管理的全球化问题

1、管理的全球化问题案例沃尔玛为迎合当地的消费习惯而改变策略巴西的萨奥伯纳都(Sao Bernardo)地区，沃尔玛公司正在检讨为什么在皮尔里尔 (Peoria)地区奏效的销售战略在萨奥波拉(Sao Paulo)地区却没能取得预期的成功。活畦鱼被寿司代替成了重点商品，美式足球的地位也被英式足球所取代，做腓吉达 (feijoada)的调料，一种由牛肉和猪肉与黑豆炖在一起的食物也出现在了熟食柜台上，美 式的牛仔裤也由原先的19.99美元降到了 9.99美元的惊人低价。所有这些都是为了适应当 地的消费习惯而做的销售策略上的改变。不过，与其他策略相比，适应当地的消费口味还算是比较容易的。在用“天天低价”

2、战略进军巴西与阿根廷市场的三年之后，沃尔玛公司发现该战略的推行并不像想象中那么 顺利。由于竞争非常残酷，大规模低价策略不适应当地市场，再加上本身犯的一些错误，导 致沃尔玛出现了财政赤字。另外，公司坚持推行“沃尔玛方式”的种种措施也明显引起了 当地供应商与雇员的不满。资产状况虽然如此，沃尔玛公司却并没有失败。去年，公司销售额达1050亿美元，利润达31 亿美元，本顿维尔(Bentonville)，阿肯色州(Arkansas)，皮希莫斯(Behemoth)都获利丰 厚。公司修订了巴西与阿根廷的营销策略，在其他方面也做了一些改变。沃尔玛将4家新 开的商店建在了竞争相对缓和的中等城市，规模也比最初建在

3、萨奥波拉与亚耳河地区的商 店小一些。沃尔玛的全球运营部主管鲍勃L.马T(Bob L. Martin)非常有信心，公司最终会成 为南美最主要的零售商，“诱人的果实已经触手可及”，“市场已经成熟，正敞开大门欢迎我 们”。他还谈到公司计划明年在巴西与阿根廷增加8个商店，这个数目是现有数量的两倍。沃尔玛的全球扩张目标越来越大，除南美各国外还包括中国，印尼这两个机会与风险 并存的国家。由于国内发展空间萎缩，公司每年的新开店数从90年代早期的150家降到了 100家以下。这样的发展速度已不能满足公司营利需要，因此，沃尔玛把希望寄于海外。“如果我们的全球化战略获得成功，沃尔玛的规模将扩展成为现在的两倍”，执

4、行总裁 大卫D.格拉斯(David D. Glass)在六月份的一次访谈中说，“我们对未来非常看好”。目前的小规模迄今为止，公司6年的全球运营规模还相对较小；海外销售额仅占公司1996年年销售 总额的4.8%，其中大部分来自加拿大和墨西哥，公司1994年收购了加拿大伍尔沃思公司 (Woolworth)的120个商店，并在同一年年初，买下了南美合作伙伴西弗雷(Cifra)的 控股权，目前公司在墨西哥已拥有了 390个商店。去年，国际部分销售利润有2400万美元， 与1995年1600万美元的亏损相比，战绩菲然。马丁先生预计今年的情况会更好，格拉斯 先生预计在未来的3至5年，公司的海外增长额将占沃

5、尔玛年销售与利润总增长额的1/3。沃尔玛公司在南美的16个商店的业绩很好地验证了这一点。在加拿大与墨西哥，许多 消费者通过越境购物游对公司逐渐熟悉了起来，同时沃尔玛通过收购当地零售商，迅速扩 大了规模以降低成本。而在南美与亚洲市场，沃尔玛公司已经从竞争激烈的市场上分得一 杯羹，该市场曾经被两家当地与外国公司所占领，即巴西的GpdA(Grupo Pao de Acucar SA ) 与法国的家乐福(Carrefour)。资料来源：约翰纳弗兰德(Johnathan Friedland)和路易斯李(Louise Lee)，华尔街时报(互动版)，1997 年8月8日，授权后复制。亏损预测目前，沃尔玛并

6、没有公开其南美业务的财务数据，但依据沃尔玛巴西合作伙伴鲁夹斯 (Lojas Americanas SA)的数据，零售业分析师认为，今年沃尔玛在巴西将亏损2000万到 3000万美元，而自1995年在巴西开业以来预计最高亏损额为4800万美元。在阿根廷，公 司的管理层承认，公司目前在亏损，但其业绩还是达到了预期。沃尔玛预测，公司在巴西 与阿根廷要营利的话，最早也要到1999年。“我们发现顾客越来越喜爱我们的产品了”，马丁先生讲。沃尔玛在巴西奥萨斯科 (Osasco)的一个超级中心，去年在所有公司中销售总额排名第一。在巴西的一个中等城 市里贝绕皮雷特(Ribeirao Preto)刚刚开业的另一超

7、级中心，顾客们已经习惯到商店抢购 各种各样的打折商品，如微波炉与电视机。但其他情况令人难以乐观。在亚耳河郊区阿弗兰德(Avillaneda)的老式超级中心，即 使在星期天的购物高峰时间，商店里的顾客也很少。针对这种情况，雨果Hugo)与玛里 亚纳法吉(Mariana Faojo)这对年轻夫妇给出了解释：他们在浏览鞋子摆放区时发现沃尔 玛与附近的家乐福的商品没有什么分别。而对日用品而言，他们更喜欢一家智利开的连锁 店 Supermercados Jumbo SA，因为那里的商品质量似乎更好，特别是肉食，非常新鲜。 而沃尔玛公司的强项一一服装与家庭用品，无论质量还是价格，与附近的家乐福商店的商 品

