工作分析概述

1、63/63工作分析 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 求助编辑百科名片 HYPERLINK /picview/296818/296818/0/7787b9ef72eb2129fcfa3c15.html o 查看图片 t _blank 工作分析所谓工作分析，是指确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的 HYPERLINK /view/4692.htm t _blank 人力资源治理技术。工作分析是对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作所需要的知识技能等资格条件的过程。工作分析是具体通过系统全面的情报收集 HYPERL

2、INK /view/698784.htm t _blank 手段，工作分析是人力资源治理工作的基础，其分析质量对其他人力资源治理模块具有举足轻重的阻碍。工作分析在人力资源治理中的位置。 目录 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 1 简介 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 1_1 概述 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 1_2 工作分析含义 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 2 缘故 HYPERLIN

3、K /view/296818.htm?func=retitle l 3 类型方法 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 3_3 工作分析的类型 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 3_4 工作分析的方法 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 4 分析原则 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 5 作用 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 6 内容 HYPERLIN

4、K /view/296818.htm?func=retitle l 6_5 讲明 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 6_6 工作描述 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 6_7 工作讲明书 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 7 实施过程 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 8 流程 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 9 分析要求 HYPERLINK /

5、view/296818.htm?func=retitle l 10 分析意义 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 11 分析步骤 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 12 相关图书 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 12_8 差不多信息 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 12_9 内容简介 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 13 要紧目的 HYPERL

6、INK /view/296818.htm?func=retitle l 14 时机 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 15 同名图书 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 16 内容提要 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 17 图书目录 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 18 日常方法 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 19 顺序 HYPERLINK

7、/view/296818.htm?func=retitle l 20 如何实施 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 21 分析确定 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 22 步骤 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 23 如何组成 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 23_10 讲明 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 23_11 工作描述 HYPERLIN

8、K /view/296818.htm?func=retitle l 23_12 工作讲明书展开 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 1 简介 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 1_1 概述 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 1_2 工作分析含义 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 2 缘故 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 3 类型方法 HYPERLI

9、NK /view/296818.htm?func=retitle l 3_3 工作分析的类型 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 3_4 工作分析的方法 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 4 分析原则 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 5 作用 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 6 内容 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 6_5 讲明 HYPERLI

10、NK /view/296818.htm?func=retitle l 6_6 工作描述 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 6_7 工作讲明书 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 7 实施过程 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 8 流程 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 9 分析要求 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 10 分析意义 HYPERLINK

11、 /view/296818.htm?func=retitle l 11 分析步骤 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 12 相关图书 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 12_8 差不多信息 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 12_9 内容简介 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 13 要紧目的 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 14 时机 HYPERL

12、INK /view/296818.htm?func=retitle l 15 同名图书 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 16 内容提要 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 17 图书目录 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 18 日常方法 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 19 顺序 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 20 如何实施 HYPERLIN

13、K /view/296818.htm?func=retitle l 21 分析确定 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 22 步骤 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 23 如何组成 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 23_10 讲明 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 23_11 工作描述 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle l 23_12 工作讲明书展开

14、HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段简介概述工作分析（JobAnalysis)又称 HYPERLINK /view/59358.htm t _blank 职位分析、 HYPERLINK /view/443923.htm t _blank 岗位分析或 HYPERLINK /view/1145110.htm t _blank 职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集 HYPERLINK /view/698784.htm t _blank 手段，提供相 关工作的全面信息，以便组织进行改善治理效率。工作分析是 HYPERLINK /view/469

15、2.htm t _blank 人力资源治理工作的基础，其分析质量对其他 HYPERLINK /view/2537.htm t _blank 人力资源治理模块具有举足轻重的阻碍。工作分析在人力资源治理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果职务规范（也称作工作讲明书）。职务规范包括工作识不信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源治理职能的使用提供方便。工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6w1h：用谁做（Who）、做什么（what）、何时做（When）、在哪里做（Where）

16、、如何做（How）、什么缘故做（Why）、为谁做（Whom）。分析的结果或直接成果是岗位讲明书。岗位讲明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便治理人员使用。工作分析是现代人力资源治理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训、绩效考核及薪酬治理体系。工作分析含义又称职务分析，指全面了解猎取与工作有关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务的讲明和职务规范的系统过程。工作分析包括两部分活动，一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行清晰的界

