全面预算管理心得体会范文三篇

1、 度安排和途径对建立现代企业制度提高管理水平 竞争力有着十分重要的意义 司“总体规划、统一模式、分步实施” 织推进全面预算管理通过强化预算考核评价 化管理取得了较好的效果 董事会、总经理不仅要挂帅“全面预算管理” 算的审批等具体环节 制开展全面预算管理是企业强化经营管理增强竞争力 经济效益的一项长期任务 首要工作内容要成立预算管理组织机构 责任人为各单位部门的行政主要负责人切实加强领导 1 这样便于从公司层面随时组织协调预算及考核工作 于将全面预算和经济运行责任制考核工作结合在一起，使“ 是考核的基础，考核是预算的工具” 司财务部也应设立综合管理科从事全面预算 务指标考核工作这样便于预算与考核

2、工作的同步开展 2008年公司对各子公司、本部账户进行了清理，对各子公司基 清理与资金预算的编制上报使有限的资金合理有序地流动 制了资金风险公司每月定期组织各预算单位填报审核 和执行资金预算表并纳入经济责任制考核 一是通过资金预算的编制将公司销售部门 生产部门等相关部门围绕资金流实现了有效联动 衡例会都会涉及到收入的单位和花钱的单位 2 线把这些单位牵动起来什么时候收回钱什么时候该花钱 二是通过资金预算降低财务费用 财务公司委贷的手段降低财务费用实现经济效益 了资金流2008年111月份共委贷亿元，节约财务费用920 万元。 三是合理使用票据结算通过预算的控制 四是强化资金分析评价机制 200

3、8年，提前归还开发银行2556万元的技改贷款，节约利息 支出145万元提前归还财务公司流动资金借款6000万元 约利息支出39万元。2009年，用兵器集团公司短期券贷款置 换民生银行贷款8000万元节约利息支出158万元 民生银行贷款3000万元，节约利息支出39万元。 三、全面预算的核心在于“全面” 全面预算的全面性体现为全员性全程性和全方位 员性是指全面预算管理涉及公司各部门需要全员参与 3 成任何环节出现问题都会影响整体效益 活动从编制执行控制考核分析 司经营活动中的每个环节表现为全过程的预算管理 指预算管理包括经营性预算资本性预算 按照“制度化表格责任化”的预算管理模式公司2009 年

4、全面预算中包含129张表格，内容涉及生产、销售、材料、 司下达的年度财务指标以及本公司的年度经营目标 各项因素系统地反映了公司的整体预算面貌 为发挥预算的管控作用体现预算管理的权威性 对预算执行结果进行跟踪分析和考核 4 公司原先的经济运行责任制考核是在固定范畴内 年度预算执行情况的基础上 一是考虑不到公司的整体运营情况，造成“以点带面” 二是基础资料的匮乏只能使用有限的资料 难以评价考核的结果无法准确地实施奖罚造成考核乏力 此公司2009 预算为基础来制定。 一是全面预算是综合性预算从各基层单位的成本 用确定到财务报表的编制完成 的年度财务指标以及公司的年度经营目标 5 二是全面预算涉及到生

5、产各领域各单位 定额动力能源消耗定额工具工装消耗定额 所有各项费用资料齐全内容详尽 三是全面预算是按照预算程序几下几上后形成的 五、全面预算应“刚”“柔” 随着经济活动的日益多样化和复杂化 提出了越来越高的要求 调为企业的可持续发展服务 际的预算来为其生产经营的高效运行提供必要的保证 对于全面预算管理而言 造成“预算死角” 调预算管理的柔性容易造成“预算松弛” 执行力企业在全面预算管理的过程中应在年度预算目标 度预算全面预算管理组织 一定的刚性增强预算管理的执行力和约束力 案的有效实施同时在预算的整体制订预算编制 6 月份预算在预算年度总量不变的前提下应随市场订单而变化 编制预算时要将资源要素

6、划分为变动费用 用并以此为基础建立预算数字模型 快速反应 力和处理能力如此一来 发事件进行必要的弹性调整刚柔并济 从去年开始 民品生产成本急剧加大而各生产厂家为保市场占有率 格并未相应提高 否赢得市场的关键。为此，公司要求“ 买卖”，提出了“民品合同当作项目管理”的新思路，采用“ 本毛利法” 实预算公司成立了六个部门组成的快速反应小组 次，以民品项目预算管理为载体，合理平衡“润 7 这项工作的基本流程为 向或订单财务部填表立项确定项目负责人 情况六部门专项小组成员按照变动成本毛利法 供的定额费用物流资料平台基础上分别进行成本预算 务部汇总报价意见向经营单位出具报价意见签订合同 定预算目标成本跟