8、都区别不大。家乐福是最早进入阿根廷和巴西市场的零售公司，目前在阿根廷与巴西共有60家商 店，不仅如此，家乐福还在价格与促销手段上与沃尔玛展开激烈竞争，以击败沃尔玛。沃 尔玛新开的一家商店的经理托马斯加利戈斯(Thomas Gallegos )印了一些价格广告的宣 传册以后，不到几小时，附近的家乐福商店就印出了同样的价格宣传单，同样产品的价格 不仅低几美分，而且散发地点就在沃尔玛停车场的必经之路上。“竞争太激烈了！”加利戈 斯说，他本人在做新店经理之前一直担任德克萨斯州哈林吉(Harlingen)地区的沃尔玛公 司的负责人，因而感触更深。与沃尔玛在美国的情形一样，家乐福在阿根廷和巴西也由于具有规

9、模优势，在供应商 那里可以拿到比沃尔玛更优惠的价格，因而其整个销售价格比较低。而且家乐福的商品种 类较少，因而管理费用也较低。以阿根廷的拉泊拉特(La Plata)地区为例，家乐福商店的 存货只有22,000种，而隔壁的沃尔玛却有58,000种之多。马丁先生认为，家乐福由于存货较少而具有的优势只是短暂的，顾客将更看重沃尔玛 有较多种类可供选择的优势，“家乐福要想与我们竞争可不见得那么容易”。但目前为止， 家乐福仍未对这一说法加以回应。配送问题目前，沃尔玛的多种类存货的竞争策略遇到了麻烦。其中，降低整个供应链的成本对 沃尔玛“天天低价”的整体营销思路是至关重要的。在美国，实行该策略没有什么问题，

10、 沃尔玛公司就像一台运转良好的机器，控制着一个十分复杂的仓储管理系统和自己的配送 网络。但是，在巴西的萨奥波拉地区，拥堵的交通状况使得及时供货遇到问题。由于沃尔玛 在这里没有自己的配送系统，它不能像在美国那样控制运输情况。在该地区，沃尔玛主要 依靠供应商与合同运输公司直接运货到店，这里的沃尔玛商店有时一天要处理300批运货， 而在美国，一天只有7批左右。不仅如此，从口岸到商店的运输途中产品还经常莫名其妙 地就失踪了。“沃尔玛面临的最大问题就是及时运输和货物上架”，吉姆拉塞尔(Jim Russel )(本 顿维尔地区高露洁棕榄(Colgate-Palmolive)公司的财务总监)说。沃尔玛最近在

11、阿根廷和 巴西分别建造了一座仓库，以期能解决目前存在的配送问题。但是物流并不是唯一的问题。当地的一些供应商达不到沃尔玛“方便搬运的包装”与 质量控制的要求，结果逼得沃尔玛只得依靠进口货物，巴西的经济稳定政策一旦有变化， 这一做法将会面临严重问题。另外，11家南美供应商对沃尔玛苛刻的低价要求极为不满， 有一段时间，他们甚至拒绝给沃尔玛供货。沃尔玛也曾经试着回过头来与它在美国的主要供应商进行谈判，并以此获得低价的产 品供应，但基本上没有成功。一些大型的美国供应商对此的评价是“即使你是我们的大客 户，也不能总与别人不同”。各种各样的错误沃尔玛在南美地区遇到的麻烦有一部分也是由于自己的错误造成的。分析

12、师认为主要 原因之一就是公司在没有进行充分市场调研的情况下就冒然进入了南美市场。沃尔玛最初 不仅弄了一大堆不受消费者欢迎的活畦鱼和美式足球，还进口了许多不合适的商品，比如 南美人很少会用的无线工具、在以丛林为主的萨奥波拉地区基本上没用的叶片式吹风机等 等。商品方面的失策还不是唯一的失误。在巴西，沃尔玛公司购买的存货摆放设备，与当 地的托盘规格不匹配；它还安装了一套根本没有考虑巴西极其复杂的税收政策的电子记账 系统。但主管巴西业务的文森特特里斯(Vincente Trius)认为，税收的计算失误不是公 司亏损的主要原因。另外，对巴西迅速变化的信用政策，沃尔玛公司的反应也十分滞后。直到去年2月份，

13、 公司才开始接受“事后支票”，而这种信用制度从巴西1995年采取稳定货币政策以来就已 经成为一种主要的信用形式。与此形成鲜明对比的是，沃尔玛的主要竞争者一一宝德阿科 卡(Pao de Acucar )的超级市场对巴西的信用政策适应就十分迅速。宝德阿科卡从一开始 就接受“事后支票”，并安装了复杂的信用查验系统。目前，沃尔玛正在这方面加快脚步以 适应市场的要求。除此以外，沃尔玛的另一种营销方式一6家南美的萨姆俱乐部(Sams ClUb也存在 一些问题。这是一种只对会员服务的仓储式商店，并且只接受一次性大批量的购买方式。 这种销售形式在巴西发展缓慢的原因一方面是由于顾客不习惯在这里购物要事先付会员费

14、 的消费方式；另一方面是由于很少人家里有能够存放如此大批量产品的空间。在阿根廷这 种商店还面临其它的问题：一些做小生意的客户不愿意从沃尔玛的这种商店进货，因为他 们担心这样一来当局就能从他们的购买记录上获得税收信息。沃尔玛不会公开南美的萨姆俱乐部的会员信息，但是沃尔玛对会员权做了小小的变通： 对某些产品，商店对顾客提供一天的开放销售，不需要会员卡。马丁先生讲，尽管沃尔玛 对该俱乐部在阿根廷的表现不太满意，但在巴西它已经开始慢慢被接受。公司计划在南美 开更多的萨姆俱乐部，但没有透露具体细节。暂时的问题沃尔玛的执行总裁格拉斯先生认为以上的问题都是暂时的，是进入新市场时难免会遇 到的问题，“打进南美

