现代企业战略管理

1、现代企业战略管理3.4 互补产品与竞争优势所谓互补产品，是指买方配合该产业的产品一起使用的产品。互补产品与替代产品的情况正相反，一种产品的销售会促进另一互补产品的销售。互补产品表达了存在于不同产业间的一类关联，在企业的竞争场景中提出了一些重要问题。因此，对于互补产品产业具有三种重要战略：捆绑式经营。以单一价格，将一组互补的产品捆在一起出售；交叉补贴。有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售。23.4.1 控制互补产品一种互补产品常常影响另一互补产品的市场形象和可用质量。从买方角度考虑，互补产品还会影响另一产品的使用本钱。所有这些影响对于差异化战略都很重要。当产业的产品与互补产品一起使用时，产

2、生了一个重要的战略问题：在何程度上企业应当提供完整系列的互补产品，或出让局部给独立的供方。在某些产业中，提供整个系列的互补产品可以产生重要的竞争优势；但是在另一些产业中，那么可能表现为别离经营。3 1、来自控制互补产品的竞争优势控制互补产品的优势来自于协调企业产品和互补产品的价值链，从而获得如下关联优势：改善买方业绩表现以使产品差异化。互补产品常常影响产品的性能表现或是影响该企业对买方的整体价值。彩喷与彩墨和纸张改善对价值的感知。如有优美绿化环境的住宅区；有良好商务效劳的写字楼等等。关键是互补产品的边界远比通常意义下要宽得多，谁看得更准，谁就可能获得先机，获取先发制人的优势；最优定价。买方的购

3、置决策往往是以某一产品及其互补产品的总本钱为依据的，而不仅仅考虑该产品本钱。45 1、来自控制互补产品的竞争优势降低市场营销本钱。因互补产品的需求是相互关联的，控制互补产品能够使市场营销较为经济。为互补产品所做的广告以及其它营销投资，常常会提高对另一互补产品的需求，因而互补产品易于分摊市场营销的本钱。提高移动壁垒。如果互补产品产业的进入壁垒很高，那么可以提高进入该产业的总体进入和移动壁垒，控制互补产品就可以带来一种或多种竞争优势。控制互补产品的竞争优势能否持久，取决于是否存在阻止竞争对手进入互补产品市场的壁垒。(吉利刀片)通过联合形式控制互补产品也具有获利的可能性。中国移动的梦网方案就是这种协

4、议式的联盟，关键是中国移动能筑起多高的壁垒来阻止中国联通的进入，迫使它另起炉灶。6 2、控制互补产品的风险互补产品产业的吸引力可能较低，其利润率可能远远低于根底产业。如果有独立的供方愿意经营互补产品产业，特别是竞争对手愿意经营，那么放弃控制互补产品未必不是好事。互补产品业会涉及与根底产业完全不同的管理要求，而在这些方面又是企业的薄弱环节。因此，必须综合考虑控制互补产品的收益以及相应的失败风险。所以，我们几乎看不到汽车制造商控制石油产品的加工。互联网的内容提供，CDN Operator随着产业的演变，控制互补产品的价值也可能发生变化。在互补产品业的开展初期，由于质量不稳定以及存在各种缺乏信用的企

5、业，这时候最需要控制互补产品以改善其质量和形象。彩电和 维修7 3、辨识具有战略重要性的互补产品具有战略重要性的互补产品具有两个特点：它们在买方心目中被联系在一起；它们对彼此的竞争地位有显著的影响。互补产品间的关联，使得顾客综合地考察它们的功能，或者把它们作为一个整体来衡量本钱。因此，互补产品之间的战略性联系在很大程度上取决于买方的感知。如果产品间实际上是相关联系的，但买方未意识到这种联系，企业可以通过指导买方认识此种联系来获取竞争优势。假设互补产品在降低总本钱或者在一组相关产品的差异化经营上起着实质性的影响，控制此种产品对企业来说是才具有战略的重要性。83.4.2 捆绑式经营捆绑式经营就是将

