人力资源管理之超市绩效管理作业规范

1、69/69超市实用指导工具书人力资源篇超市绩效管理作业规范北京东方国泰商业顾问有限公司二零零九年四月目录 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc199519843 前 言 PAGEREF _Toc199519843 h 3 HYPERLINK l _Toc199519844 如何让考核成为诱人的香饽饽 PAGEREF _Toc199519844 h 3 HYPERLINK l _Toc199519845 第一章 绩效管理的目的和原则 PAGEREF _Toc199519845 h 4 HYPERLINK l _Toc199519846 第二章 绩效评估的内容和方法 P

2、AGEREF _Toc199519846 h 7 HYPERLINK l _Toc199519847 第三章 绩效评估的定性评估过程 PAGEREF _Toc199519847 h 13 HYPERLINK l _Toc199519848 第四章 绩效评估的定量评估过程 PAGEREF _Toc199519848 h 23 HYPERLINK l _Toc199519849 第五章 绩效评估结果的应用 PAGEREF _Toc199519849 h 32 HYPERLINK l _Toc199519850 第六章 绩效管理系统的管理 PAGEREF _Toc199519850 h 37 HYP

3、ERLINK l _Toc199519851 第七章 绩效管理系统的管理（范本） PAGEREF _Toc199519851 h 39前 言 如何让考核成为诱人的香饽饽作为企业组织，对组织成员进行绩效考核是必须的。然而，从人的本性来讲，谁都不愿被考核，一提到考核许多员工心里就发怵，会莫名其妙地恐惧。原因有二：一是向往自由、美好是人的天性，世界上谁都不愿被约束，绩效考核对员工来说就像孙大圣头上的紧箍咒，只要随时一念咒语，立即就会疼起来；二是员工考前对考核的结果不知道，对未来的不确定性产生惧怕心理。因此，在绩效考核过程中只要消除了员工心理上的恐惧和对结果的顾虑，让未来变成一种美好的愿景，让结果成为

4、一种诱人的香饽饽，那么考核就不再是紧箍咒般的约束，而是激发员工潜能，成就员工价值的兴奋剂，人们会自觉、自愿地奔向未来，积极美好地去摘取这一香果。可见，规范的绩效考核流程和合理、诱人的绩效考核方案是十分关键的。希望本册作业规范能够为企业的管理者们制订合理的绩效考核方案有所帮助。 北京东方国泰商业顾问有限公司 二零零九年四月第一章 绩效管理的目的和原则一、 目的为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。二、 适用范围本规范适用于绩效管理工作。三、 工作程序1. 绩效管理的目的：1) 评估员工的工作表现及发展潜力，然后对比公司对该员工的要求和期望，以改善员工的绩效，进而提升公司的整体效益；这是绩效管理

5、的首要任务和最终目标。2) 形成公司持续成长和发展的激励机制和核心推动力，进而形成公司人力资源的核心竞争力和竞争优势。3) 形成区分绩效卓越者和绩效低劣者的系统和机制，以作为进行奖优惩劣等相关人事活动的客观依据。4) 使管理者为下属当好提升绩效的教练和为下属的成长承担责任。5) 使员工成为成功的职员，即成为：有独立自主能力；有对自己所作决定承担责任的勇气；有确定个人发展目标的能力；乐意追求真正有价值的而不只是见效快或大家都接受的目标。6) 使员工、主管和公司均能从中获得利益最大化。7) 提供给主管进行目标管理的有效手段，提高主管和员工的工作效率。2.绩效评估应用要点：1) 员工报酬方案的依据

6、员工对公司的贡献即员工的业绩为公司给予其报酬和有关报酬决策的客观依据；根据员工的工作表现，订立合理的薪酬水平和希望员工的表现/业绩与其薪金水平能相互配合，以激发员工的积极性和参与性，提升员工和公司的绩效。2) 培训需求及员工个人的事业发展评估的结果可以显示员工的优点和缺点，公司据此结果便可因其需要，给予适当的培训，以改善员工的缺点，提升员工的责任和绩效；同时帮助发展其优点。3) 员工升迁等人事活动的客观依据公司对表现佳、潜力高的员工加以栽培和发展，在适当的时候予以提升；反之，对表现不佳的员工可探求其问题所在，给予辅导及改善，如没有显著改善，则可考虑解除合约。4) 人力资源规划通过员工绩效管理系

7、统的实施，能够描述出员工，特别是重要管理人员的提升可能和潜力数据；从而提供公司制定管理发展计划的重要依据。5) 与员工绩效评估所得“等/级”相关的因素可作为招聘和选择过程的绩效预测的参考因素和人力资源开发及员工潜能评价和发展的客观依据。3. 绩效评估的原则1) 绩效评估必须依据可观察到的事实或工作表现，而不应无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性。2) 评估者必须自律，不得利用评估徇私舞弊、弄虚作假或当老好人。3) 评估者所依据的事实必须与被评估者所承担的工作有关，被评估者的非职务行为，不应作为对被评估者评估的依据。4) 评估者应该把评估当作一项重要管理工作或管理手段，在评估时期指导、约束

8、、帮助、激励被评估者出色地完成工作。5) 评估者必须与被评估者在双方充分参与和沟通的情况下，确认识绩效目标和标准，以作为被评估者阶段性的评估依据。6) 评估者必须关心与关注被评估者的工作，在充分准备和双向沟通的基础上展开绩效评估面谈工作。7) 评估者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，与被评估者进行公开的绩效面谈。8) 被评估者有权了解绩效评估的依据与结果，并有权越级向公司人力资源部以至总经理申辩和投诉。9) 评估者有责任和义务跟进被评估者的绩效改进过程，并给予适当的指引，以达成改善和提升员工绩效的目的。第二章 绩效评估的内容和方法一、 目的为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。二、 适