15、市场是一个漫长的过程，需要招聘好的经理人并把他们带到沃尔玛， 并将你想要教会他们的东西灌输给他们”，“这种过程早期进展缓慢，而且耗资巨大，但却 是我们不得不交的学费”。沃尔玛认为公司目前已经在南美形成了一个强有力的年轻管理团队，而且这些人的辞 职率也不高。但是阿根廷地区连锁超市的负责人弗朗西斯克德纳瓦滋(Franciso de Narvaez )却报告说，一些经理已经离开了沃尔玛，原因是“沃尔玛不听本地高层管理人员 的建议”。在过去的6个月里，沃尔玛让两位曾经在墨西哥分店工作的经理接管了两家萨奥 波拉的沃尔玛商店。特里斯先生出生于西班牙，早期曾负责奶制品农场(Dairy Farm)有限责任公司

16、的西 班牙连锁超市。他认为，对南美的沃尔玛商店的批评有些言过其实。他说:“如果乔布露 (Joe Blow)在巴西开同样的商店，并花两年时间使一切步入正轨，人们会说瞧，多么 了不起的成就”，“人们期望我们一夜之间就把巴西的沃尔玛变成美国的沃尔玛，所以，我 认为这些批评多半来自于期望的落空而不是对现实的失望”。你应该能回答以下几个问题：除了扩张，还有其他什么原因促使沃尔玛开辟全球市场？对于沃尔玛而言，为什么全球性的供应商更为有利？为什么沃尔玛需要对他的门店进行集中式的管理？为什么沃尔玛需要加强门店 的本地化管理？除了华尔街杂志中所提到的各种问题，在今后几年内，沃尔玛还会面临哪些机遇 与挑战？全球供

17、应链所面临的风险来源于何处，公司怎样才能减缓各种风险？10.1引言众所周知，全球化的运作与供应链变得越来越重要。多尼尔等人(Dornier et al.) 59 统计了以下数据，以此来说明这种趋势的重要性：美国公司1/5的产品在海外生产；美国公司1/4的进口贸易发生在海外子公司与美国母公司之间；从20世纪80年代后期开始，超过1/2的美国公司增加了海外投资的国家数量。在许多方面，全球性的供应链管理与国内的供应链管理基本是一致的，只是覆盖的区 域更广。然而，正如我们将在以下各部分中提到的一样，如果全球化的供应链网络得到有 效管理，将会比本土供应链产生更多的机会。当然，与这些机会共生的是一些需要警

18、惕的 问题。全球供应链的形式有很多种，小到一个拥有国际供应商但主要业务在国内开展的供应 链，大到真正意义上全球一体化的供应链。以下列出的就是这些不同的模式以及这些模式 各自的优缺点：全球分销系统。这种系统中，生产仍然在本土进行，但分销及一部分营销发生在海外；全球供应商。这种系统中，原材料和零部件由海外供应商提供，但产品的最终装配仍 在国内进行。在某些情况下，产品装配完成后会运到海外市场销售。离岸加工。这种系统中，产品生产的整个过程基本上都在海外的某一地区进行，而成 品将最终运回到国内仓库进行销售与配送。完全整合的全球供应链。这种系统中，产品的进货、生产、销售的整个过程都发生在 全球的不同工厂。

19、在一个真正意义的全球供应链中，产品在整个供应链的运转就像不存在 国界的限制一样，当然，事实不是这样！我们接下来就会知道，全球供应链的核心价值正 式通过充分利用这种国与国之间的边界实现的。当然，现实中的供应链可能会同时具有以上几种模式的特点，在以下的讨论中，请思 考随着公司全球供应链模式的不同，以下问题对不同公司的不同影响。不管怎么样，大多数公司都会面临着有关全球供应链问题。多尼尔59将导致公司 全球化趋势的驱动力归纳为以下几种：全球市场推动力；技术推动力；全球成本推动力；政治和经济推动力。10.1.1全球市场驱动力全球市场推动力包括国外竞争者造成的压力和国外消费者带来的机遇。即使是一家没 有海

20、外业务的公司，也会受到外国公司出现在本土市场上时所造成的影响。为了成功地捍 卫本土市场，进军海外市场也许是公司的必然选择。有时候一个竞争者就具有足够的威胁， 例如主要由美国的凯洛格公司（Kellogg Co.）和欧洲的雀巢公司（Nestle）所占据的早餐干 谷类食品市场。过去这两家公司都曾有过进入对方国内市场的尝试，但都以失败告终并遭 到了对方的报复，结果很显然这两家公司都只能维持现状。另外，许多潜在的需求都来源于海外和新兴市场。近来，许多公司为了进入中国市场 做出了巨大的牺牲（特别在技术所有权方面）并承担了大量的风险。实际上，由于美国在 全球消费市场中所占的份额在逐渐下降，所以拓展海外市场也

21、是美国公司不得不做的事情。造成全球范围内商品需求增长的原因之一是信息的全球化发展。电视将产品介绍到了 欧洲；日本人出国度假；各个企业在各大洲之间隔夜发出信件；而近几年来，英特网又为 人们提供了进行快速信息交流的手段，当我们需要从一个国家向另一国采购产品时，甚至 都不用离开家门或办公室。例 10-1在巴西，成千上万的人从尚未实现工业化的农村迁移到迅速发展的城市。在那里，他们 要做的第一件事就是装上电视机，尽管他们仍然保留着“在烛光下用水果和刚杀的鸡祭拜他 们的祖先”的传统。124。麦肯锡（Mckinsey）日本公司总经理凯尼奇欧梅（Kenichi Ohmae）指出，人们已经 “变成地球村的一员，

22、公司也变成了全球性的公司”154。产品在全球范围有需求，很多 公司也希望在全球范围销售产品。显然，这是一种产业自我扩张的趋势，因为当一些公司 开始国际化以后，他们的竞争者也不得不向国际化转变以适应竞争的要求。因此，许多公 司都变成了全球性的公司，提供全球化的产品，并雇佣来自世界各地的高素质员工。同时，特定的市场也成为带动技术进步的源动力。为了在竞争较为激烈的市场中占有 一席之地，一些公司不得不开发和推广更为先进的技术与产品，而这些产品可以帮助公司 在竞争不太激烈的地区开辟和占据更多的市场份额。例如，要想成为软件市场的佼佼者， 必须进入美国市场参与竞争；同样，德国的机床市场与日本的电子消费品市场