17、定；二是确定个职位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力以及工作态度等。工作分析的结果一般体现为职位讲明书。1 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段缘故在瞬息万变的工作环境中，一个适当的工作分析 HYPERLINK /view/390091.htm t _blank 体系是至关重要的。新的工作不断产生，旧的工作要重新设计。参考一份几年前所做的工作分析可能会得到不够确切的数据资料。但重要的是，工作分析可关心组织察觉环境正发生变化这一事实。正如图161所示，来自工作分析中的数据实际上对 HYPERLINK /view/253

18、7.htm t _blank 人力资源治理的每一方面都有阻碍。工作分析资料的要紧作用是在 HYPERLINK /view/1388180.htm t _blank 人力资源打算方面。仅认识到一个公司将需要1000名新 HYPERLINK /view/888929.htm t _blank 职员生产产品或提供服务以满足销售需要是不够的，我们还应明白，每项工作都需要不同的知识、技能和能力。显然，有效的人力资源打算必须考虑到这些工作要求。（1）假如招聘者不明白胜任某项工作所必须的资格条件，那么职员的招聘和选择就将漫无目的。假如缺少适时的工作讲明和 HYPERLINK /view/2228465.ht

19、m t _blank 工作规范，就会在没有一个清晰的指导性文件的情况下去招聘、选择职员，而如此做的结果将会是专门糟的。实际上，当企业在猎取原材料、供货或设备这些资源时，这种作法也是不曾听讲过的。例如，即使在订购一台复印机时，采购 HYPERLINK /view/58088.htm t _blank 部门通常也会提出精确的讲明。因此，在寻求企业的最有价值的资产（人力资源)时，也应采纳同样的逻辑。（2）工作规范中的信息在确定人力资源开发 HYPERLINK /view/195818.htm t _blank 需求方面常常是专门有用的。假如工作规范指出某项工作需要专门的知识、技能或能力，而在该 HY

20、PERLINK /view/59358.htm t _blank 职位上的人又不具备所要求的条件，那么培训和开发可能确实是必要的了。这种培训应该旨在关心职员履行现有工作讲明中所规定的职责，同时关心他们为升迁到更高的工作职位做好预备。至于 HYPERLINK /view/229808.htm t _blank 绩效评价，应依照职员完成工作讲明中规定的职责的好坏进行。假如一名经理评价职员依照的不是工作讲明中包括的因素，则这种评价在专门大程度上就会带有不公正性。（3）在 HYPERLINK /view/230855.htm t _blank 酬劳方面，在用货币体现某项工作的价值之前必须了解其对公司的

21、相对价值。相对来讲，工作的职责越重要，工作就越有价值。要求有更多的知识、技能和能力的工作对公司来讲应该更具价值。例如，要求具有硕士学位的工作的相对价值要高于只需高中文凭的工作。（4）在考虑安全与健康问题时，来自工作分析的有关信息也专门有价值。例如，公司应该讲明一项工作是否具有危险性。工作讲明和工作规范中应该反映出这一点。而且，在某些危险的工作中，工人为了安全地完成工作，也需要了解一些有关危险的信息。 （5）工作分析信息对职员和劳动关系也专门重要。当考虑对职员进行提升、调动或降职的问题时，工作讲明提供了一个比较个人才能的标准。不管公司是否成立了工会，通过工作分析获得的信息经常能导致更为客观的人力

22、资源治理决策。（6）当进行人力资源研究时，工作分析信息为研究者提供了一个研究起点。例如，当人力资源治理者要确认区分出色职员和平凡职员的因素时，研究者就只需研究那些有着同样工作讲明/规范的职员。（7）完整的工作分析对支持聘用实践中的合法性尤其重要。例如，我们需要工作分析的资料为有关升职、调动和降职的决策提供 HYPERLINK /view/845748.htm t _blank 依据。至此，我们差不多描述了工作分析对HRM（人力资源治理)的职能。然而，在实际工作中这些职能是有内在联系的。事实上，工作分析为连接这些职能及制定合理的人力资源打算提供了基础。 HYPERLINK /view/29681

23、8.htm?func=retitle 编辑本段类型方法工作分析的类型1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心， HYPERLINK /view/5327.htm t _blank 韦伯官僚层次理论）2、人员导向型是指从人职员作行为调查入手进行的工作分析活动。（以职员为核心，前提条件人岗匹配，职员 HYPERLINK /view/122994.htm t _blank 绩效良好）3、过程导向型 从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）工作分析的方法工作分析的方法要紧有 HYPERLINK /view/293899.ht