9、用范围本规范适用于绩效管理工作。三、 工作程序1定性的绩效评估1) 定性绩效评估的因素和子因素A责任责任代表该员工所承担的工作对公司的目标达成和成本的影响范围和大小及重要程度。B能力 指员工有效完成职务职责和提升绩效/个人发展所须具备的内在技术技巧。如：组织能力、沟通与表达能力、协调能力、分析能力、领导能力、问题的解决能力、计划能力、监察/监督能力、人才培训能力、决策能力、团队建立能力、有效面谈能力、学习能力、创造力、承受力、社交能力和绩效评估能力等。C技能指员工完成某项工作必须具备的操作技术和能力。如：电脑操作、打字、机器操作、专业的素质、语言能力、工作效率、工作素质和创意等。D态度指员工有

10、效完成职责的主观动力。如：责任感、自信心、合作性、服从性、主动性、服务意识、勤勉、可靠性、对公司规章制度的承诺和对业务行为守则的承诺等。E知识指员工有效完成职责和提升绩效/个人发展所具备的理论和文化素质。如：ISO知识、5S知识、销售管理知识、人力资源管理知识、财务管理知识、产品知识、品质管理知识和运作管理知识等。F考勤指员工在该绩效评估期内的出勤状况。G对公司文化的承诺指员工对公司使命和价值观/行为规范的承诺情况。如：团队合作、互相尊重、顾客满意、正直互信、创意等。2) 定性绩效评估的方法A总分和各因素的权重所有岗位员工的定性绩效评估的总分均以100分为满分计(年度评估总分为110分)。不同

11、职务因获得优秀业绩所需的各种因素/子因素的重要程度不同而确定不同的权重/得分和评估的因素/子因素。B定性绩效评估的周期公司所有员工的定性绩效评估周期为每三个月一次，具体的评估时间为每年度（新历年度）的3月、6月、9月、12月；其中12月份的评估定为年度评估（在绩效评估推动期间的绩效评估周期可由长至短逐渐收紧）。C年度评估加入定量评估的年度平均得分因素；其中定量评估的年度平均得分因素占50分；定性评估的年度平均得分因素占60分，共110分。D评估手段定性绩效评估采用行为描述和实际结果相结合的绩效评估方法。 3) 定性绩效评估结果的用途 A作为员工下一评估周期内职务工资微调的依据。 B作为员工职务

12、工资等/级升/降的主要依据之一。 C作为员工职位升/降的主要依据之一。 D作为衡量员工能否承担更大责任的主要依据之一。 E作为员工培训需求的主要依据。 F作为员工职业发展的主要依据。 4) 评估因素/子因素的等级和得分 A评估因素/子因素的等级杰出（Outstanding）表现突出优异（Unexpectedly excellent job performance）优良（Very good）表现较预期优越（Significantly exceeds expectations）良好（Good）表现较预期为佳（Exceeds expectations）满意（Satisfactory）附合工作要求（F

13、ully meets expectations）仍需改善（Needs improvement）未能完全附合要求（Partially meets expectations）不满意（Unsatisfactory）未能附合工作要求（Fails to meet expectations） B各评估因素/子因素在不同等级中的分数（权重）依不同的职务而有所区别。 5) 各种定性评估的总体评估等级及各等级与总体得分之间的关系 A总体评价等级杰出（Outstanding）在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比他人的绩效优异得多。优良（Very Good）工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效是高质

14、量的并且在考核期间一贯如此。良好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。满意（Satisfactory）总体上和关键绩效范围是达到工作绩效目标/标准的要求。仍需改善（Needs improvement）在绩效的某些方面存在缺陷，需要进行改进。不满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必须立即加以改进。 B总体评估等级和总体得分的关系评估得分（marks）评估等级（Grades）例行评估年度评估OVGSNUN100（含）分-95分110分（含）-100分95分（含）-90分100分（含）-90分90分（含）-80分90分（含）-80

15、分80分（含）-70分80分（含）-70分70分（含）-60分（含）70分（含）-60分（含）60分以下（不含）60分以下（不含）备注：1.例行评估的最高分为100分；而年度评估的最高分为110分；2.“O”代表杰出； “V”代表优良； “G”代表良好；“S”代表满意； “N”代表仍需改善；“UN”代表不满意。 6) 定量的绩效评估（定义为业绩考核） A经营指标 B利润指标 C费用指标 7) 关键业绩指标 指从该员工据公司目标分解和其工作说明书的工作职责以及当月的工作任务中按重要程度提出的关键工作职责重要工作任务（合称主要绩效范围）后；经考核者和被考核者双方承诺的一些量化标准和目标。 2. 业

16、绩考核的方法 1) 总分和各因素子因素的权重 A员工每次的业绩考核总分最高为100分。 B实行不同薪酬类别员工所考核的因素子因素及其权重按不同薪酬类别员工的主要业绩考核范围的不同而有所区别； C不同薪酬类别员工业绩考核的具体因素子因素及其权重的确定原则及评核原则。 2) 业绩考核的周期业绩考核的周期为每月一次，其中12月份（新历）之业绩考核将加入年度评估范围。 3) 业绩考核的手段 A业绩考核采用目标管理中的KPIs系统（Key Performance Indicators 即关键业绩指标评价体系）进行设计和运行。 B各种业绩考核的总体评价和总体得分之间的关系 4) 总体业绩考核等级（参阅7.