6、可别离出售的互补产品或效劳捆在一起向买方以单一价格出售。例如，IBM公司在过去，曾将计算机硬件、软件和效劳支持捆在一起经营(现在那么是提供一揽子解决方案)；个人计算机大多数捆绑了微软的视窗操作系统销售。以各种形式出现的捆绑式经营是很普遍的，但很多时候人们习以为常，反而不感觉它的捆绑。如组合音像，傻瓜相机由于某些形式的捆绑式经营是产业中早已有的惯例，许多企业根本没有意识到这么做就是捆绑式经营，因此强化捆绑或解体捆绑都有可能带来竞争优势。93.4.2 捆绑式经营捆绑式经营意味着向所有买方提供相同的产品和效劳，而未考虑顾客间需求的差异。因此，捆绑式经营对某些买方来说只能是次最优的选择。在捆绑式经营对

7、某些买方只是次最优选择时，除非它能带来某些补偿性的好处，否那么买方不会愿意接受。捆绑式经营能够以多种方式创造竞争优势。10 1、捆绑式经营的竞争优势(2) 增强差异化最正确系统效能。即使不同产品间的接口是标准化的，企业可使整个捆绑式产品系统获得最正确的效果。如高档尼康和佳能照相机的机身与镜头的配合；Epson的扫描仪和彩色喷墨打印机；一次性购置。捆绑式经营简化了买方的工作，如组合音响的购置。在电信效劳中对客户实行“一站购齐的一揽子解决方案。顾客可能会看重这种情况，即同一家企业承担责任、接受投诉以及提供效劳。解体的贝尔公司(BELL)是个说明问题的反例。增加拉开价差的时机。如果不同的买方对捆绑式

8、产品中的各个局部有不同的价格敏感性，采用捆绑式经营可以增加企业的总利润。尤其是在采用混合型捆绑式战略时。散装与小包装11 1、捆绑式经营的竞争优势(3) 提高进入和转移壁垒捆绑式经营使企图进入的竞争对手必须在捆绑式产品的每个组件上都开展生产能力，而不能专业化经营，因此提高了进入壁垒。捆绑式经营还会对客户产生锁定的作用，即提高转移壁垒。往返车票，彩扩 2、捆绑式经营的风险采用捆绑式经营战略涉及到一些风险，风险程度因企业战略及产业结构各异而不同。实行捆绑式经营的企业，会遭受到买方需求变化，以及目标更为集聚的非捆绑式经营企业的潜在威胁，这些决定了捆绑式经营的风险。12 2、捆绑式经营的风险买方需求的

9、多样化。如果在某产业中，买方的要求大相径庭，那么与采用集聚战略向该买方群提供各种特殊组合的企业相比，捆绑式经营战略就很脆弱。中国移动的神州行、多种资费套餐实际上就是解除固定月租费和固定费率之间的捆绑，适应买方需求的多样化。买方自组捆绑式产品的能力。当买方自身已具有技术、财力和管理上的能力来组合此捆绑式产品时，此种战略就变得很脆弱。在计算机和音响发烧友中，这几乎是必然的选择。双枪族也正是这样以更优惠条件和性能提供捆绑式产品组件的专业能力。例如，专业光学镜头生产商打破了照相机捆绑式经营，使得高档相机机身和镜头的别离出售。13 2、捆绑式经营的风险通过联合实行捆绑式经营。如果采取集聚战略的竞争对手可