24、m t _blank 职务分析问卷（PAQ）、 HYPERLINK /view/1501208.htm t _blank 工作要素法（JEM）、 HYPERLINK /view/295133.htm t _blank 治理人员职务描述问卷（MPDQ）、 HYPERLINK /view/3235138.htm t _blank 临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、 HYPERLINK /view/4174448.htm t _blank 任务清单分析系统（TIA）和 HYPERLINK /view/611447.htm t _blank 关键事件法（CIM）（一）访谈法访谈法

25、又称为面谈法，是一种应用最为广泛的职务分析方法。是指工作分析人员就某一职务或者职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。在一般情况下，应用访谈法时能够以标准化访谈格式记录，目的是便于操纵访谈内容及对同一职务不同任职者的回答相互比较。优点： 一种被广泛采纳、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清晰、观看职职员作时存在问题等；通过访谈能探察到一些不为治理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些治理问题； 方式亲切，能拉近访谈者与职员的关系； 缺点： 对访谈者技巧要求高，如

26、运用不当可能阻碍信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 信息失真-可怕效率革命而带来薪酬变化; 打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失; 可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真（二）问卷调查法问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，具体来讲，由有关人员事先设计出一套职务分析的问卷，再由随后工作的职员来填写问卷，也可由工作分析人员填写，最后再将问卷加以归纳分析，做好详细的记录，并据此写出工作职务描述。优点：能够从众多职员处迅速得到信息，节约时刻和人力，费用低职员填写工作信息的时刻较为宽裕，可不能阻碍工作时刻适用于在短时刻内对大量人员进行调查的情形结构化问卷所得到的结果

27、可由计算机处理 缺点：问卷的设计需要花费时刻、人力和物力，费用较高单向沟通方式，所提问题可能部分地不为职员理解可能造成，填写者不认真填写，阻碍调查的质量（三）观看法观看法是一种传统的职务分析方法，指的是工作分析人员直接到工作现场，针对特定对象（一个或多个任职者）的作业活动进行观看，收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息，并用文字或图标形式记录下来，然后进行分析与归纳总结的方法。优点：操作较灵活、简单易行；直观、真实，能给岗位分析人员直接的感受，因而所获得的信息资料也较准确；能够了解广泛的信息，如工作活动内容、工作中的正式行为和非正式行为，工作人员的士

28、气等。 缺点：适用范围较小。耗时长，容易对职职员作产生干扰。（四）工作日志法工作日志法又称工作写实法，指任职者按时刻顺序详细记录自己的工作内容与工作过程，然后通过归纳、分析，达到工作分析的目的的一种方法。（五）资料分析法为降低工作分析的成本，应当尽量利用原有资料，例如责任制人本等人事文件，以对每个项工作的任务、责任、权利、工作负荷、任职资格等有一个大致的了解，为进一步调查、分析奠定基础。（六）任务调查表法任务调查表法是通过发放任务调查表获得的与工作相关的数据和信息进行分析的方法。任务调查表法是用来收集工作信息或职业信息的调查表，该调查表上列明了每一条检查项目或评定项目，形成了任务或工作活动一览

29、表，其内容包括所要完成的任务、推断的难易程度、学习时刻、与整体绩效的关系等。（七）关键事件法关键事件法要求分析人员、治理人员、本岗位职员，将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，可在大量收集信息后，对岗位的特征要求进行分析研究的方法（关键事件是使工作成功或失败的行为特征或事件，如成功与失败、盈利或与亏损、高效与低产等）。缺点收集、归纳事例并加以分类要耗费大量时刻。另外，依照定义，事例描述的是特不有效或特不无效的行为，因此专门难对平均的工作行为形成总的概念。如此可能会遗漏一些不显著的工作行为，难以特不完整的把握。（八）工作实践法工作实践法是分析人员亲自从事所要分析的工作，并依照其所掌握的第一手

30、资料进行分析的方法。这种方法的优点是所获资料真实而有针对性，比较适用于短期内能够掌握的工作。优点：1）比面谈询问、书面调查等方法，能获得更真实可靠的数据资料；2）能够准确地了解工作的实际任务和体力、环境、社会方面的要求，适用于短期内能够掌握的工作 工作实践法的缺点：1）由于工作分析人员本身知识与技能的局限，使工作实践法运用范围专门窄；2）不适用于在现代化大生产条件下，对操作的技术难度，工作频率，质量要求高及有危险性的职务。2 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段分析原则1、系统性原则； 2、动态性原则； 3、目的性原则； 4、经济性原则； 5