17、1.5条文） 总体业绩考核得分与总体业绩考核等级的关系：总体考核得分（marks）总体考核等级（Grades）OVGSNUN100分（含）至95分95分（含）至90分90分（含）至80分80分（含）至70分70分（含）至60分（含）60分以下（不含）备注：1.考核表总分最高为100分；2. “O”代表杰出； “V”代表优良； “G”代表良好；“S”代表满意； “N”代表仍需改善；“UN”代表不满意。 5) 业绩考核结果的用途 A作为员工当月薪酬中“奖金”部份(如:销售业绩奖金、绩效奖金、关键业绩奖金、业绩奖金等)的获得量衡量的唯一依据。 B作为员工职务工资等/级升/降的主要客观依据之一。 C作

18、为员工职位升/降的主要客观依据之一。 D作为衡量员工是否能承担更大责任的主要依据之一。 E作为员工培训需求的重要依据。 F作为员工职业发展的重要依据。第三章 绩效评估的定性评估过程一、目的为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。二、适用范围本规范适用于绩效管理工作。三、工作程序1. 定性绩效评估过程。员工过往的绩效状况个人工作计划工作说明书公司目标分解 + + +员工过往的绩效状况个人工作计划工作说明书公司目标分解选择合适的的评估因素 人力资运部 形成各类合适的绩效评估表框架 人力资源部选择合适的的评估因素 人力资运部 形成各类合适的绩效评估表框架 人力资源部形成各类合适的绩效评估表框架评估因

19、素包括： 责任、能力、技能、态度、知识、考勤、对公司企业文化的承诺等。评估因素包括评估因素包括： 责任、能力、技能、态度、知识、考勤、对公司企业文化的承诺等。三个月或半年跟进评估期内的表现及作相应的指导和跟进 直属上级/次级上级/人力资源部三个月或半年跟进评估期内的表现及作相应的指导和跟进 直属上级/次级上级/人力资源部定性绩效评估的技巧培训 培训经理/考核专员/直属上级定性绩效评估的技巧培训 培训经理/考核专员/直属上级形成各类合适的绩效评估表框架 人力资源部直属上级初评直属上级初评绩效面谈准备 员工/直属上级/人力资源部员工自评评估当月10日前绩效面谈及达成共识 绩效评估调控 评估当月的1

20、5日前 形成绩效评估结果和确认（绩效评估比哦）评估当月的17日前 审查绩效评估表和提出应用建议核准评估当月的23日前 评估当月的25日前 评估当月的28日前 人力资源部 经确认绩效评估表 人力资源部员 工 直属上级 财务部 存档及绩效改善跟进 绩效改善 指导绩效改善 结算薪酬 进入下一个评估周期 NO 评估者和被评估者 评估者的次级上级/部门负责人/人力资源部 直属上级/部门负责人/总经理 人力资源部和部门负责人 总经理 考核专员 人力资源总监 （正本） (副本) （副本） （副本） 2. 员工的职务说明书中获取评估因素和子因素由人力资源部和员工所属部门主管协助，对员工的工作进行分析，以找出员

21、工完成其工作责任的特性/特质；并形成员工的职务说明书；从员工的职务说明书中获取下列信息：员工的主要工作职责（Main Responsibilities）；员工的具体工作内容（Working Activities）；员工的直接责任、间接责任、领导责任、合作责任；员工的权限和风险；员工工作的难点和主要控制点；员工的沟通关系和工作关系；员工的汇报关系和升迁途径；员工的主要绩效范围和关键业绩目标/标准（KPIs）；员工完成工作职责所需的资格（Requirements）包括：教育/专业水平、工作经验、知识/技巧/技术特长、培训课程、相关个人业绩的要求等。员工完成工作的条件和所需支持等。3. 从公司的年度

22、目标分解成个人的年度和月度目标中获取评估因素和子素。1) 从员工个人的年度工作计划和月度工作计划中获取评估因素和子因素。2) 从员工个人的实际行动情况和过往的绩效状况中获取评估因素和子因素。3) 由人力资源部负责从上述所得的评估因素和子因素中选择合适的评估因素和子因素。4. 定性评估的因素包括（不同工作岗位员工的定性评估因素/子因素的种类和权重不同，具体请参阅不同岗位的绩效评估表）责任能力A 技能B 态度C 知识D 考勤情况E对公司企业文化的承诺5. 由人力资源部根据不同职位的各种评估因素和子因素对完成相应工作职责的重要程度，编制各类合适的绩效评估表。6.由人力资源部在评估制度实施前对所有的评

23、估者和被评估者实施定性绩效评估过程/技术/技巧的培训。7. 被评估者的直属上级/次级上级在评估周期内负责跟进/指导/提高被评估者的表现/能力和绩效。8. 绩效面谈1)绩效面谈的准备工作A.评估者的准备工作指引：a.重点评估员工的重要工作职责，并确信你对它们了如指掌。b.评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员工成绩的任何记录）。c .评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊或独特的资历、过去的工作和工作绩效。d 从上次评估周期与员工共事的那些人中收集相关资料。e.审查评估周期内与预期目标相对应的工作绩效、支持文件和需改善的地方f.记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因，并提供明确的