23、，竞争都十 分激烈。10.1.2技术驱动力技术力量是与产品本身息息相关的。世界各国与地区都能提供零部件和必要的技术， 成功的公司所要做到的就是如何快速、高效地利用这些资源。为了实现这一目标，公司在 对研究、设计和制造等机构设施进行选址时，就有必要选择靠近这些资源的地区。如果供 应商参与这个规划过程，将会取得事半功倍的效果，我们将在第9章讨论这一问题。同样， 这一逻辑也适用于各种合作和内部研发项目，为了获得市场和技术，不同地区的公司经常 会联合起来，并把合办工厂建在靠近某一个合作方的地区。与此相适应的是，在世界各国或地区建立研发机构变得越来越普遍。主要有两个原因： 首先，由于产品的生命周期缩短，

24、时间变得非常重要，因此公司把研发机构建在制造工厂 附近就十分方便，这样做不仅有利于技术从研发机构向制造厂的转移，也有利于及时解决 技术转移过程中出现的问题；其次，某些技术领域的专家往往分布在一个特定的区域中， 例如，几年前，微软公司就在英国剑桥设立了一个研究实验室，以便能充分利用欧洲的专 家资源。10.1.3全球成本驱动力成本问题往往决定着公司海外设厂的选址决策。过去，非技术劳动力的廉价成本常常 是选址的决定性因素，而最近对许多案例的研究表明，这种廉价成本带来的竞争优势常会 被其增加的运营成本所抵消。当然，在某些情况下，廉价劳动力仍然是在当地设厂的主要 理由，但近年来其他的全球成本驱动力变得越

25、来越重要。便宜的技术劳动力正在逐渐成为海外设厂选址的主要考虑因素。例如，为处理千年虫 问题（即从1999年过渡到2000年时，计算机程序也许会出错的现象），美国咨询公司的许 多分析软件与程序设计软件都在印度生产，因为那里的程序设计成本更为低廉。我们已经讨论过，如何把供应商与消费者的供应链紧密连接起来以提高效率。在此过 程中，降低成本的有效办法往往是使供应链的参与方在地理位置上比较靠近。这使得在不 同市场建立一体化的供应链十分必要。最后，建立新厂时资本成本方面的考虑往往更多，甚至超过劳动力成本的考虑。许多 政府愿意提供减税或成本分摊的方法来降低设立新厂的成本。另外，供应商降低价格，建 立合资公司

26、实行成本分担，都会对厂址决策产生很大的影响。10.1.4政治与经济驱动力政治与经济驱动力将会极大地影响全球化趋势。在10.2.1节中，我们将会讨论汇率波 动以及处理这些问题的运作方法。另外，其他政治与经济因素也会对全球化趋势有所影响。 例如，地区贸易协议也许会促使某些公司选择进入该地区的某一个国家。在欧洲、环太平 洋地区与北美自由贸易区内，无论是进原口材料还是直接在区域内生产，都会比在其他国 家或地区方便。例如，公司将产成品运到某一贸易区，以逃避对“产成品”的征税。同样，不同的贸易保护措施会对全球性的供应链决策产生影响。关税与配额会影响产 品的进口，甚至导致公司考虑在出口国或地区投资设厂。许多

27、微妙的贸易保护政策，包括 当地成分要求，都会影响供应链。例如，TI与英特尔这两家美国公司，把微芯片的加工地 设在欧洲；而日本的汽车制造商把生产地设在欧洲等等。另外，一些非官方的出口限制也 会对供应链产生影响：在日本答应对出口到美国的日本汽车实行非官方出口限制后，日本 的汽车制造商开始生产更昂贵的汽车，回想一下英弗尼特（Infiniti）与凌志（Lexus）车 出现的原因吧，这就是答案。在不同市场上，政府采购政策也会对跨国公司的成功与否产 生影响，例如，在美国国防部的产品采购中，足有50%的部分是向美国的本土公司购买的。10. 2全球化供应链的风险讨论过了促使公司发展全球性供应链的各种驱动力以后

28、，全球化采购、生产与销售的 优势是显而易见的。很明显，全球呈现出产品标准化的大趋势。这意味着越来越多的、广阔的市场将会敞 开大门欢迎我们的产品，这是以前的制造商难以想象的。为了充分利用这一趋势，公司需 要实现各方面的规模优势：生产、管理、配送、营销等等124。如前文所述，当原材料、劳动力、零部件的外购程度较高，生产地点的全球化趋势比 较明显时，成本就会降低。同时，市场范围的扩大会带来销售额的上升和利润的增加。这 些都有赖于供应链规模与范围的扩大，而与全球化供应链的固有特征无关。然而，所有与 全球供应链有关的优势和机遇都伴随着目前全球化公司所面临的风险水平的提升。实际上， 外包和海外生产意味着供

29、应链在地理位置上越来越多元化，因此更容易暴露在各类风险中。 同样地，近来成本减少、精益生产和JIT的发展趋势表明，在比较先进的供应链中，库存 水平是很低的。但是，一旦发生不可遇见的灾难，这种策略就会由于缺少原材料或零部件 库存而导致生产线的中断。然而，所有与全球供应链有关的优势和机遇，都伴随着目前全球化公司所面临的风险 水平的提升。实际上，外包和海外生产意味着供应链在地理位置上越来越多元化，因此更 容易暴露在各类风险中。同样地，近来成本减少、精益生产和JIT的发展趋势表明，在比 较先进的供应链中，库存水平是很低的。但是，一旦发生不可遇见的灾难，这种策略就会 由于缺少原材料或零部件库存而导致生产

