领导力模型的构建

1、主题探究：领导力模型的构建一 .什么是胜任力：相关概念的释义在企业追求最优绩效的今天，胜任力已成为人力资源管理新的基石。 胜任力， 英文表述为competency,在国内通常称为“素质”，在通常情况下，两个概念 之间并无太大的区别，但素质更偏重于个体不易被察觉的要素， 而胜任力则还包 括外显的知识技能要素。胜任力是指根据岗位的工作要求，确保在岗员工能够顺利完成工作的个人能 力特征结构。它是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能的综合，是能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。从定义上看，胜任力的概念包含了四个要点：它与绩效，尤其是优秀绩效密切相关，胜任力的差别最

2、终体现在员工 工作绩效水平差异上，对它的研究，也最终落脚在如何获得高绩效上； 胜任力的表现与工作情境相关，不同的岗位对员工胜任力要求也不 同，同一项要素对于不同的岗位重要性也不同；胜任力是个体所有特性的组合，这种组合不仅包括知识技能等外显部 分，还包括不易察觉的价值观，态度，动机等； 胜任力是可测评，可分级的，因此它可以被识别，分级。那么胜任力又由哪些要素构成？或者说， 哪些是决定个人绩效的要素？针对 这个问题，国内外提出了许多不同的观点，其中最著名的当属“冰山模型” 了（见 下图1）。冰山模型将个人素质（胜任力）分为两部分：水面显露部分如行为、 知识技能以及水下隐藏部分如态度，自我角色，个性

3、与内驱力等等。冰山模型认为：个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决 定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜能。更进一 步的，“水面上”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在要素，对绩效起到更大的决定作用。急行为值观自我形臬个性一例，客户满意一例，自信一急行为值观自我形臬个性一例，客户满意一例，自信一灵活性一成就导向素质（脏任方）图L素质的冰山翻通过研究某个岗位员工所需所有胜任力，我们可以得到一系列胜任力的组合，这一系列胜任力之间组成一个胜任力体系， 这就是胜任力模型（CompetencyModel）,也被称作素质模型，能力模型等。不同的岗

4、位，它们的胜任力模型包 含的内容有所差异，即使是同一项胜任力要素，不同的岗位重要性以及在模型中 所处的位置也有不尽相同。目前企业常用的胜任力模型按照使用对象的不同，共有四类： 全员胜任能力 模型、专业胜任能力、关键岗位胜任能力模型以及团队结构胜任模型 。不同的 胜任力模型有着不同的构建方法，如图 2:关健朝能与 核心流程分析i其忧例校职* 分析标H机构胜任力 世曼朝完讹秀 国队）箕工 行为事件访谈6杆机构时任力 模型晴究仝关健朝能与 核心流程分析i其忧例校职* 分析标H机构胜任力 世曼朝完讹秀 国队）箕工 行为事件访谈6杆机构时任力 模型晴究仝（衽8能力Core Competency金球H能力

5、SpcrficComptfeneyA：匹配X*青伊化杓眼任力 Key Job Srrucrurttl ency团队职能任务分析团队职能任务分析（题调人与事杓匹和，团队如杓4径一Team StructuroljConpttjBcyt毁:M人与人的肉缸）图2:不同胜任能力的构建方法全员胜任力是基于公司的战略、文化与产业特性，要求员工必须达到的最基 本素质要求；专业胜任能力模型主要针对的是专业技术人员，通常采取的是任职 资格要求的方法；特殊岗位胜任能力则是从事特定岗位所需要胜任能力的集合； 团队结构胜任能力主要基于团队任务的分析， 基于人与人的互补性组合，研究具 备不同胜任力的人如何有效搭配以产生高

6、绩效的问题。不同胜任力模型构建的方法也不一样。如上图 2所示，不同的颜色箭头表示 不同胜任力模型的构建方法。以全员胜任力模型为例，它是与公司所在行业、核 心价值观直接联系的胜任能力，采取以“战略与企业文化演绎”为主，辅以“关 键职能与核心流程分析”、“优秀员工行为事件访谈”、“标杆机构胜任能力模 型研究”的方法。作为企业中的特殊岗位，研究管理岗位人员应具备的胜任力要求的模型，就 是领导力模型。领导力模型是特殊岗位胜任模型的一部分。那么为什么我们要把 领导力单独出来研究呢？.聚焦领导力：企业管理者的特殊性正如上文所说，领导力模型主要是针对企业各级管理者构建的一套胜任力模 型。作为一个特殊的岗位，