31、、职位性原则； HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段作用1、工作分析为 HYPERLINK /view/654669.htm t _blank 人力资源开发与治理活动提供依据1）工作分析为 HYPERLINK /view/300417.htm t _blank 人力资源规划提供了必要的信息； 2）工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准； 3）工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据； 4）工作分析为科学的 HYPERLINK /view/166419.htm t _blank 绩效治理提供了关心； 5）工作分析为制定公平合理的 HYPERL

32、INK /view/1782087.htm t _blank 薪酬政策奠定了基础 ； 2、工作分析为 HYPERLINK /view/716250.htm t _blank 组织职能的实现奠定基础1）通过工作分析，有助于职员本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以关心职员自觉主动地查找工作中存在的问题，圆满实现职位关于组织的贡献； 2）在工作分析过程中， HYPERLINK /view/2577382.htm t _blank 人力资源治理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和 HYPERLINK /view/1368133.htm t _blank 业务流程，从而有助于人力资源治理

33、职能真正上升到战略地位； 3）借助于工作分析，组织的最高经营治理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，能够发觉职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的 HYPERLINK /view/61326.htm t _blank 协同效应。 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段内容讲明工作分析由两大部分组成：工作描述和工作讲明书。工作描述工作描述具体讲明了某一工作职位的物质特点和环境特点，要紧包括以下几个方面：1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识不、登记、分类以及确

34、定组织内外的各种工作关系。2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、同意监督以及进行监督的性质和内容。3、工作条件和 HYPERLINK /view/1747188.htm t _blank 物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。4.社会环境。包括 HYPERLINK /view/3233587.htm t _blank 工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。5、聘用条件。包括工时数、 HYPERLIN

35、K /view/140364.htm t _blank 工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。工作讲明书工作讲明书又称职位要求，要求讲明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。要紧包括以下几个方面：1、一般要求。要紧包括年龄、性不、学历、工作经验等等。2、生理要求。要紧包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感受器官的灵敏度等等。3、心理要求。要紧包括观看能力、集中能力、经历能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、制造性、数学 HYPERLINK /view/1751617.htm t _blank 计算能力、

36、语言表达能力、 HYPERLINK /view/3963539.htm t _blank 决策能力、专门能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段实施过程1、 HYPERLINK /view/51449.htm t _blank 筹划预备时期1）确定分析目的； 2）制定分析打算； 3）组建分析小组； 4）选择分析 HYPERLINK /view/2387.htm t _blank 对象。2、信息搜集时期1）收集背景资料 2）确定信息类型； 3）选择搜集方法； 4）沟通搜集对象。3、资

37、料分析时期1）审查工作信息； 2）分析工作信息。3）总结工作信息 4、结果完成时期1）编写工作讲明书2）进行总结5、应用反馈时期 1）宣传2）贯彻3）应用4）改革 5）完善 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段流程 HYPERLINK /view/296818.htm t _blank 工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括五个环节：打算、设计、分析、结果、运用指导。1、打算：（1）确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么治理问题；提出原来任职讲明书要紧条款存在的不清晰、模棱两可的问题或对新岗位任职讲

38、明书提出拟解决要紧问题。（2）确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时刻、费用与人力；（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）2、设计：（1）明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性；（2）选择分析方法与人员。人员的选择要紧由经验、专业知识与个性品质等来决定；（3）作好时刻安排，制定分析标准；（4）选择信息来源。（工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编）3、分析，收集、分析、综合所获得的信息资料。包括四个方面的分析：（1）工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达；（2）工作规范分析：工作任务、

39、工作责任、工作关系与工作强度的分析；（3）工作 HYPERLINK /view/1094870.htm t _blank 环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析；（4）工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素养的分析。具体工作包括：认真审核、整理获得的各种信息；制造性的分析、发觉有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必须材料和要素。4、结果：工作分析结果的表述，有五种形式：（1）工作描述，要紧是对工作环境、工作要素及其结构关系的讲明；（2）工作讲明书，要紧是对某一职位或岗位工作职责任务的讲明；（3）工作规范，要紧以职位或岗位内工作方式、内容及范围的讲明，包括完成工