24、例证。g.考虑员工的职业发展机会和限制条件，并准备讨论这些问题。h.在一个相对中立的非公开地点及在足够的不受干扰的时间段内安排评估面谈。i.做出初评，并把初评评估结果填入相应的绩效评估表中。B.被评估者的准备工作员工自我评估前应思考下列问题，并从中评价你的业绩、工作进展和未来的计划。有关的思维激发指引如下：a.我工作所需的关键的能力是什么?我具备的能力到了哪一步?b.就我的工作而言，我最喜欢哪一点?最不喜欢哪一点？c.在评估周期内，我具体的成绩是什么?d.我没有实现哪个目标/标准?e.我的主管如何帮助我把工作做得更好?f.我的部门或主管有否做了阻碍我工作成效的事?g.什么样的变化会增加我的绩效

25、?h.我现任的工作是否充分发挥了我的能力?我怎样把业绩做得更好?i .我期望未来的一年、二年以至五年做些什么?j. 在我现任工作的任何方面我是否需要更多的经验或培训?如何实现这个目标?k .自上次面谈以来，我做了些什么来准备履行更多的职责?l .下次绩效评估周期内的新目标/标准应该是什么?以前的哪些目标或标准需要改进或删除?9. 被评估者的自评 被评估者必须在评估当月的10号前，根据自己在评估周期内对应于绩效评估表中的评估因素/子因素的实际发生情况/结果作如实的记录/评价，并把自己的评价/期望等填于自评的绩效评估表中。10. 直属上级的初评被评估者的直属上级（评估者）必须在评估当月的10号前，

26、根据被评估者在评估周期的实际行动情况和工作执行的结果等；对照与被评估者对应的评估因素/子因素如实地评估并把结果填写至初评的绩效评估表中。11. 绩效评估者对被评估者进行绩效评估时应避免被下面一些因素误导或误入绩效评估的歧途，以导致偏离事实/客观/公正，失去了绩效评估的真正意义,具体指引如下：1)偏见/成见：与绩效无关但容易引起个人反应的东西，如：种族、宗教、家庭背景、年龄、员工的性别。2) 特性评估：太注重与工作无关且难以衡量的个性，如包括诚意或友善态度这样的个性。3) 过分强调员工一到两次的良好或不良工作表现，这会导致对其整体表现的不公正评估。4) 凭借印象而不是事实进行评估。5) 让员工负

27、责他无法控制的结果/责任。6) 没有向被评估者提供预先准备的机会。12. 在绩效评估当月的15号前，评估者和被评估者要完成绩效面谈工作，并把达成一致的结果填入与被评估者岗位配合的绩效评估表中，并共同商定新的评估周期内的绩效目标/标准（新的绩效合约）和行动方案。有效的绩效评估面谈指引：A.任何讨论都不应该涉及太多领域，应集中讨论值得讨论的问题。B.确信你已经有了具体的、无偏见的事例，以此证明你的观点，但同时也允许他人发表言论。C.共识纠正问题的方法。在作最后决定前提供被评估者提议解决办法的机会。D.有准备提出表扬，积极强调应该实施的工作。E.确认能够改进员工目前绩效的拓展性活动，并为未来业务的分

28、派做好准备。F.记录所有要在下一个绩效评估周期要实现的计划、目标或标准，并在绩效面谈期间进行讨论和达成共识。G.计划将员工纳入所有的讨论中去。如何展开绩效面谈A.评估者有责任在规定的绩效面谈时间内向被评估者提出绩效面谈讨论；讨论应在非公开的地点进行，并且要进行正面、善意的记录。B.展开绩效面谈的一种方式就是首先讨论具体而积极的成绩；另一种方法就是要求员工审核他们自身在绩效评估周期间的成绩，允许员工选择讨论的切入点，引导出对实际绩效的真实评估。当员工发言时，你应当是个对此饶有兴趣的聆听者。C.有效的绩效面谈是讨论而不是讲座；在绩效面谈过程中作为评估者的你应该：a.多数时间让员工发言；b.真心实意

29、地认真倾听员工的见解；c.准备提出解决问题、发展需求的办法前，先让员工表达意见；d.陈述绩效时，应该是在描述，避免使用判断；e.强调绩效的积极方面和寻求消除负面效应的方法；f.多尝试支持员工的观点，而避免将自己的观点强加于人；g.欢迎有多种替补的办法，而不会认为只有一种解决的办法；h.多采用开放性、反思性和指引性的方法刺激问题的讨论；i.明确表达对绩效表现的关注；j.让员工知道希望他们成功。D评估者应通过创造鼓舞人心、没有胁迫性的气氛，排除被评估者不情愿情绪，以便引导员工参与讨论。你可以采用下列的一些技巧：a.描述而不是评判如果对一名员工的绩效进行判决时，结果总是招致员工的防卫情绪；如果使用描

30、述性字眼讨论问题的时候，良好的氛围就会产生。b.支持而不是指令如果对一名员工使用权威的态度，结果会导致员工的憎恶和防卫情绪，支持性的表达方式可以为解决问题而引发各种选择方法，员工因为深受鼓舞，会提出种种建议；这种方式专注于问题本身，而不是针对员工。c.反映平等性而不是优越感太过强调职位、权力往往会造成与被评估者之间的交流障碍；而“求同存异”可以培养一种平等的氛围，使讨论更有启发性和创造性。d.包容而不是专横独断评估者采用独裁者的姿态出现，就等于告诉员工没有必要接纳其观点或解决办法，因为一切都已经成了定论，因而会挫伤那些颇有见地，试图超越的员工的士气。而当你在聆听员工的观点陈述，让你的观点接受挑