7、管理者与企业其他员工相比有着自己独特的一面：非管理类员工，他们的工作绩效与冰山模型中的“冰面”部分相关性大，而 一个管理者能否成功，除了具备的专业知识技能外，很大程度取决于他们先天禀 赋，也即是“冰面”下方要素的作用。因此在实际运用中，前者一般采用的是任 职资格界定或者全员胜任力的方法， 而对于管理者，则一般采用建领导力模型的 方法。除此之外，管理不像其他岗位，它是一种“软性”作用的过程。管理者能否 成功，除专业技能和深层动机外，还与企业战略以及整个文化价值观的相互作用 密切相关。因此，管理者素质模型的构建，还必须考虑到企业战略、文化的因素， 而不能就事论事，仅仅关注于优秀员工的行为要素和动机

8、。这是我们在构建领导 力模型过程中应当注意的。领导力模型广泛应用于企业管理人员的挑选甄别，职业管理，工作晋升，培 训等方面。领导力模型是新经济时代管理企业管理岗位员工的有效方法。那么， 企业领导力模型应当怎样构建呢？.如何构建企业领导力模型？提起素质/胜任力模型的构建，许多人马上联想到行为事件访谈法（BEI） o作为一项经典的，挖掘员工行为背后深层动机的心理学方法，BEI在领导力模型开发过程中起到重要作用。但正如前文所言，管理者能否取得高绩效，除他的潜 质外，还与企业的战略和文化的匹配有关。同时，BEI挖掘的是员工过去的成功 因素，而没有指明企业未来发展对员工提出的素质能力要求，现在的绩优未必

9、 将来也能取得优秀绩效。同时因此在实际工作中不能仅对绩优员工进行BEI访谈，提取相关素质了事，而应当综合考虑多方面的因素。在构建领导力模型时， 我们应当遵循两个原则一一 现实性与牵引性结合，定性与定量结合（见图 3）:现实性与牵引性结合定性与定量结合现实性与牵引性结合定性与定量结合一现实性原则是指充分挖掘企业一现实性原则是指充分挖掘企业内部绩优员工的内在态度与动 机,作为管理标杆向全体员工推 荐学习.现实性原则基于企业当 前目标和环境！一牵引性是指面对企业战略目标和发展方向，要想未来取得优 秀绩效,员工还需要具备什么素 质要素.举引性原则是基于企业 未来发展和变化的环境提出的.一在领导力胜任模

10、型构建过程中处数据要秉承定性与定量结合 的原则，定性的方法用于提炼素 质要素与行为特征，使素质要素 明白无误工_定量的方法则用于确定素质要素的重要性，形成素质层次，并 确定素质要素之间不同的行为 等遇图3:领导力模型构建原则围绕这这两个原则，我们在实践中一般采用四步构建：优秀管理者的半结构化访谈、公司战略文化演绎、公司内外部资料分析、标杆企业管理者素质模型 研究。领导力模型的构建流程是（如图 4）:-首先要求企业能 够区分出优秀的 管理者：4-首先要求企业能 够区分出优秀的 管理者：4一对优秀管理者进行半结构化访谈, 了解他门的工作 具体情况，分析优 秀绩效的导因,提 炼素臣要素基于公司的战略

11、，分析管理者为完 成相关任务需要 的素质要项；4一根据公司现有文代，或者希望塑造 的文化，提炼管理 者的素喷要求+一对公司内部资料，如管理制度，公司 的历史等，演蜂归 纳相关的素质要联I 一借鉴外部研究资料，补充管理者通 用的素质要素，使 其更完整，一通过对本行业标杆企业以及其他 行业的优秀企业 管理者素质模型 的分析，借鉴其中 管理者普遍具有 的素质要项，补充 进本企业的素质 模型，图4:领导力模型的构建流程领导力模型是从企业优秀管理者身上发掘出导致高绩效的素质要项的组合。这就要求企业首先能够区分出优秀管理者和一般管理者。假如企业的绩效评价体 系不能很好地区分两类员工，那么我们最后构建的模型