10、以通过相互联合来提供捆绑式产品，那么采取捆绑式经营的企业是很脆弱的。这种联合可以采取多种形式，如共享技术、共同的销售及效劳机构等。面临反垄断和不公平竞争的诉讼。微软采用在视窗系统中捆绑浏览器的做法受到美国司法长时间的诉讼。14 3、捆绑式与非捆绑式经营战略用强有力的私有标准来保护企业的捆绑式经营可以取得竞争优势，但如果企业不能在捆绑的各局部始终保持领先，那么可能被竞争对手从最薄弱的环节击破。例如，日本个人电脑曾采用不同于IBM兼容机的标准，试图保护本国产业。结果，由于微软视窗的强大功能和在世界范围的普及，导致日本个人电脑战略的失败。Sony的一体化战略也有类似特点，现在捆绑了它自己的存储棒。虽

11、然从捆绑式经营到非捆绑式经营是最常见的变化趋势，认识到反向变化的可能性也是很重要的。技术变革可能导致产品功能或接口上的动机以实行捆绑式经营，如电信设备与网管设备的捆绑，电信硬设备与软件的捆绑。还有金融业15 3、捆绑式与非捆绑式经营战略另外，金融效劳业和医疗保健业也提供了捆绑式经营取代非捆绑式经营的二个例子。例如，美林(Merrill Lynch)的现金管理帐户(CAM)，将从前独立的证券经纪、查核帐户、信用卡和其它金融效劳融为一体。相应分业经营法规的废除和信息系统的开展，使提供这样的效劳成为可能。类似的医疗保健组织也正将分立的效劳工程组合起来。由于产业的演进对捆绑式经营利害的不确定性，因此出

12、现了产品设计和制造上的柔性的需求。如很多电子产品的电路和电路板是按照捆绑式功能设计的，但考虑了根本功能和可选功能的独立性，因此电路板和流水线都得到了标准化，不但降低了本钱，而且增加了灵活性。163.4.3 交叉补贴严格意义上的互补产品，即产品被买方同时使用，便有可能利用两者之间的紧密联系来考虑定价策略。其思路是，通过有意识地以优惠甚至亏本的价格出售一种产品(称之为根底产品)，而到达促进销售盈利更多的产品(称之为盈利产品)的目的。使用大量耗材作为互补产品的产业经常采用交叉补贴的战略，如胶卷、彩色打印机墨水；非消耗性的，如带有电子游戏的软盘；替换性部件，如飞机发动机部件；或者是效劳，电梯维护和修理

13、。17 1、适用交叉补贴的条件根底产品的销售对价格足够敏感。使盈利产品销售增加所导致的利润增加足以弥补其降价的损失；盈利产品的销售对价格不敏感。盈利产品的需求必须对价格不十分敏感，这样提高售价才不至于使销售量大减；根底产品与盈利产品联系紧密。盈利产品的销售必须与根底产品的销售存在高度关联，这样买方就不能只买低价的根底产品而白占廉价；进入盈利产品业的壁垒高。为使交叉补贴策略取得成功，必须使进入盈利产品非常困难。否那么，根底产品的低价将成为给别人做“嫁衣裳。就象吉利“剃刀架和刀片策略成功那样，关键是要防止他人仿制零部件或消耗性产品。市话与长途18 2、交叉补贴的风险专业化的竞争对手。由于盈利产品的

14、高利润，导致该产业的吸引力高。专业化的竞争对手一旦掌握生产秘诀，就可以较低价格出售盈利产品。例如，在许多产业中独立的效劳公司都很普遍。它们只为专门的品牌提供效劳，或者仿制零部件。专业化厂商进入的风险，取决于根底产品与盈利产品间联系的紧密性以及进入盈利产品业的壁垒；面临不公平竞争的管制。寻呼业务在电信业中是开放竞争性业务，它的互补产品就是市话。某省电信曾经采用交叉补贴战略，推出BP机免费效劳，试图挤跨电信企业外开办的寻呼台，但在后来的诉讼中因不公平竞争而败诉。19 2、交叉补贴的风险如同捆绑式经营那样，随着时间的推移交叉补贴也会变得越来越不适宜。随着买方对某一产品知识的增加和对价格更为敏感，常常