31、战，进而寻求最佳解决办法时，能激发员工的热情和创造力，进而提升员工和公司的绩效。F.多采用开放性、反思性及指引性问题进行绩效讨论，有助于引入员工全面讨论工作绩效和个人发展的问题。开放性问题的作用有：显示你对他人观点的兴趣；证实你重视他人的见解和感受；激发对具体问题的思考；更好地理解员工需求；鼓励对话，而不是“一言堂”。例如：“你觉得怎么样？”的开放性提问。反思性问题的作用有：避免争论；证明你明白了他人所作的陈述；员工受到鼓励，可以阐述或扩展他的观点；为双方创造了有利于达成共识的对话。例如：被评估者说：“如果我们xx做，我们所得到的效果会更好。”评估者“你确信这样的效果会更好吗？”指引性问题的优

32、点：提供了最重要的相关信息；激励对方开拓思路、辩护陈词、提出建议；为双方提供某一问题的具体事实。例如：“如果你确信这样的效果会改善，那么你将采取什么步骤，又将何时实施呢？”G.评估者必须确保能指出和讨论被评估者令人不满意的绩效，以能令员工今后能获得更好的绩效。H.支持员工的发展某些具体的亟待改善之外和发展新技能的需求应得到讨论，特别是实现进一步发展的技巧；评估者应鼓励员工说出个人发展需求，并相应地建立起实现需求的目标和步骤。3)绩效面谈人员的组成A.门店的定性绩效评估：被评估者级别评估面谈人员组成备注员工直属上级主管直属上级经理直属上级人事主管店长直属上级人力资源部总监B.公司职能部门的定性绩

33、效评估：被评估者等级评估面谈人员组成备注一般职员级直属上级主管级直属上级人事经理经理级直属上级人力资源部总监总监级直属上级人力资源部总监副总经理级直属上级人力资源部总监4) 结束绩效评估讨论A.总结论述过的事情以及达成的共识，而且要积极热情地去实施。B.给予员工反馈、提问、补充看法以及提供建议和承诺。C.对员工表达谢意，并且强调对今后计划完成的承诺。D.讨论完成之后提交书面的绩效评估报表填写到绩效评估表总评表中，并共同商定新的绩效合约。13. 绩效评估调控如果评估者和被评估者的绩效评估未能就重要事件结果达成共识，则被评估者的次一级主管以至部门经理及人力资源部有权进行协调和控制。但上述过程须在评

34、估当月的17号前完成并把核准的绩效评估表交至人力资源部。14. 形成呈送的绩效评估表共识的绩效评估表经被评估者和评估者及部门主管签名确认后，必须在评估当月的17号前交人力资源部；人力资源部负责绩效评估的审查和总体调控工作。15. 人力资源部必须在评估当月的23号前根据被评估者部门的建议及公司相关的制度，制定绩效评估的应用建议并呈送总经理批核（主要是依该系统涉及到员工职务工资微调和员工职务工资等/级的升降以及员工职位的升降建议）。16. 总经理须在评估当月的25号前核批绩效评估应用建议，并把结果交人力资源部；人力资源部必须在评估当月的28号前把核准的绩效评估结果应用建议副本一份交财务部以作计发员

35、工薪酬的依据。17. 人力资源部在评估当月28号前给予被评估和评估者每人一份双方共息和经审查的绩效评估表副本。1)人力资源部保存绩效评估表正本，并由绩效评估专员协助跟进被评估者在下一个评估周期内的绩效改善和评估者的指导工作。2)员工根据上一个评估周期的绩效评估情况和下一个评估周期的绩效目标/标准和期望以及行动方案积极采取行动提升自己的绩效。3)被评估者的直属上级必须根据被评估者的绩效评估情况和下一评估周期的绩效目标/标准的共识，指导和跟进被评估者的绩效改进过程。18. 人力资源部的培训与发展人员负责跟进员工的培训和职业发展事项。19. 评估者和被评估者根据下一评估周期双方的绩效承诺主动而积极地

36、开展下一个绩效评估周期的相关活动。第四章 绩效评估的定量评估过程目的为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。二、 适用范围本规范适用于绩效管理工作。三、工作程序1. 业绩考核（量化绩效评估）流程2. 业绩考核因素/子因素的来源1) 从员工的工作说明书中获取业绩考核的因素/子因素。2) 从公司的目标分解中获取业绩考核的因素/子因素(见下页)员工个人工作的主要绩效范围公司目标公司的主要绩效范围员工个人目标和行动计划员工个人工作的主要绩效范围公司目标公司的主要绩效范围员工个人目标和行动计划日常工作占总数的70%（人数）问题占总数的20%（人数）新方法占总数的10%（人数）常规的基本的工作职责是什么?

37、最近这些事情处理得怎样?哪些活动占据了最多的时间?这些事情往往是怎样委派下去的?有受过训练的人士参加这些活动吗?妨碍发展的主要问题是什么?对这些问题作多大的改善是切实可行的？你想到了哪些应马上采取的行动?谁能胜任这些工作?这些行动要花费多长时间?有可能实行哪些新方法?有什么额外的益处?经费开支如何?需要作哪些校对/平衡?成果要有多久才能知道?理解并处理好这些基本工作，才能追求新的、更重要的目标。他们会用一种旨在见成效的方法解决工作中停滞不前的问题。可带来创意性的、突破性的进展。个人工作计划分解公司的目标分解工作说明书个人的过往考核结果+个人工作计划分解公司的目标分解工作说明书个人的过往考核结果