12、也就不能反映优秀员工的 行为和动机，这样的素质模型对企业也没有太大的参考使用价值。在准确区分优秀管理者与一般管理者的基础上，领导力模型是按照四个步骤建立起来的：.优秀管理者的半结构化访谈半结构化访谈是通过设置一系列的问题，让被访谈者自由地发散地回答，从 中挑选和归纳出对优秀管理者的能力水平，态度，动机以及个性等要素。由于工 作量比较大，我们选取的被访谈对象的数目半结构化访谈一般不多于10个。它主要包括三个内容：管理者自身的工作职责和管理经历、行为事件访谈、相关职 位员工应具备的素质。（1）管理者自身的工作职责和管理经历管理者自身的工作职责和管理经历有助于访谈者了解他的工作流程，工作职责等的相关

13、信息。同时过去的管理经历也可以为访谈者提供一个全景式的职业发 展经历。这种经历也可以提供一些稳定的素质要项。（2）行为事件访谈对优秀管理者的半结构化访谈的中心是行为事件访谈法（BEI）。行为事件访谈是一种发源于心理学的访谈方法， 要求被访对象（即特定职位的任职者）详 细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通 常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中的角色与表 现以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、 情感与行为，继 而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决 定人的行为的“素质”特征。BEI方法可以

14、有效地挖掘员工作出某种行为背后的 动机，进而能够形成一个素质的“集合”，这个集合以一定的方式组合起来，就 形成了素质模型，或者胜任力模型。在行为事件访谈过程中需要获取事例的全部信息，这主要包括四个方面的信息：事情发生的情境（Situation ）、任务内容（Task）、采取的行动（Action）, 最后的结果（Result ）,也就是我们常说的STAR真型：SituationQ 周围的情形怎么样？Q你为何要这SituationQ 周围的情形怎么样？Q你为何要这样做？出于什 么样的背景？TaskQ 这个任务具 体内容是什 么？电这个任务需 要你做什么准 备？Action你采取的了什么措施？电当遇

15、到困难 时，你是怎么 想的？Result日最后任务达到了结果吗？口为什么没有 达到最终的目 的？在访谈时，每位访谈者的回答都要仔细地记录。访谈结束后，所有的访谈记 录将会集中起来，冉一字不差地整理出来整理过程中不应当加入自己的判 断，而应当保持原貌。做完这项工作，就应当由有经验的访谈人员进行 素质编码 提取和出现频率统计：从被访谈者的访谈记录中提取和编码出素质要素，有赖于分析者的经验和能 力。一般来讲，分析者会使用相关软件，利用现有的素质辞典数据库，对被访谈 者的行为进行抽象，即将行为或描述归类，对所挑选的文字单元进行分析，找出 所有隐含在这些资料中的素质元素， 并对其进行命名和编码。同时利用

16、软件（如 Nvivo等）进行频率分析（如下图5）:沟通技能适应性勇于承担责任能够很有逻辑性的用别 人可理解的方式表达自 沟通技能适应性勇于承担责任能有效地与不同文化和 背景的人打交道对自己的行为和错误勇 于承担责任他先听取然后总结对方 的谈话要点，才发表自 己的独立见解.图5:素质的编码与提取在完成素质的提取和编码，以及频率统计后，我们就能够按照素质所属的类 别，依照素质提及的频率进行排序，得到若干张素质编码排序表。注意，由于不同层级的管理者素质要项和提及频率不同，我们也应当把它们分开列表如下表:表1:素质编码排序表素质类别素质名称提及频率素质名称提及频率有效沟通26启效沟通22成就导向18专

17、业知识16对未来的洞察14执行能力13个人基本素执行能力9客户导向6质适应性4人际理解能 力4决策能力2责任心2推动父革1团队合作2如上表所示分别是两个层级管理人员在个人基本素质类别的素质编码排序表。其中素质名称和提及频率一目了然。 按照提及的频率，我们可以把这些素质 分为“常提及类”和“鲜提及类”，也有称作第一提及区间和第二提及区间。对 于那些提及频率比较高的素质要素， 我们可以直接将其纳入素质模型，而对于那 些出现频率不高的要素，我们还要综合后面其他素质要项提取方法， 判断它们是 纳入还是剔除出素质库。(3)相关职位员工应具备的素质相关职位包括该管理者的上级，工作流程中的同级以及下级。通过

