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文档简介

1、基于 IPD 的研发绩效管理一、研发绩效管理的误区将绩效考核等同于绩效管理带动整个企业的高速发展，这就如同高铁和动车，让每个车厢都装上发动机。4 而实际运作中却抛之脑后，绩效目标制定和绩效辅导成了可有可无的事。忽视研发工作的特点明显不同，研发工作和研发人员中具有以下特点：（1） 研发项目的复杂性1发项目的结果相对来说确定性较高，确定的目标市场和相对确定的技术成熟度， IPD (2) 信息的不对称性多数情况下研发人员通常比他们的主管更了解他们的工作内容，以及各种单。基于团队合作的研发IPD 效管理中更应关注对团队的激励，而不是个人激励。研发人员的特点3 大需求。个人目标没有同公司目标对齐有机结合

2、起来，才能实现员工和企业的共同成长。二、基于 IPD 体系的研发绩效指标研发绩效管理的核心一个是对人，一个是对事，对绩效进行管理的前提，首先要解决绩效度量的问题，我们把对人的叫考核指标，对事的叫衡量指标，衡量2项即可，对个人的最终评长期的工作表现和劳动态度等。IPD 图 1.四种类型的研发项目常用的评价指标IPD 以及各个领域时，还要考虑其过程。3图 2 PDT 中各个角色的绩效评价关注点示例IPD 程等各个纬度进行设置，见下图示例：三、研发绩效管理过程3 IPD 项目衡量指标方法。站在管理者角度来讲，绩效管理就是要让你的下属都愿意跟你一起干。4绩效管理过程包括绩效计划制定、绩效辅导、绩效考核与反馈，绩效结果的运用四个环节。绩效计划图 4 研发绩效管理过程/半年/绩效辅导IPD 辅导不仅仅是对个人的辅导，也有助于提升该功能部门的业务水平。绩效考核与反馈5并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方 3.4 结果运用3.4 结果运用结果只能是一个参考输入，并非由绩效一个纬度决定，尤其是短期绩效。特别是在管理岗位的晋升上不能仅考虑业绩优秀，还有考虑岗位的能力素质模型，很多企业经常出现“学而优则仕”的现象，导致泯灭了一个优秀技术人

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