7、踪合同发生的实际成本 预算目标成本对比分析 评价提出激励建议 通过“民品合同作为项目管理” 合同生产数量等方面对客户进行梳理为后续签订合同 惠及选择合作伙伴提供了依据 全面预算管理成为了眼下最热的话题 行要靠基层人员执行力和主观能动性 的地方和关键的地方多花没有必要的少花或不花 8 解的预算化管理 和对企业的忠诚度了比如环节干部 和花销做出规划和计算允许有一些余量和不符 因为我们才刚刚开始做失误和错误是再所难免 的人和部门发挥积极的作用运用奖惩制度先奖后罚 度做好开始的引领和指导作用不能不温不火 打死要把做的好的给机会总结经验 误和认识错误的平台要给喘息吸取经验教训时机 的机会要掌握好尺度和力

8、度 与钱有联系的不必要的开支项目分别说明 钱用在刀刃上比如不必要的运行成本不必要的维修成本 必要的额外开支不必要的物资不必要的人员 够看见的能够省下来的钱更多的汇聚到能看见的数字上 通过两年的严冬期眼下大环境还是不怎么给力 和创新其实都没什么太大的意义 9 的都是些大新闻大事件大道理 层单位就感觉特别的虚 或权威的个人能够把文件和会议精神或者领导的讲话 官味去掉能够翻译成我们能够听懂明白 不然怎么能在工作中体现出来呢 真谛但是没有人做出示范最终大家都在相互模仿 没有新意也是浪费了改革创新的好意和改变的愿望 望企业在升级管理的时候其实很简单没有必要藏着掖着 消息传递出去用各级评论员的力量广泛的开

9、展活动和讲座 要向上走要向下走而且走道没有底了为止 鸣一个制度的好坏不是字面的华丽和产生的环境或国家 要的是让每个人都理解让每个人都能联想到自己 天说的全面预算管理 系的我觉得像这样的人也是在浪费企业的钱也能被清退的 我们只有让每个人知道如果你是一个检修工 干完的事情三个小时完工这就是浪费就要考核或清退 来能够修旧利废的配件非要更换造成损失的一样要追责 10 是个重要岗位的人却是一杯清茶一根烟一张报纸看一天 情最后十个人干造成人多不出活的结果 处罚需要花一块钱买的花了十块钱的要看必要性 多花可以奖励没有必要的少花了都要惩罚 买回了一百个最后当垃圾扔掉 在发生就像平常的工作一样但没人去管没人收到

10、惩罚 那些干活的是累得够呛反倒工资是一样的 好的制度的执行时要说真话办实事才能见到效果的 果我们每个人只是为了工作在工作 人是要为了“温暖全世界” 很难受需要做出牺牲和表率但还是要看我们企业的魄力 否做好了壮士断腕的准备我们缺乏人才但我们不缺钱 缺少会花钱的人和会花钱的制度我谨此发出我的呼声 我之前做了12年的财务之后转行又做了7 之后我又出来下海了现在已经做了两年的培训今天我想把我 自己关于预算的经验跟大家分享一下 跟绩效的关系我说的这个绩效比较广泛 在这之前我想先说说我对全面预算的理解 面预算? 有个问题问一下大家，“各位有没有人做过不全面预算?”不全面 预算是什么样的?15年前我在国营企

11、业财务处工作 候做预算非常简单领导说了做预算 打出来之后每个数乘以就行了上面领导一批准 去管你各部门经理同意不同意你按照这个执行吧 12 虽然那时候我们预算做得比较全包括生产销售 量包括产供销研发各个环节 全面预算我们现在说的全面预算简单理解是这样的 企业里面各个部门经理各个业务单元的领导者 具管理自己的业绩的时候 全面预算管理的工具为自己所用了这时候才叫全面预算 简简单单“全” 接下来谈谈我对预算的作用的看法 什么样的作用呢? 业里发挥什么样的作用。那你是如何去应用预算呢? 1997 13 代我连E-mai 是CPA就是曾经在原来公司做财务经理。 在三个月熟悉环境之后 们总经理他是芬兰人我就

12、跟他介绍上个月的收入是多少 量是多少费用是多少等等当我把这件事情介绍完之后 现他面无表情。我心想，“这怎么回事儿?是我不好，还是怎么 了?”。一会，他问我一句话，“下个月怎么样?” 诺基亚这样大的跨国公司也没有做全面预算 下个月的报表做出来之后 据和本月的数据又去找他做报告同样 数据之后，他还是没什么表情，接着还是问了一句，“ 怎么样?”这时我就很高兴的拿出下个月的数据来 月的数据会怎样怎样这时候他的脸上就有表情了 也很高兴。就在这时，他又问了我一句话，“全年会怎么样?” 14 这次我回去之后就又开始做全面的预算 没那么简单所以我回去之后就开始动手先画了简单表格 把全年的主要数据要来了这就是全