15、会逐渐减少从同一家企业购置盈利产品的感觉上的需要。技术的普及使转移本钱降低，或者与盈利产品兼容的仿制品的出现，都会削弱根底产品和盈利产品的联系。如果支持交叉补贴策略的条件发生了变件，企业要作好调整自己战略的准备。随着时间的推移，根底产品和盈利产品的相对利润率应当经常进行平衡。企业还可以从设计更为复杂的定价机制中获利，在此价格系统中以较低的价格向最可能转向其它厂家的买方提供盈利产品。20 2、交叉补贴的风险如果盈利产品是专有的，通过诸如发放许可证的方法来鼓励更多的企业进入根底产品业以促进盈利产品的销售是适宜的。例如，柯达公司鼓励厂商进入与其胶卷规格相同的相机业。专用芯片交叉补贴应当是公司刻意设计

16、的战略，而不应该源自于对真实本钱的不了解。无意识的交叉补贴会使竞争对手白白沾光，也会招致新的产业插足。我国参加WTO后，在电信行业内要兑现对于?根底电信协议?及其参考文件的承诺，其中要求各种网元都应该按照其本钱为根底定价，减少交叉补贴，以便提供公平的竞争环境。213.5 战略评价 评价标准1、适用性 (Suitability)用来评估所提出的战略对战略分析中所确定的组织情况的适应程度，以及它如何保持或改进组织的竞争地位。又有人把这个标准称为“一致性。场景分析可用来检验适用性的敏感度。战略完全利用了组织的优势和环境提供的机遇？战略能解决战略分析发现的组织劣势和环境威胁到什么程度？战略与组织目标一

17、致吗？22 评价标准2、可行性 (feasibility)分析是否能成功地实施该战略：有资金支持？能到达要求的经营水平吗？能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销技巧吗？能处理竞争性活动吗？管理能力和经营能力有保障吗？有技术进行有效的竞争吗？能获得所必须的材料和效劳吗？应用资金流分析、盈亏平衡分析、资源配置分析23 评价标准3、可接受性 (acceptability)投资收益分析获利能力分析：已用资本收益、静态回收期、动态回收期本钱/效益分析：无形收益和社会效益很难估计所有者价值分析：即所有者权益SVA风险分析：资产负债率、敏感性分析、风险决策矩阵、模型模拟可接受性受到政治因素和领导偏好的影

18、响要善于使领导接受自己的建议懂物理、明事理、通人理243.5.2 战略逻辑从50年代起，战略逻辑的理性或经济评估就一直占据战略评估的中心地位。这些分析主要是将特定的战略选择与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力相匹配，生命周期分析评价新战略是否适应产品生命周期的特定阶段和组织在市场中的相对地位价值系统分析目的是分析战略选择如何改善整个价值系统的状况。协同作用是这种分析的一个特例组合分析评价新战略会怎样改善组织活动的平衡253.5.3 对文化的适应不同的一般战略，需要不同的文化风格和领导风格企业的不同生命周期文化也不相同：萌芽阶段 由创立者形成增长阶段 亚文化、期望的多样化成熟阶段 习俗文

19、化下降阶段 内聚的文化 实证以史为鉴，可知兴衰；以人为鉴，可知得失什么不可以做但历史总是重演 拿破仑、袁世凯2627层次分析法 (AHP)层次分析法的根本步骤、明确问题、确定层次结构：分解问题，确定层间联系、建立各层之间的判断矩阵、局部优先权向量的计算层次单排序、全局优先权向量的计算层次总排序283、建立各层之间的判断矩阵AkB1B2BnB1b11b12b1nB2b21b22b2nBnbn1bn2bnnbij 表示对于 Ak 而言，Bi 对Bj 的相对重要性在AHP法中，定义 bij = 1/ bji (互反)根据心理学的研究，采用19标度度量相对重要性显然， bii = 1293、建立各层之间的判断矩阵在判断矩阵中，假设对所有的 i, j, k 都有 bik bkj = bij 成立，那么称判断矩阵具有完全的一致