通通无阻，能与各各分厂和和车间进进行及时时有效的的沟通，并

16、且依依赖强大大的专家家系统和和友好的的人机交交换界面面制订各各类决策策。图5 基基于B/S模式式的三层层结构 44 流程程重组后后的优点点 （1）职能上上：设备备管理从从原来作作为分厂厂和车间间的附属属业务上上升为具具体部门门的核心心业务，发挥出出专业优优势，同同时减轻轻分厂和和车间的的任务，为集中中精力于于生产创创造良好好的环境境。 （2）流程上上：重新新设计现现有流程程，清除除非增值值活动，调整核核心增值值活动，充分应应用BPPR的基基本规律律方法，使设备备管理流流程更好好、更省省、更快快。 （3）设备管管理上：真正的的把设备备生命周周期的作作为一个个整体统统一管理理，设备备管理由由被动管

17、管理转为为主动管管理。 （4）将BPPR和信信息化完完美结合合：信息息化巩固固了BPPR成果果，而BBPR又又为信息息化发挥挥潜能提提供了平平台。 （5）组织机机构趋于于扁平化化，缩短短信息传传递途径径，响应应速度快快，透明明度高，信息高高度共享享。（6）仓仓库统一一管理，可以有有效的减减少库存存占用资资金，有有效的控控制库存存。5 关键键问题 （1）对企业业而言， 企业业信息化化的推进进也就意意味BPPR的开开始。BBPR与与信息技技术之间间是相互互关联的的， 二二者密不不可分。信息化化的真正正实现离离不开BBPR, BPPR 是是信息化化得以推推广实施施的保证证，只有有处理好好BPRR和信

18、息息技术之之间相互互支持与与协作的的关系， 信息息化的成成功才能能成为可可能。同同样， BPRR的实现现需要信信息技术术的支持持，信息息技术为为BPRR的实施施提供了了许多先先进的工工具和技技术，它它帮助并并促进BBPR得得以顺利利完成。所以要要把BPPR 和和信息化化有机结结合。 （2）业务流流程重组组的目的的是彻底底摈弃多多年来形形成的旧旧的企业业组织模模式和工工作方式式，重新新设计企企业营管管理和运运营方式式，对企企业进行行“脱胎胎换骨”的系统统整合与与改造。这一定定会触动动一部分分人的利利益，必必然会出出现种种种问题和和矛盾，需要调调整各方方面的利利益。同同时，重重视员工工思想的的变革管管理，由由于人们们常常安安于现状状，不思思变革，而 BBPR不不但是组组织结构构发生重重大变化化，还改改变了企企业原有有的文化化氛围，因而实实施中遇遇到的阻阻力很大大部分是是人为的的，因而而要有效效实施流流程重