40、作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限、与资格要求。（4）资格讲明书，要紧是对某一职位或岗位任职资格的讲明；（5） HYPERLINK /view/1454308.htm t _blank 职务讲明书，要紧是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其它内容的全面的讲明。5、运用：通过工作分析，将职位划分为不同的类不和 HYPERLINK /view/547888.htm t _blank 等级，为进行人力资源治理各项工作提供基础与依据。6、应用性原则。 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段分析要求工作分

41、析是建立人力资源 HYPERLINK /view/673434.htm t _blank 治理制度的基础，是各项人力资源治理程序所必须依据的文件。工作分析的目的是为了解决以下六个重要的问题：职员完成什么样的体力和脑力活动?工作将在什么时候完成?工作将在哪里完成?职员如何完成此项工作?什么缘故完成此项工作?完成工作需要哪些条件?三种情形下才需要进行工作分析：第一、当新组织建立，工作分析首次被正式引进时；第二、当新的工作产生时；第三、当工作由于新技术、新方法、新工艺或新系统的产生而发生重要变化时。在工作性质发生变化时，最需要进行工作分析。在预备工作讲明、工作规范时需要用到工作分析中的有关信息。 H

42、YPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段分析意义工作分析关于整个人力资源治理活动甚至对整个公司的治理活动的意义特不明显。这要紧表现在以下几个方面：（一）通过工作分析能够使治理者明确目前和今后一段时刻的工作量，从而明确 HYPERLINK /view/3538982.htm t _blank 人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据；（二）企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依靠于工作分析的过程与结果，即工作讲明书中的要求；（三）如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量后选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工

43、作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都能够作为开发人员遴选方法的标准；（四）职职员作表现如何只能依照工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到职员履行每一项工作的期望标准，如此建立的考核标准才称得上科学和合法；（五）哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就可不能带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能；（六）依照工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，能够做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为 HYPERLINK /view/

44、1149439.htm t _blank 岗位工资的建立奠定基础；（七）工作讲明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为职员明确了晋升和进展的路径以及相依相应资格条件，有力地促进了职业进展在激励职员方面所发挥的作用；（八）通过工作分析，还能够发觉一些阻碍 HYPERLINK /view/3456760.htm t _blank 工作效率进一步提高的因素（技术的或治理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高职职员作的中意度；（九）有时，通过细致的工作分析还能够得到职职员作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据；（十）通过工作分析得到的职职员作

45、所处于的一些专门工作环境如高温、高噪音等因素，能够为组织提供特定岗位职员津贴或劳动与安全爱护措施提供依据和支持； HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段分析步骤企业在做职务分析时，应遵循如下六个步骤:(1)确定职务分析信息的目的企业在使用职务分析之韧，就必须明确职务分析所获得的信息将用于何种目的。这是因为：通过职务分析所获得的信息直接决定了企业需要搜集什么类型的信息，以及使用什么技术来搜集这些信息。有些技术关于编写工作讲明书、为空缺的工作岗位甄选职员确实是特不有效的。比如，同在工作岗位上的职员进行面谈，让他们自己讲出自己所从事的工作的任务是什么

46、，以及他们自己所负有的责任有那些。相反，另一些职务分析技术就不能提供上面所需要的那种描述性信息，因此而无法满足编写工作描述这一任务的需要。但它所提供的信息却有利于对每一种工作进行量化排序。(2)搜集与工作相关的背景信息在这一步，我们不妨先看看那些可得到的与工作有关的背景信息，例如组织团、工作流程图和工作讲明书等。组织图显示出了当前工作与组织中的其他工作是一种什么样的关系，以及它在整个组织中处于一种如何样的地位。组织团不仅确定了每一职位的名称，而且用相互联结的直线明确表明了谁应当向谁汇报工作，以及工作的承担者将同谁进行信息交流等。在组织图中只能简单地获知工作流淌的方向，而工作流程图则提供了与工作