30、线的中断。所以，本节我们将研究全球供应链中隐含的各种风险，以及减缓这些风险的工具方法。10.2.1风险全球供应链所面临的风险和国内供应链面临的风险相似。图10-1列出了全球化公司主 要面临的几种风险是自然灾难、地理政治危机、流行性传染病和恐怖袭击会导致零部件库 存的缺乏，从而使生产线中断。事实上，2001年9 11恐怖袭击就对许多汽车制造商造成 了巨大冲击。不可预测不可控八， 自然灾害地域政治危机流行性传染病恐怖袭击易变的石油价格汇率的波动港口延误市场变化供应商绩效预测的准确度执行问题可预测图10-1风险源及其特征对于2005年卡特琳娜(Katrina)飓风和1992年安德鲁可控(Andrew

31、)飓风这样的巨大灾害是很难预防的，因为没有任何经验可以借鉴52。同样，2003年的SARS病毒导致从远 东到其他地区的零部件和产品的流动中断，而且因为缺乏相应的数据也很难预防。如前国 防部部长唐纳德拉姆斯菲尔德(Donald Rumsfeld)所说，我们把这种风险称为不可预测 的风险，因为我们无法知道这类风险源发生的概率。在图10-1中，还列有其他风险源，如供应商绩效、预测准确度和执行问题。这些风险 是可以量化的，所以我们把这种风险称为可预测风险。例如，公司可以根据历史数据，预 测差错产生的概率密度、机器故障的平均间隔时间和供应商的提前期。很明显，不可预测的风险是非常难控制的，而可预测的风险则

32、比较容易控制。在这两 种极端之间的风险可控制的程度依具体情况而定。例如，石油价格易变造成的风险可以通 过长期合同来解决，汇率的波动可以通过一系列的防备措施来解决，我们下面会谈到。事实上，目前汇率波动对全球化运营造成的风险非常大。汇率的波动会影响产品在一 特定国家销售时的相对价值和利润。在某一特定地区、特定价格下的生产、仓储、配送与 销售等相对成本的改变，会对利润产生很大的影响，甚至可以将利润从丰厚变成彻底亏本。 当然国内有时也会出现这种情况。在大多数情况下，同一个国家总有一个特定地区的存储 和制造成本比其他地方低，然而，国内不同地区间的成本差异没有国家之间的差异那么大， 而且，也相对比较稳定。

33、需要强调的是，尽管管理者认为，以所在国货币计算的资产与负债的美元价值会由于 汇率的变动而发生波动，但对年营业利润而言，前面所谈到的运作方向的影响要大得多。 它表明短时期内国家之间汇率的变化并不一定反映出国家之间的相对通货膨胀率。这样， 经过较短的时期，地区运作以美元计算就会或多或少的变得较贵。因而，运作方向不仅仅 是一个公司的全球性供应链的结果，更是整个竞争的全球性供应链的结果，也就是说，竞 争者的相对成本下降越多，该公司的市场价值就会越低123。多尼尔59阐明了影响公司运作方向的几个因素。顾客反应因素会促使公司针对不 同市场的营业费用的变化所做的价格调整；前面也提到，竞争者反应因素同样会促使

34、公司 针对相对成本的变化作出反应。如果竞争对手的成本上升，竞争者将会提高自己的价格， 以增加利润或增加市场份额。下面将要谈到，供应商反应因素，即供应商针对变化的需求 所做出的反应，将会极大地影响公司解决运作方向风险的效果；最后，政府反应因素，是 公司国际化的一个主要影响因素。政府可以干预市场以稳定货币，或者直接对濒临倒闭的 公司提供补贴或税收优惠。另外，其他政治上的不稳定因素也会影响国际化公司。不同地 区，税收政策有时变化极快，对于某些公司要实行不同的税收待遇，特别是外国公司，其 原因主要是政治方面的。同样的，外国公司也会进入本土市场。这些公司有时甚至会用国内赚取的利润来补贴 其海外市场的低价

35、产品，这对那些不打算参与海外竞争的公司会产生一定的影响。10.2.2处理不可预测的风险有没有策略可以使公司管理好不可预测的风险呢？这些风险的来源可能产生巨大的灾 害，不仅耗尽公司多年来积累的利润，并且迫使公司推出某个地区或市场。本节我们要讨论以下几种全球供应链风险管理的方法，尤其是这些方法在处理不可预 测风险时的作用。投资冗余提高感应和应对速度建立适应性强的供应链联盟有效利用这些方法能使供应链从灾难中快速恢复，从而形成所谓的弹性供应链。每种 方法对供应链的侧重点不同。冗余要求在供应链的设计阶段时建立起来，感应与应对要求 供应链形成一个在短时间内获取准确信息的机制，最后，一个适应性强的供应链要求

36、供应 链内的所有成员拥有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润。冗余。风险管理的一个主要挑战就是设计供应链，使供应链在有效处理不可预测事件 的同时，增加的成本较小。实现这个目标需要仔细权衡供应链的各种成本，从而在供应链 中建立适当的冗余。例 10-22001年，美国一家消费性包装产品（CPG）公司，它的全球供应链包含了 40家遍布世 界的工厂，它的家用产品售往许多国家。公司有组织地发展并向外扩张，管理层认为是时候 优化其供应链网络，关掉一些非生产性的工厂。最初的分析表明，公司通过关闭17家现有 工厂每年可以减少成本4000万美元。但是精简后的供应链会存在两个重大缺陷。首先，新的供应链在北美或

37、欧洲没有设立工 厂，这使得供应的提前期加长而且不稳定，这种提前期又导致了库存增加。更重要的是，亚 洲和拉丁美洲的工厂是满负荷生产，因此，这些国家的流行性传染病或是地理政治问题所引 起的任何扰动，都会使供应链难以满足各个消费市场的需求。所以，怎样设计供应链，才能 考虑到像流行性传染病或是地理政治问题这种难以量化的因素呢？这家公司采取的措施是权衡各种成本，如图10-2所示，横轴代表保留的工厂数，纵轴 代表各种成本要素，如生产可变成本、固定成本、运输成本、关税和库存成本等。最上面一 条线代表总成本，即各成本要素的总和。从图中可以看出，关闭17家工厂，保留23家能使 供应链总成本达到最低。但是，总成本