13、面预算最原始的雏形 这件事给我留下了很深的印象 很关心未来的数据呢? 诺基亚的手机里头你会发现一键就能按出日历来 理解来说这体现了这个北欧国家人的直线思维 关心如果你问一个中国人说“201年5月4日下午4 个会你有什么时间吗?”中国人会说你疯了 来手机仔细查，说不一定有时间，改成5 约好了这个时间，他就算在欧洲他都坐飞机过来。 有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流 首先问，你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则，信用 什么的但是那个南非人说了一个词“Schedule” 15 后来我就知道了作为企业家作为老板 如果不知道明天会发生什么不知道明年发生什么 天就会活的不舒服我们是为明天为

14、下个月 不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样? 备照样让我心里踏实这是预算的第一个作用 费用控制M 预算的第二个作用是费用控制 反应就是控制这实际上包括两方面的一方面是收入 先说收入其实做预算是给我们画了一条基准线 入是绕着它波动的但是因为你有了基准线了 16 候你就会校准它这个校准的过程 靠拢的过程实际上是一种控制就是我们在控制收入 们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说，“ 入预算经常都不准这收入预算一不准 了这预算就没有用了” 难免的是常事儿谁都做不准最关键的是你要理解一点 预算起多大的作用不是与它做的准不准直接挂钩 艾森豪威尔说过预算本身什么都不是 程就是一切，为什么呢? 入和

15、利润控制在某一个点上 我们的基准线把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中 就够了谁把预算做那么准肯定是蒙的不管准和不准 第二个是费用我们得这么理解 控制的手段之一你还有那么多的手段呢你有授权 17 制度审批制度都写的一清二楚 作用，他是在M做的。在M “Nobudgetnopayment”(没有预算，甭想开支 为借口没有预算谁都不批了这是实打实的闭着眼睛控制IBM 在IBM 我的事儿也不会出现销售经理过两天辞职了业绩不好 会有人做这事儿吗? 么事儿? 大家可以想象一下在M这种公司会出现什么现象 每一个到M 18 易花出去在这种情况下公司费用照样能控制住 那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和M 诺

16、基亚是科技以人为本所有东西都是人性化的那你可能会问 诺基亚的费用怎么控制? 我们是现场判断我认为这钱该花我该花 花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说NO 有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的SOP 我面前时已经过了无数道关了离出事儿很远了 有一件事让我印象很深有一年我们全公司裁员 现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来?本来正常应聘是OK 的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢? 说了一句话“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧” 19 明白他的意思了他不把政策放到第一位置他照样招来 理解裁员的目的 在他们这种文化中第一 北欧人士直线思维缺少灵活性好处是保证费用控制住了 个企业里面对那些在位的

17、职业经理人挑战很高 儿得懂当一个月月底结完账了开经营分析会的时候 40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3 其实绝大多数公司是在M 个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡 第三个是与考核相关的预算通常会被用来做考核 果做得不准你考核就会有问题 20 博弈不只是简简单单的费用往下砍收入往上提 企里面，谁的地位最高?影响力最大? 是占有最多资源的但是在国营企业了是能推就推了 球为什么打得好推挡技术号在外企是相反的 不管怎么着这种博弈一定会存在这种情况下 只用于考核的时候得慎用因为这个事儿要用不好 重要的作用发挥不了所以我们说预算对于考核来讲 事儿 法考核一定是系统化的全面的

18、 绩效考核是企业最重要的指挥棒 系，预算一定边缘化 得非常重要了预算有时候会成为博弈的把柄 21 在企业里面，做预算这个事儿麻烦吗? 不麻烦麻烦的地方在于填数据好多销售经理做得不合格 预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次第二次 接触全面预算的时候他什么都不明白 个工具的时候第一年会不准的第二年也不准的 用了当他对预算的工具了解了对未来有预见性的时候 就是不填你企业其实也是可以的 强的掌控能力是不行的，你怎么敢把企业交给他? 员而已作为销售经理作为部门经理 掌控力这时候他心里有盘算的他脑子里不断地盘算 一个轮廓会有画面感对预算工具不断地使用 22 第一个档次叫“手中无剑心中也无剑” 培训但是大家又都不愿意嚷嚷来嚷去 第二个档次叫“心中有剑，手中也有剑” 于预算有初步的了解了脑子里有点印象了 第三个档次叫“手中无剑心中有剑” 你会发现预算这个词很少出现。但是一到10 什么时