18、对这些信 息的了解，我们对该职位可以得到一个更加完整的认识。这种270度的信息搜集 方式在研究管理岗位的素质要项过程中有重要的参考作用。.公司战略与文化演绎公司战略文化演绎是指根据公司现有战略以及公司文化，分析管理者需要的素质要求。这种分析和演绎，既是基于公司现在，也是瞄准未来，即分析未来要 达成战略目标，管理者需要具备的素质要项(见图 6):企业战略目标与文化要求一在企业战略目标与文化要求一在企业,团队关员工关键键能力一能力员工需要的 素质要项图6:公司战略与文化演绎基于公司战略和文化的素质要素演绎，可以提取出在未来，一个管理者若想 成功，所需具备的素质要素（基于公司战略和战略目标的演绎），

19、也可以提取出 反映公司特性的素质要素（基于公司文化与发展现状的演绎）。将这两者提取出 的素质要项，可以补充进上表，进而更加全面地提取管理者的素质要项。.内外部资料分析内部资料主要是指公司内现有的管理制度， 其中最主要的是企业的绩效考核 指标体系。绩效考核指标体系生动地说明了企业期望的结果。 通过分析这些内部 资料，我们也能够分析公司对管理者所应具备的素质特点的要求。比如，公司的考核体系中有专业知识/技能和客户满意度，那么专业知识和客户导向就可以提 取出来做素质要项。外部资料主要是指企业对外宣传和企业外部的研究资料。通过分析企业对外宣传的口号，企业形象等因素，我们不难提取和演绎出素质要项。除此之

20、外，一 些公共机构，如大学，研究所的现有研究结果，也可以作为一种参照，从中提取 管理者普遍拥有的通用的管理素质要项。.标杆企业管理者素质模型研究根据同行知名公司、其他行业优秀公司的管理者素质模型，总结管理者素质 要求的普遍规律，并提取和完善相关的素质要素。同行业企业具有一定的可比性，事实上，同一个行业甚至会产生一种行业文 化和行业要求，影响着整个行业内企业内管理者的行为。 借鉴这些优秀标杆企业 现有的管理者素质模型，我们可以从中吸取有用的元素。例如 IT型企业就可以 参照旧M,朗讯等企业的管理者素质模型。通过对内外行业标杆企业管理者素质模型的研究， 我们也可以得到素质要素 名称与他们的提及率。

21、这样，连同前面3种方法，我们最终可以确定企业内管理 者的素质模型，也就是企业管理者领导力模型。他是由一系列的素质要项构成，表明了要成为一名优秀的管理者所需要的素质。这些素质一般分为若干个类别, 各个类别分别对应若干素质要素（见表 2）:表2:旧M管理者素质模型（领导力模型）团队领导%4工I 直言碍对事业的热情动员执行二,协作判断力和决策力客户洞察力发展组织致力于成功究Q性思纣持续动力个人奉献渴望成功指导、开发优秀人才四.不同层级的领导力模型的建立按照上面的流程，我们已经建立了企业管理者的领导力模型。但问题又随之 而来：只有这4个方面，十几个素质要素，并不能指导我们的工作。而且，由于 管理者所处

22、的层级差异，素质要素的重要性和对任职者的具体行为要求都不一 样，我们需要为不同层级的管理者建立具体的素质能力要求。这就涉及到对每一 项素质要素的定义与分级。素质要素的定义，就是要用简短的话，说明该素质要素的内容，做到让人明 白这项素质要素包括哪些内容，并解释该项素质要素包含的核心问题，以及缺乏 这项要素时员工可能的行为表现。素质要素的分级，就是要用形象的行为化语言，描述不同等级的要素表现。 素质要素分级主要有两种表达方式：等级描述式：等级描述式以职位为单位，对每个岗位素质要求情况进行行为描述。一般由低到高分为5级。等级描述式和岗位匹配，适用于管理职位 层级复杂的组织；层级描述式：层级描述式以层