38、函数曲线在最优策略附近比较平缓，保留的工厂数从 23增加到30，所引起的总成本增幅不大，少于250万美元，然而却能使冗余大大增多。所 以，我们即使不能量化流行性传染病或是地理政治问题造成的风险，也可以通过投资冗余来 做好准备，同时使增加的成本较小。增开T家工厂仍 遂靠近最优解.总成本 可变成本*固定成本十运输成本*关税-库存成本图10-2供应链设计中的价格权衡感应与应对。下面的案例说明了，如果感应与应对的速度够快，能帮助公司克服不可 预测的风险。同时也说明了如果不能及时感应与应对供应链的变化，那么公司会被迫退出 某个市场。例 10-32001年，飞利浦（Philips）设在新墨西哥城阿尔布开克

39、（Albuquerque）地区的半导体 工厂，主要为手机生产商爱立信（Ericsson）和诺基亚（Nokia）生产了手机用的射频芯片。 2000年3月17日星期五晚上8点，闪电袭击了飞利浦的半导体工厂，火灾毁坏了几乎所有 的硅石，导致工厂停工数月。三天以后，诺基亚发现了阿尔布开克工厂的订单延误。刚开始，飞利浦报道预测生产线 会在一周内恢复。但是，诺基亚决定派工程师去新墨西哥城查明情况。当工厂拒绝诺基亚的 工程师进入时，诺基亚提高了警惕，对该工厂订单的监督频率从每周一次增加到每天一次。 3月31日，即火灾发生两周后，飞利浦向诺基亚承认，未来几个月的订单都会受到影响。对此消息，诺基亚反应极为果断，

40、他们重新设计了芯片，使其他供应商也能生产，这些 供应商承诺从接到订单到生产的准备时间为5天。但是这样还不能完全解决问题，因为飞利 浦提供的5个零部件的其中一个无法从其他供应商处获取。因此，诺基亚向飞利浦施压，要 求飞利浦从中国和荷兰的两家工厂为其供货。爱立信与诺基亚的反应大相径庭。尽管火灾发生三天以后飞利浦通知了爱立信，但是爱 立信的管理高层在四周以后才收到此消息。更糟糕的是，爱立信认识到问题的严重时，其他 供应商已经被诺基亚所占据。这次事件对爱立信的影响相当大，销售额亏损了 4亿美元，保 险仅补偿了一小部分。再加上零部件短缺、产品组合出错和营销方面的问题，2000年爱立 信手机部门总共亏损1

41、6.8亿美元，迫使爱立信退出了手机市场40。资料来源：F 塞拉迪亚斯（F.Cela Diaz），构建供应链的整体框架，硕士论文，麻省理工学院，2005,授权后引用适应性。毫无疑问，这是风险管理中最难实施的方法，它要求供应链内的所有成员拥 有相似的文化，为同一目标工作，然后分享利润，从而构建出一个供应链联盟。这个联盟 中的成员通过变形和重组，使得整个联盟能更好地应对突发事件。下面的例子有力地证明 了这种适应性强的供应链所起的作用。例 10-41997年，爱信精机（Aisin Seiki）作为日本丰田（Toyota）刹车配件的独家供应商，为 丰田供应其98%的刹车配件。刹车配件是一种价格不高但在车

42、辆组装中十分重要的配件， 如果它的供应中断，丰田的生产线就会停工。1997年2月1日星期六，刈谷工业区的一家 爱信工厂发生火灾，而这个工业区内还有丰田的其他几家供应商。刚开始对这次灾害评估时 预计，两个星期以后重新生产，六个月以后完全恢复，见175。当时的情势相当严峻，丰田的季度需求非常大，工厂全都满负荷生产，日产量接近1.55 万台。根据丰田生产体系准时生产（JIT）的要求，丰田仅持有23天的库存，几天以后如 果库存没有得到补充，工厂就会完全停产。事故发生后，丰田立即重组了整个刹车配件的供应链。首先他们把刹车的生产设计图分 发到所有供应商，然后将爱信和丰田的工程师重新安排到各供应商的工厂以及

43、原爱信工厂周 边的一些公司，例如兄弟公司（Brother） 一家打印机和缝纫机制造商。同时，根据爱 信和丰田的产品说明书，改造现有设备，并从现货市场购买新设备。“几天之内，一些原本 没有刹车生产经验的厂家开始向爱信供应零部件，经爱信组装和检验后运往本田。”综上所 述，大约200家丰田供应商共同协作，减小了爱信火灾的影响，尽快地恢复了丰田的生产线。 151图10-3描述了此次事故中生产和库存的变化。工厂仅停工了三天，所有生产不到一星 期就完全恢复。事故起初造成爱信亏损78亿日元（6500万美元），丰田亏损1600亿日元（13 亿美元），见151。但是，公司通过轮班和加班，大约把损失减少到了 30

44、0亿日元（2.5亿 美元）175。除此之外，丰田还向供应商分发了价值1亿美元的礼券，以奖赏他们的合作。资料来源：F 塞拉迪亚斯（FCela Diaz），构建供应链的整体框架，硕士论文，麻省理工学院，2005, 授权后引用。大多数分析数据源自175,151和13。本案例描述了丰田的供应商是如何通过自身的重组，来解决关键零部件供应中的突发 事件的，但是这带来了三个问题。对关键配件采取单一的采购方案是否合理？即使合理， 丰田是不是应该对这种低成本的关键配件持有大量库存？最后，丰田的供应链中隐含着什 么样的机制，来帮助公司从供应的突发事件中迅速恢复？丰田生产控制总经理木下清（Kiyoshi Kinos

45、hita）认为，单一的采购方案以及持有零库 存所带来的风险是预计过的175。但是相比其带来的风险，丰田的单一采购方案能使爱信 不仅在生产刹车时达到规模经济，而且以非常低的成本向丰田提供高质量的产品151。151具体讨论了第三个问题，文中发现理解供应链对新环境适应性的关键在于丰田及 其供应商严格遵守的准时生产制（JIT）。JIT其本质是将在制品（WIP）库存控制在一个相 当低的水平。这种低水平的在制品库存能提高生产线的质量，快速暴露生产线存在的问题。 按照JIT，每个工人都有权为了纠正问题停止生产线。因此，JIT也提高了生产系统解决问 题的能力。以上各个特性对丰田供应链取得较强的适应性来说非常重