47、有关的更为详细的信息。因此，假如有现成的工作讲明书的话，它将是你审查并重新编写工作讲明书的一个不错的起点。(3)选择典型的工作进行分析当需要分析的工作有许多但它们被此又比较相似的时候，比如，对流水线上的工人所做的工作进行分析，倘若我们对他们所做的工作一个一个地进行分析，必定会白费专门多时刻。因此，选择典型工作进行分析显然是特不必要的，同时也是比较合适的。(4)搜集职务分析的信息按集职务分析的信息，确实是搜集有关工作活动、工作对职员的自身条件及其行为的要求、工作条件等方面的信息，用以进行切实有效的职务分析。(5)同承担工作的人员共同审查所搜集到的工作信息职务分析给我们提供了专门多与工作的性质和功

48、能相关的信息。将这些信息与从事相应工作的人员以及他们的直接主管进行核对，才能保证信息的准确性和完整性，同时也有利于确定这些信息能否被相关人员所理解。除此之外，由于工作描述是反映工作承担者的工作活动，因此这一审查步骤实际上还为这些工作的承担者提供了一个审查和修改工作描述的机会.而这确信会有利于赢得大伙儿对所搜集到的职务分析资料的认可。(6)编写工作讲明书和工作规范一般情况下，在完成职务分析之后都要编写工作讲明书和工作规范。工作讲明书确实是对工作职责、工作活动、工作条件以及工作对人身安全的危害程度等工作特性方面的信息所进行的书面描述。而工作规范则是全面反映工作对从业人员的品质、特点、技能以及工作背

49、景或经历等方面要求的书面文件。工作讲明书和工作规范书可分成两份文件来写，也能够将其合并在一份工作讲明书之中。3 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段相关图书差不多信息作者： HYPERLINK /view/3275458.htm t _blank 顾琴轩主编 HYPERLINK /picview/296818/296818/0/fcbbb151ba4687cd8d54307f.html o 查看图片 t _blank 职务分析出 版 社： HYPERLINK /view/66069.htm t _blank 中国人民大学出版社出版时刻：200

50、6-3-1 字数：342000版次：1 页数：292 印刷时刻：2006-3-1 纸张：胶版纸 包装：平装内容简介本书分为三篇十一章。在第一篇“导论”中，作者讨论了职务分析的差不多概念、职务分析的关联活动、职务分析的进展趋势。在第二篇“技术”中，作者聚焦职务分析技术，从职务分析模式与流程开始，到三个不同维度的职务分析方法和职务讲明书的编写技术，进行系统描述和评价。在第三篇“范例”中，作者分不从职能治理和生产运行等方面提供现实范例。本书具有以下特点：第一，职务分析研究富有新意。表现在讨论职务分析的变化与进展、职务分析的新方法、职务分析的实践性范例等方面。第二，职务分析方法研究的系统性。本书不仅仅

51、介绍和分析几种常见的方法，而且分不分类，分不从通用性职务分析方法、基于人的职务分析方法、基于工作的职务分析三个不同维度进行系统讨论。第三，理论与实践的紧密结合。书中给出了一些在一定程度上得到检验的范例，既具原创性又体现了专门强的实践性，颇具参考价值。 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段要紧目的一、组织规划 人力资源规划者在动态的环境中分析组织的人力需求，因此必须要获得广泛的信息。在组织内工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，依照这些资料能够作为利润分配时的准绳。另外在组织不断进展中，工作分析可作为预测工作变更上的差不多资料，同时

52、可让该职位上的职员或其主管预先进行预备因应改变后的相关工作。二、工作评价 工作评价依靠工作分析以讲明所有工作之需要条件与其职务，以讲明工作间之相互关系；并指出哪一部门应包含何种类型之工作。如缺乏此等决定工作相对价值之事实资料，则评价人员单凭书面之定义，以从事于缜密的评价工作是不可能的。三、召募征选 讲明专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，能够作为雇用该职位新进职员的考量标准，而且在招考新进人员时，用人单位可就工作分析当中所得到的职掌范围内所需之专业技能制作笔试、口试或实作测验试题，以测出应征者之实力，是否符合该职位之需求。四、建立标准 工作分析可提供机构中所有工作之完整资料，对各项工作

53、的描述都有清晰明确的全貌，故可指出错误或重复之工作 HYPERLINK /view/17674.htm t _blank 程序，以发觉其工作程序所需改进之处。因此工作分析可谓为简化工作与改善程序之要紧依据。五、职员任用 人力资源部门在选拔或任用职员时，需藉工作分析之指导，才能了解那些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排于适当的职位上。六、职涯治理 在既定的工作架构及内容下，从“纵”方面去整合上工程及下工程的工作，以达到 HYPERLINK /view/635607.htm t _blank 工作丰富化：而在既定的工作架构及内容下，从“横”方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多