23、级为单位，描述不同层级岗位具备的素质行为等级。层级描述式样适用于管理层级清晰的组织，例如大型集团性企业各 省市管理者的素质等级；实际工作中我们常见是等级描述式样，这种方式可以就每一类甚至单个的管 理岗位确定其素质要项的等级。如下表 3,是某企业管理管理岗位“领导能力” 素质要项的等级描述，由于篇幅的原因，我们将核心问题以及缺乏时的表现部分 省略：表3:领导能力素质要项的等级描述1.素质声部领导16力素廉定文：理解缎蝮目梅战略，通过指界，援 粗，激励尻坟鬃等方式，传员工高效地达成工作 目标，并量疆实观辑织目标.适用葩Rh以管理人昌为主高级能根据狙典的目标和能略，将组织的工作目杼 屋星升并能糊定工

24、作指导的方法及体系并 帮助下慑宣理人员做好管理工作】t尔下属的工作方法提出椎架性的建双，当身 工在工作中遇到裁毒问整,能及时作出明确的指 示F能制定台埋的权旭设置和提栈体不，既能台理 地媒避内险又能挠离管理的效率r继僮第，中正面或者恻面的方法，弓1耳下展较 极发探主观能动性.费使员工的工作热1%井他 在分配工作前璃定时下黑员工衽睨时期唾与考虑 员工E业发展的需要,*.电初举+理解姐织的目标和战略，井U识到组职 目标,战略与基层工作阊的密切美系F期听并淮确地获知下属的期望.超法和 3,并能充分考思每个人的我顼、兴趣 和崇JR需要来报导员工工作”能将一郃分工作职费下放施员工但对 国队掩累承担责任t

25、对同事的表现筑子及时的反疆，能通过 楷导来示范，为下届工作提供酬助.专家,能为组织的目标和战略有较强的聚炯力，且靛 潮定相段行动的总体计划工* t缱过有效沟通渠道，传达粗盥的目标和戢#5,并览符各个层面的实解*“能根据馈捐战崎需求，明细粗织竟争能力*及 对人身核心熊力要求，把握员工个人限业期望和 企业业务需求及发照间的干衡;*能监需氯织授权体系的执行情况，并根据内外 部环境的变化，调整，完善组螟的携权体系，碑 保团队有恰当的权限层较从事授权的工作】在把建工作的息体方向的前提下，能创造一个 可以使员工最大显糊他发探潜力的工作环境，引 界和激励团队成贸执行有谯战性的工作.中皴徒尊助下扁认识到姐织目

26、标.旅崎与其 工作之阐的至切美第使其工作目林马坦 士口目标相一 Sb和箭助下麋用磷工作的阶段性新量标 詹，便下展能罅自行评估工作迸建，清新 地给予帮助，及“螭答同题,能设置一定的工作权限,并通过侵权来 合理地控制成本，提高软军。能通过适时地激励员工，有敢部下屎品 工的工作积极性，并促进学习和成长强高 的常度出发向他若程供或格支持有针减 性的工作任分,培就项目和其他实践机会*将领导力模型中的各项素质要素都按照上面的步骤进行分级分等，我们就得到一整套分好等级的素质要项集合，然后我们按照每个管理岗位的工作职责、工 作流程以及战略贡献等要素 ，确定该岗位任职者需要的素质要素项目以及等级。 这样，我们就

27、可以得到管理职位序列的领导力模型了（见表4）:表4:某企业业务管理职位与素质要项匹配素质初级业务经理中级业务经理高级业务经理团队合作中级高级专家追求结果初级中级高级客户导向中级高级专家创新初级中级高级组织与计划初级中级高级领导力模型建立后，还要与相关的人员确认信息，进行沟通，最后定稿。在 定稿之后，还要选取代表性的职位试行，并及时做修改和补充。当然，这是属于 胜任力模型应用方面的内容，我们也将在随后几期华夏案例中为您逐一讲解。自此，我们已经成功地建立了企业管理者的领导力模型。在建立该模型的时候，有一些问题是我们尤其要注意的。五.构建领导力模型时的注意要点第一.行为事件访谈法（BEI）是构建素质