38、+被考核者人力资源部/所属部门考核者人力资源部/所属部门被考核者人力资源部/所属部门考核者人力资源部/所属部门选择合适的考核因素和形成各类业绩考核表框架选择合适的考核因素和形成各类业绩考核表框架人力资源部绩效管理专员业绩考核因素包括：销售指标、利润指标、费用指标等人力资源部绩效管理专员业绩考核因素包括：销售指标、利润指标、费用指标等（包括：工作计划、工作目标/标准的制定等）培训（包括：工作计划、工作目标/标准的制定等）培训人力资源部人力资源部考核者和被考核者考核者和被考核者5号前（含）人力资源中心备案个人关键绩效量化的目标/标准合约评估期内员工个人工作的主要工作绩效范围被考核者主要的量化目标/

39、标准的制定考核者和被考核者/部门经理考核者和被考核者（正本）（正本）（总结）建立行动计划被考核者和考核者（总结）建立行动计划被考核者和考核者（副本）采取行动财务中心被考核者/考核者（副本）采取行动财务中心被考核者/考核者被考核者被考核者号前（含）（正本）号前（含）号前（含）（正本）号前（含）（副本）财务部考核者和被考核者提供实际销售业绩直属上级初评业绩考核面谈准备自评人力资源部跟进、指导、改善考核期内员工个人绩效考核者/次一级上级（业绩考核当月）考核者/被考核者 5号前（含）考核者/被考核者 5号前（含） 号前（含）号前（含）绩效管理专员/被考核者次一级主管形成和签立下一个考核周期的绩效目标/

40、标准合约业绩考核调控形成业绩考核结果业绩考核面谈及形成共识YES NONOYES NONO进入下一个业绩考核周期进入下一个业绩考核周期人力资源部审查人力资源部审查8号前（含）人力资源部8号前（含）人力资源部（新绩效合约） 9号前（含）业绩考核结果的应用建议业绩考核结果的应用（新绩效合约） 9号前（含）业绩考核结果的应用建议业绩考核结果的应用：计发月度“奖金”、职务/薪酬等级升/降、责任变更、培训/发展等（12号前）（12号前）（12号前）（12号前）（副本）结算薪酬HRC核准（正本）（副本）结算薪酬HRC核准（正本）绩效管理专员 总经理财务部 绩效管理专员 总经理财务部 指导员工提高绩效改善绩

41、效存档和业绩改善跟进（正本）（副本）（副本）指导员工提高绩效改善绩效存档和业绩改善跟进（正本）（副本）（副本）被考核者直属上司/被考核者所在部门绩效管理专员被考核者直属上司/被考核者所在部门绩效管理专员3) 从员工当月的工作任务和工作计划中获取业绩考核的因素/子因素（重点来源）。4) 从被评估者上月的实际工作目标和标准的完成情况和实际的行动中获取业绩考核因素。5) 业绩考核的因素包括（实行不同薪酬类别员工的业绩考核因素/子因素种类和权重会不同，不同薪酬类别员工的具体考核因素/子因素类别详见不同薪酬类别的业绩考核表）：A.月度销售指标B.利润指标C.费用指标D.员工考核月份的主要工作（关键工作）

42、的量化目标/标准（KPIs）。6) 人力资源部根据公司的绩效考核目标/策略和员工上述业绩考核因素/子因素来源，选择合适的业绩考核因素/子因素类别和权重，编制实行不同薪酬类别员工的业绩考核表框架。7) 人力资源部对所有的考核者和被考核者进行有关制定关键业绩量化目标/标准合约的培训和指引。由考核者和被考核者通过对被评估者当月的工作责任、任务的分解，找出当月的主要工作绩效范围，共同商订合理且具挑战性的、量化的目标/标准； 8) 员工考核期内的主要工作绩效范围从员工被考核当月的工作任务清单中，把不同的职责、任务加以分类，逐条列出；根据职责/任务对完成部门/公司目标的重要程度分类，影响程度较重要的绩效范

43、围（由重要的职责、任务反映）为员工当月的主要工作绩效范围（Key Performance Confines）。A.关键绩效目标和标准（Key Performance Indicators，KPI system）目标和标准是被考核者工作责任的量化表达方式；考核者必须深刻理解目标和标准，并且精通怎样在业绩考核中自如地运用它们。B.目标是对被考核者的工作责任要达成的结果的表达；而关键绩效目标就是对个人/部门/公司的业绩发生关键/重要作用的目标。C.标准指的是一种延续的、须一次又一次地达到的准则。标准通常是以数量来表达的。当这些标准的执行者参与制定这些标准时，标准将最为有效。D.目标标准要具备下列的因

44、素：目标标准要具有可衡量性；目标标准描述了达到期望的结果所需的条件；达到结果所需的时间表；公司为达到期望的结果所愿意投入的资源；目标标准具有合理性、可达成性和激励性。E.关键业绩目标/标准（KPIs）需具备下列准则：有足够的重要性，能产生兴奋感或热情以刺激员工付出额外的努力。有足够的挑战性，使实现目标所带来的回报大大超过为实现目标而付出的努力。由考核者和被考核者共同承诺的。是可达到的目标标准。F.目标较适合于涉及个人项目工作的员工的关键业绩衡量；而标准更适合于日常需要及重点性工作的关键业绩衡量。3. 被考核员工根据当月的工作职责初步做出当月的工作计划和量化的关键业绩目标/标准。4. 考核者根据

45、公司的目标分解和部门当月的工作任务分解，初步做出被考核者考核当月的关键工作绩效范围和量化的关键业绩目标/标准。5. 考核者和被考核者共识被考核者当月的主要工作绩效范围和量化的关键业绩目标/标准；形成关键业绩目标/标准承诺/合约，并把承诺等内容填写进相应的业绩考核表中并得到双方签名确认。1) 没有行动计划，目标仅仅只是一个美好的愿望，行动计划必须具有可说明性，它们决定谁将在什么时间干什么事（，）。2) 有效的行动计划应该具备：A.指明要求谁完成计划；B.详述完成计划目标所需的活动或资源；C.明确何时要达到某个检查点；并且决定采用哪种可供选择的行动。3)选择优先目标/标准（表现为关键业绩）应考虑的