54、样化；作为教育训练规划及训练需求调查的基准，以遴选出需要训练的职员，再依组织之需求及职员 HYPERLINK /view/1152447.htm t _blank 个人能力与兴趣，提供训练进展之机会，并作为职员 HYPERLINK /view/58922.htm t _blank 职业生涯规划的重要参考资料。七、训练 工作分析之讲明，列出所需职务、责任与资格，在指示训练工作上有相当的价值。有效的训练打算需要有关工作的详细资料，它可提供有关预备和训练打算所应安排的资料，诸如训练课程之内容、所需训练之时刻、训练人员之遴选等。八、 HYPERLINK /view/635888.htm t _blan

55、k 绩效评估绩效评估指的是将职员的实际绩效与组织的期望做一比较。而透过工作分析能够决定出绩效标准及来设定各项加权比重及 HYPERLINK /view/120341.htm t _blank 绩效考核制度中的评量标准与公司经营总目标、职员个人调薪标准结合。九、其它工作通过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权责权范围的划定；改善劳资关系，幸免职员双方无因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析亦有助于人力资源研究与治理、工作环境不适、人事经费、转调与升迁等问题都有莫大的助益。 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段时机企业若

56、要进行工作分析，应在什么情况下才显得合理和必要呢？ 一般来讲，当企业出现以下情况时，就表明特不需要进行工作分析：1、缺乏明确、完善的书面职位讲明，职员对职位的职责和要求不清晰； 2、尽管有书面的职位讲明，但工作讲明书所描述的职员从事某项工作的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符，专门难遵照它去执行； 3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象； 4、当需要招聘某个职位上的新职员时，发觉专门难确定用人的标准； 5、当需要对在职人员进行培训时，发觉专门难确定培训的需求； 6、当需要建立新的 HYPERLINK /view/1367054.htm t _blank 薪

57、酬体系时，无法对各个职位的价值进行评估； 7、当需要对职员的绩效进行考核时，发觉没有依照职位确定考核的标准； 8、新技术的出现，导致工作流程的变革和调整。 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段同名图书作/译者： HYPERLINK /view/1851692.htm t _blank 朱勇国 HYPERLINK /picview/296818/296818/0/3b6833f5ecd9ee69bc3109d0.html o 查看图片 t _blank 出版社： HYPERLINK /view/49510.htm t _blank 高等教育出版

58、社出版日期：2007年08月 页数：385重约：0.499KG 定价：￥28.40 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段内容提要本书是全国高等学校 HYPERLINK /view/41370.htm t _blank 人力资源治理专业系列教材。全书共分为十二章，分不是:第一章，工作分析概述；第二章，组织层面工作分析概述；第三章，基于 HYPERLINK /view/543252.htm t _blank 组织结构优化的组织层面工作分析；第四章，基于 HYPERLINK /view/1257446.htm t _blank 业务流程再造的组织层

59、面工作分析；第五章，基于岗位再设计的组织层面工作分析；第六章，岗位层面工作分析概述；第七章，传统的工作分析方法；第八章，现代的工作分析方法；第九章，组织层面工作分析成果；第十章，岗位讲明书；第十一章，工作评价；第十二章，工作分析在人力资源治理其他方面的应用。本书可供高等学校人力资源治理相关专业学生使用，也可供工商治理类专业学生使用。为方便教师教学，本书还特不配套了光盘版教学支持资源（教学课件)，具体索取方式详见本书最后一页:教学支持讲明。- HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段图书目录第一章 工作分析概述学习目标篇首案例第一节 工作分析的概念

60、及相关术语的界定第二节 工作分析的内容第三节 工作分析的历史、现状及进展趋势本章小结关键词复习考虑题应用案例第二章 组织层面工作分析概述学习目标篇首案例第一节 组织层面工作分析的含义与作用第二节 基于战略的组织层面工作分析本章小结关键词复习考虑题应用案例第三章 基于组织结构优化的组织层面工作分析学习目标更多 HYPERLINK /view/296818.htm?func=retitle 编辑本段日常方法工作分析方法包括功能职务分析、 HYPERLINK /view/57409.htm t _blank 治理职能描述问卷、方法分析、任务清单法、关键事件记录法等。猎取职务分析的信息手段可采纳 HY