28、模型的重要方法之一，但要注意 其缺陷和局限性。一方面，BEI实行起来工作量非常大，难以大规模铺开，同时 还需要专业人员的指导；其次，BEI只反映过去优秀工作的素质，并不能指引未 来的优秀绩效；最后，BEI过于重视个体层面因素，而忽视了企业战略和文化层 面的要求；第二.克服BEI缺陷的方法，是引入其他修正方法，增加相关信息的搜集渠 道，力求得到一个完整的素质要项提取系统。这些修正方法包括引入战略和文化 演绎、对标杆企业的研究分析、基于工作职责和流程的信息分析等等；第三.在对素质要素分级时，我们需要对不同等级的素质赋予行为描述。这种行为描述能够让不同等级的素质要求形象化，有利于员工能力的管理和开发

29、。随着人力资源管理逐渐从以职位为核心向以能力为核心过渡，胜任力模型或者说素质模型必将成为整个人力资源管理的基础。 作为胜任力模型中一类的领导 力模型，不论是在人力资源管理的哪个方面， 也必将得到越来越多的应用。而构 建好企业领导力模型则是其中关键的一步，也希望本期华夏案例能够对您的工作 有所帮助。卓越案例：EM如何打造领导力?作为世界最受推崇的 旧M公司，通过紧扣战略目标，使用系统的领导力素质 模型来选拔和培养领导人，并采用科学的薪酬体系加以支持，帮助启发和培养了 一批批旧M领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。领导力素质模型，通常是通过一个严格的程序建立起来的。行为科学家们先 经过观察

30、、行为事件访谈法、座谈会等方式收集表现卓越的领导人的知识、技能、 具体行为和个性特点等等资料，然后对这些资料进行有效的归纳和整理， 最后建 立起一套领导力素质模型。许多公司以此作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋 升等的依据，测评现有的企业管理者和领导者， 从中发现差距和培养的机会，并 制定相应的领导力发展规划。领导力素质模型并非一成不变，它会随时间、环境、 任务的要求和公司策略等因素而改变。1993 2003年担任旧M总裁的郭士纳，最早使用素质模型对企业领导力进行 变革。旧M通过11项能力的运用，进行了有针对性的培训和评估活动，在旧M中强化了这些行为，推动建立一个全新的文化。这11项素质能力是

31、：客户角度坚定性突破性思考建立组织能力a结果导向3教练制母团队领导个人贝献3坦诚沟通对组织的热情团队协作然而要想真正在 旧M管理岗位上运用这些素质要项， 还需要对这些素质能力 进行重新整合我归类。在实践过程中， 旧M提出了自己的领导力素质模型（见图 6）:能够动员团队成员执 行.达到团队目标图6:旧M的领导力素质模型示 意图IBM的领导力素质模型是由一个中心以及围绕着它运行的三环组成的。这个 模型的中心是“对事情的热情”，三个围绕着它运行的环分别是：致力于成功、 动员执行以及持续动力。环心：对事业的热情旧M认为他们的杰出领导者对事业、市场的赢得，以及 旧M的技术和业务能 为世界提供服务充满了热

32、情。这种热情会鼓舞他们专注事业，专注市场的赢得， 并对旧M改造世界的技术和业务能力深信不疑。旧M为“对事业热情”素质类别赋予了相关的素质指标，包括：充满热情地关注市场的赢得；表现出富有感染力的热情；能描绘出一幅令人 振奋的旧M未来图景；接受企业的现实，并以乐观自信的方式做出反应； 表现出 对改造世界的技术潜力的理解；表现出对 旧M解决方案的兴奋感。环1:致力于成功IBM 以三大要素来考察领导者是否致力于成功，它包括：对客户的洞察力；突破性思维；渴望成功的动力。对客户洞察力的指标：设计出超越客户的预期，并能显著增值的解决方 案；站在客户的角度和 旧M的角度来看待客户企业；使人们关注对客户环境的深 刻理解；努力理解并满足客户的基本及未来的需求； 一切以满足客户的需要为优 先；以解决客户遇到的问题为已任。突破性思维的指标：必要时能突破条条框框；不受传统束缚，积极创造 新观念；在纷乱复杂的业务环境中积极开拓并寻求突破性的解决方案；能看出不易发觉的联系和模式；从战略角度出发而不是根据先例做