46、要。当丰田发现了爱信火灾 以后，它中断的不仅是生产线，还有整个供应链，这就迫使供应链上的所有合作方共同解 决所发生的问题。10.2.3处理全球化风险本节我们将讨论全球供应链面临的其他风险，包括在某种程度上可以量化和控制的风险 （即图10-1中的中级风险）。布鲁斯科格特（Bruce Kogut） 111指出了利用全球化供应 链来应对全球化风险的三种途径：投机战略、规避战略以及柔性战略。投机战略所谓投机战略是指公司战略的成功与否仅以某一假设条件的发生为基础，如果该假设在 现实中难以实现，公司这一战略必然失败。例如，70年代后期和80年代早期，日本汽车 制造商认为，把生产地设在日本更为有利，他们以为

47、，尽管日本本国的劳动力成本比较高， 但汇率、生产力、投资方面的有利条件足以弥补劳动力的较高成本。这种战略在一定时期 十分有效，然而，当市场出现了新的不利变化时，如劳动力成本居高不下，汇率持续坚挺 等，厂商受到损失，在这种情况下，不得不变成在海外设厂。当然，如果没有出现这些不 利变化，汇率、生产力与投资方面的有利条件一直保持着，日本厂家的投机型战略将会成 功，毕竟，在海外设厂不仅费时而且成本很高。规避战略要使用规避战略，必须在设计供应链时要保证：链上任意一部分的损失都能够被链上其 它部分的盈余所弥补。例如，大众汽车(Volkswagen)在美国、巴西、黑西哥、德国等地 都有制造厂，这些地区也是大

48、众产品的主要销售地。由于不同的宏观经济条件，在不同的 时期一些地区的制造厂盈利较高，一些则较低。规避战略就是这样，通过设计总有一些地 区的生产厂获利，而另一些亏损。柔性战略如果柔性战略运用得当将使公司能够适应各种不同的环境要求。一般而言，柔性供应链 上要求有多个供应商并且在不同的国家都有富余的生产能力。另外，工厂的设计本身也具 有灵活性，如果因为经济环境的原因而不得不转移的话，这种设计的转移成本将会是最小 的。在考虑是否应当应用柔性战略前，管理者首先要回答几个问题：该系统是否频繁变化，必须采取柔性战略？很显然，国际情况变化越大，采 取柔性战略的公司越能够受益。柔性战略的一个特点是产品生产分布在

49、不同地区的不同工厂中，这样的成本 增加是不是值得？其中，增加的成本包括生产与供应方面经济规模的损失。公司是否有足够合理的协调与管理方面的机制，以保证柔性战略的顺利实施， 从而充分利用其优势？如果供应链设计得当，柔性战略将具有以下几种优势：产品转移。柔性工厂、富余能力和供应商可以被用来实现生产从一个地区到另一个地 区的转移，以利用各个地区具有的不同优势，如汇率、劳动力成本的变化等等，使生产可 以重新选址。信息共享。柔性供应链涉及多个地区与市场，信息共享可以使多个市场与地区的信息 掌握得比较充分，因而能够及时预测市场变化，发现新的机会。国际协调。柔性战略中，工厂分布在世界各地，从而为公司提供了一种

50、市场杠杆。如 果外国竞争者攻击其中的一个市场，公司可以“反击其后”。当然，不同的国际准则与政治 压力对这种反攻击有一些限制。政治杠杆。在跨国运作中，能够迅速的实现生产转移是公司实现政治均衡的一个手段。例如，如果当地政府在履约与实行国际准则方面拖拖拉拉，或者，税收外的其他杂费较高， 公司可以迅速地转移工厂。在很多情况下，这种潜在压力足以阻止当地政府采取对公司不 利的措施。例 10-5当米其林（Michelin）公司雄心勃勃地进军北美市场时，固特异（Goodyear）公司降低 了他在欧洲市场上的轮胎价格。这一举措迫使米其林公司不得不放慢在海外投资计划。10.2.4实施全球化战略的要求任何一个公司，

51、甚至大型的跨国公司，采用一体化的全球性供应链管理的过程都要循序 渐进而不可能一蹴而就。迈克尔麦格雷思Michael Mcgrath）与理查德霍尔（Richard Hoole） 137讨论了建设全球性供应链所必经的几个重要发展阶段。下面，我们就从公司 的5种基本职能：产品开发、采购、生产、需求管理与定单履行入手，简要说明这一问题。产品开发。产品的设计应便于修改，以适应不同的市场，并能在不同设备上进行生 产。下一节将会详细讨论，这种设计有时难以实现，但却十分有用。尽管设计在各个市场 都通用的产品比较危险，但还是可以设计出一种基础产品，并在此基础上进行修改，以适 应不同市场的需要。这方面，国际产品设

52、计团队在这一领域会有用武之地。采购。从全球范围内的供应商那里采购重点物料对公司而言比较有利。这样不但能 保证原材料的质量和灵活的发货期，而且采购团队也可以更容易地比较不同供应商之间的 价格。同时，全球范围内的供应商也能够对前文讨论的全球性供应链的柔性提供保证。生产。如前所述，如果公司想在条件允许的情况下充分利用全球化供应链带来的产 品转移优势的话，拥有分布在不同地区的富余生产能力和工厂是至关重要的。为了实现这 种转移优势，必须建立起有效的交流系统以实现供应链的有效管理。其中，集中式管理对 这种系统是很重要的，这种管理必须要提供集中化的信息。集中式管理在作决策时，有关 工厂、供应商与存货现状的信