46、问题：A.这个目标/标准真的值得完成吗？完成后有什么重要的贡献？B.完成目标具有成本效益吗？C.被考核者知道完成目标的财务影响吗？影响重要吗？被考核者的上司会同意吗？D.已经确定了必要的步骤吗？顺序是否恰当？E.通知了合适的人吗？还让哪些人参加？要使计划有效，就必须随时补充新的内容且具有灵活性；这意味着当情况发生变化时，你必须修订或调整计划中各部份的内容。业绩考核者在业绩考核周期内要密切跟进、指导和帮助被考核者按行动计划完成工作任务，确保被考核者的关键工作目标/标准能达成，以确保表现更优秀。7. 为了保证业绩面谈的有效性,在业绩面谈前（或沟通前），考核者和被考核者均需做好业绩面谈的准备工作；具

47、体指引请参阅定性绩效评估过程制度的第7条文相关内容。8. 被考核者的自评被考核者须在每月的3号前，根据上一考核周期关键业绩目标/标准的实际完成情况如实进行评价。 9. 财务部必须在考核当月的4号（含）前，把各事业部和销售人员上月的实际销售业绩列表，提供给事业部和人力资源部作业绩考核和业绩总结用途。10. 被考核者直属上司的初评被考核者的直属上司须在每月3号前，根据被考核者上一考核周期有关关键业绩目标/标准承诺的实际达成/表现情况，进行初步的评定。11. 评估面谈要避免发生的主观观念12. 在业绩考核当月的4号前（含）被考核者和考核者根据“自评”情况和“初评”情况完成业绩考核的面谈工作，并把达成

48、一致的结果填进相应的业绩考核表中。1) 有效的绩效评估会议指引及如何展开绩效面谈的相关指引请阅定性的绩效评估过程制度中第11.1、11.2和11.3条文相关内容。 2) 业绩考核面谈由考核者和被考核者进行。13. 业绩考核调控如果绩效考核者和被考核者未能达成绩效评估共识，则被考核者的直属上司/部门主管/人力资源部有权进行协调和控制。14.共识的业绩考核表经核准程序后，提前一周把正本交人力资源部；人力资源部审查后给考核者和被考核者副本各一份；而人力资源部在当月月底前把员工下月的关键业绩目标/标准等内容打入相应的业绩考核表中，并给予被考核者和考核者各一份，以作下月业绩考核的自评和初评用途。15.

49、人力资源部须在考核当月的9号前（含）把公司所有员工上月的业绩考核结果的运用方案交总经理核准，总经理须在12日前核准后交财务部和人力资源部各一份。16. 业绩考核结果的应用范围：1)计发员工月度绩效“奖金”；2)员工职务/薪酬等级升/降的重要依据；3)员工责任变更的重要依据；4)员工培训和发展的重要依据。17. 员工根据新的绩效合约的目标/标准和行动方案的承诺，在本考核周期内进行具体的行动。18. 考核者根据属下（被考核者）当月的关键业绩范围和对关键业绩目标/标准的双方承诺，在考核周期内对被考核者进行指导、协助和跟进，以便确保被考核者达成理想的业绩。19. 人力资源部负责跟进员工的培训和发展事项

50、，并采取适当的行动。第五章 绩效评估结果的应用一、目的为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。二、适用范围本规范适用于绩效管理工作。三、工作程序 1 本制度所指的应用主要是指员工的定性绩效评估和定量绩效评估结果在员工 当月的“业绩奖金”额、职务/薪资等/级的升/降、职务工资的微调、和能否 继续在公司服务等的应用；而有关员工的培训和发展、工作轮换、组织架构检讨等的应用将在另外相关制度中描述。2 定性绩效评估结果的应用（定性绩效评估结果应用）：1) 员工被评价为“O”或“V”等级时，如等级连续性发生间断，则同一等级 累计按最后一次评估所得等级重新开始累计，另有规定的等级除外。 2) 每次评估后与其

51、评估“等级”相对应的职务工资奖励或扣罚的执行期为上 一个评估周期结束至下一个评估周期开始的定性评估周期内。 3) 定性绩效评估结果的等级连续性累计适用于在一个评估年度内进行；新的 年度重新累计。本条文也适用于员工的定量评估。4) 定性评估结果应用中所述的奖励分别是指在该员工职务工资不变的情况 下，另加的奖金。 5) 公司保留按市场的实际情况和公司的实际情况进行更适当的处理权。6) 员工在试用期满评估中被评为“N”和“UN”级别时，公司有权对试用者 进行无偿辞退。 7) 员工的培训机会和职业发展规划将在另一制度中描述。 3. 业绩考核（定量考核）结果的应用（详细内容见本制度第3页）： 1) 与被

52、业绩考核员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”分别是指： A 销售业绩奖金； B关键业绩奖金； C绩效奖金； D业绩奖金； 2) 定性绩效评估结果应用得分 (Marks)考核等级（Grading）结果运用 (Used)例行评估年度评估OvGSNUN例 行 评 估年度评估第一次连续第二次连续第三次连续第四次100分（含）至95分110分（含）至100分每月多发放相当于该员工职务工资10%的奖励每月多发放相当于该员工职务工资20%的奖励每月多发放相当于该员工职务工资30%的奖励每月多发放相当于该员工职务工资30%的奖励将被考虑职级/薪资等级的晋升95分（含）至90分100分（含）至90分每月多发放相当于

53、该员工职务工资5%的奖励每月多发放相当于该员工职务工资10%的奖励每月多发放相当于该员工职务工资15%的奖励每月多发放相当于该员工职务工资15%的奖励将被考虑职级/薪资等级的晋升90分（含）至80分90分（含）至80分职务工资不变职务工资不变职务工资不变职务工资不变只考虑薪资等级的晋升80分（含）至70分80分（含）至70分职务工资不变职务工资不变职务工资不变职务工资不变只考虑薪资等级的晋升70分（含）至60分（含）70分（含）至60分（含）每月扣罚相当于该员工职务工资5%的收入每月扣罚相当于该员工职务工资10%的收入除每月扣罚相当于该员工职务工资15%的收入外，公司有权对该员工进行降职/减薪

54、处理除每月扣罚相当于该员工职务工资15%收入外，公司有权对该员工进行无偿辞退处理公司有权无对该员工进行无偿辞退，不辞退者将作降职/减薪处理60分以下60分以下每月扣罚相当于该员工职务工资10%的收入除每月扣罚相当于该员工职务工资20%的收入外，公司有权对该员工进行无偿辞退处理除每月扣罚相当于该员工职务工资30%的收入外，公司有权对该员工进行无偿辞退处理无偿辞退无偿辞退备注：1.例行评估总分最高为100分；年度评估总分最高为110分。 2.“ O”代表杰出； “ V”代表优良； “ G”代表良好； “ S”代表满意； “ N”代表仍需改善； “ UN”代表不满意。 3) 定量绩效评估结果应用考核

55、得分（Marks）考核等级（Grading）结果运用（Used）OvGSNUN第一个月连续第二个月连续第三个月连续第四个月以上（含）100分（含）至95分多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”10%款额的奖励多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”15%款额的奖励多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”20%款额的奖励多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”的30%款额的奖励，同时将可能被考虑薪酬的调整及职务的晋升95分（含）至90分90分（含）至80分多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”5%款额的奖励多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”10%款额

56、的奖励多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”15%款额的奖励多给予相当于该员工薪酬类别相对应的“业绩奖金”20%款额的奖励80分（含）至70分只发放与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”额只发放与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”额只发放与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”额只发放与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”额70分（含）至60分（含）扣罚与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”5%的款额扣罚与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”10%的款额扣罚与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”15%的款额除扣罚与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”30%的款额外，公司

57、还有权对该员工进行减薪、降职以至无偿辞退处理60分以下（不含）扣罚与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”10%的款额扣罚与该员工薪酬类别相对应的正常“业绩奖金”20%的款额降职、减薪以至无偿辞退备注：1.业绩考核表总分最高为100分； 2.“O”代表杰出； “V”代表优良； “G”代表良好； “S”代表满意； “N”代表仍需改善； “UN”代表不满意。4) 如被考核者被评价为“O”或“V”或“G”等级的连续性发生间断，则等级累计按最后一次考核所得等级重新累计。5) 员工被考核为“N”和“UN”的等级，在一个评估年度内，被评为某一等级的1/2数量被视为连续被考核为此一等级的数量并进行相应的处理

58、，但此考核等级已有比此累计数高的连续考核等级数，按高的连续考核等级处理。业绩考核遵循从高惩罚和执行单一等级处理原则。 6) 公司保留按市场的实际情况和公司的实际情况进行更适当的处理权。7) 被评估为“O”“V”“G”等级员工考核当月所得的“业绩奖金”等于与该员工职务工资相对应的“业绩奖金”额加上该员工的奖励金额；被考核为 “N”“UN”等级员工考核当月所得的“业绩奖金”等于该员工正常情况下与其职务工资相对应的“业绩奖金”减去须扣罚的金额。 4. 定性评估和定量评估的综合运用：1) 年度性评估（12月份）的结果运用按7. 2 定性绩效评估结果的应用所述相关规定和其它人力资源相关制度执行。2) 某

59、员工如连续定性考核获得“O”评价两次以上（含）并同时在相应的6个月内连续获得定量评价“O”级或“V”级4次（含）以上者，将会被优先考虑薪金/职务等级的晋升。 5. 在绩效面谈期间评估/考核者和被评估者/被考核者由于所处的工作地点间隔，未能进行面对面的评估面谈时，可采用如MSN/电话/E-mail/Fax等沟通方式进行评估面谈并达成共识，由评估/考核者填写相应的绩效评估表或业绩考核表并按本制度程序和时间要求进行相关操作。 6. 如未能按时送交经评估/考核者和被评估/被考核者共识且经核准的绩效评估表或业绩考核表者，由于因此会导致财务中心未能有足够的资料进行相应的薪酬结算，延迟者将不能被发放相应的报

60、酬，即“职务工资”部分或“业绩奖金”部分，此责任由相关的评估者/考核者和被评估者/被考核者负责。由于特殊原因，经人力资源中心审查和总经理批核并在送交有关资料的基础上可在下月公司发放薪金时补发。第六章 绩效管理系统的管理一、 目的为规范绩效管理和评估工作，特制定本规定。二、 适用范围本规范适用于绩效管理工作。三、 工作程序 1 评估者/考核者和被评估者/被考核者 1) 评估者/考核者为管理者或直属上司，即由直属上司对各自的下属进行绩效评估和绩效考核；下属为被评估者/被考核者，接受上司的评估和考核。 2) 绩效评估关系图如下表：部门内部的绩效评估和绩效跟进过程自评部门内部的绩效评估和绩效跟进过程自