53、息都是必需的。另外，由于在一个复杂的供应链上，各个工 厂互为供应者，工厂与工厂间的有效交流与集中管理使得链上的生产厂家可以对当前的系 统状况有一个较清晰的了解。需求管理。一般情况下，需求管理是根据地区的需求预测与适宜的产品来制定整体 的促销战略与销售计划的。为了实现供应链的一体化管理，公司的需求管理应该在一定程 度上具有集中化的特征。同时，以地区为基础的分析可以提供需求管理需要的以市场为基 础的敏感信息。因而，与生产一样，链上各个单元间的交流对于全球化供应链管理的成功 是十分重要的。定单履行。为了成功地利用全球化供应链系统的灵活性，集中式的定单履行系统十 分必要。在这个系统中，世界各地的消费者

54、可以从全球性供应链上方便地获取产品，就像 从当地或地区供应链上定货一样。如果这一过程十分不方便，顾客就会转向别处，全球性 的供应链提供的灵活性就变得毫无意义。在第14章，我们将会介绍集中式的定单履行系统 所要求的先进的信息系统。只有当公司已经为柔性供应链战略作好准备的时候，才能充分利用全球供应链去运作。10.3全球性供应链管理中的问题在这一部分，我们将讨论在前面没有提到的全球性供应链管理中的其他重要问题。10.3.1国际化产品还是地区性产品前面的讨论告诉我们，理想的公司应该在各个市场上都销售“通用产品”，即可以适合 不同市场需求的产品。然而，在很多情况下要做到这一点是有难度的。欧梅（Ohmae

55、）117 指出产品有很多种分类方式，而每一种都有不同的“国际化需求”。地区性的产品。有一些产品是专门为某一地区的消费者所设计和制造的。例如，汽车 的设计就是地区性的。1998年本田雅阁（Honda Accord）公司有两种基本的车型：一种 是针对欧洲与日本市场设计的小型车型，另一种是配合美国市场的较大的车型。当然，有 时地区性产品的设计也十分不同，有效的供应链管理应该可以利用不同设计中的相同的部 件或组件。在第11章将会详细讨论这个问题。例 10-6尼桑（Nissan）公司宣称其生产的每一种类型的汽车都处于“国内领先者”的状态。例 如，其美国设计工作室针对美国消费者的口味设计的马克斯玛（Max

56、ima）与探路者（Pathfinder）两种车型。公司在日本与欧洲也设计了相似的模型。一旦当地区产品经理 确保生产的汽车满足“国内领先者”的要求时，另一些地区制造商则认为小的变化也许能 够更促进当地的消费需求。但问题的关键在于要设计出专门针对当地需求的汽车产品，否 则0，尼桑公司担心，这种作法会陷入“当地消费者不满意；而作为一种通用的产品的设计， 也没有什么市场”的境地。想要把大小、颜色、美观等其他的汽车方面的差别在不同地区 通用化，几乎很难做到，最终也只能设计出专门针对该地区的一种产品。当然，一些车型 也许可以稍稍改变一下，就可以在其他地区增加销售量了，但这不是我们关心的主要问题 154。真

57、正的国际产品。这些产品真正是全球性的，也就是说，在全球任何一个地区销售时 该产品不需要作任何改进。例如，可口可乐在全世界都一样，就象李维的牛仔裤与麦当劳 的汉堡包一样。同样，比较昂贵的品牌，如科齐Coach ）与古奇（Gucci）也是这样。值 得注意的是，像可口可乐与麦当劳的产品，都采取本土化的生产、瓶装与配送网络，而其 他一些全球的产品与此不同，其生产与配送网络在全世界都是一样的124。地区性的产品与国际产品之间的差别，并不意味着谁一定比谁好或比谁差。然而，在确 定的情况下，两类产品中一定有一类更为合适，选择时要十分当心。如果对国际产品采用 地区性产品供应链战略，或者，对地区性产品采用全球性

58、供应链战略，后果都将是灾难性 的。10.3.2地区自治还是集中控制我们已经讨论过，集中式管理在利用某些供应链战略时十分重要，但在某些情况下应该 采取地区自治式供应链管理。有时，地区性工厂独立运作十分成功，但公司总部不能忍受 这种与系统不协调的举动，结果业绩受损。另外，在确定地区性的业绩目标时，应考虑到地区的特殊性。例如，一般情况下，衡量 一下公司开办初期的业绩，往往会出现在日本收益较低，德国收益中等，在美国的收益最 高情况。的确，很多在日本十分成功的公司在开办初期的收益都比较低154。另一方面，有些管理者更愿意延续当地的老习惯，而不根据全球性供应链运作，这样也 许会丧失利用在全球供应链运作中获

59、得的经验的机会。例 10-7一种叫作Contac 600的解充血药最初进入日本市场时，有人建议史密斯科拉恩公司 (SmithKline Corporation)采取通用的老办法，即把产品的分销交给1000多家史密斯科拉 恩公司并不了解的分销商去做。公司没有接受这一建议，而是采用了 35家与公司联系紧密 的批发商。史密斯科拉恩公司这一作法在其他地区也十分成功。尽管有一些反对的意见，这 种导入新产品的作法却十分成功95。10.3.3各种各样的风险很显然，在开发全球性的供应链时，公司将面临许多潜在的风险。在前文我们把汇率波 动看作是一个机会，但如果运作不当，它也会变成风险。管理海外工厂尤其是不发达地

60、区 的工厂十分困难，同样，便宜的劳动力也许会掩盖生产率下降的危险132。同时，还需要 付出高昂的培训费用，而且即使这样，生产率也可能难以达到本土的水平。很多情况下，全球化供应链中常有与当地合作的情况发生。最终，当地的合作者可能会 成为竞争对手。例 10-8日立(Hitachi)，过去曾是摩托罗拉(Motorola)的特许生产商，现在，它已 经成为独立的微芯片加工厂。东芝(Toshiba)，过去曾经为3M公司生产复印机，而现在，它已成为东芝品 牌所属的主要复印机供应商。台湾日升夹板和家具公司(Sunrise Plywood and Furniture)，过去有很长一段时 间都是加利福尼亚的米西恩