某厂ERP实施总结报告

1、甲方ERP实施施总结报告(一字未修改)ERP一期工作作总结近十年年来，我厂坚坚持“精细化管理理，稳定发展展”的战略，加加快产业结构构调整，已经经由单一的阀阀门电动装置置制造转变成成为覆盖核电电、化工、船船舶、电力、机机械多行业的的生产制造企企业，生产经经营实现了跨跨越式发展，信信息化建设伴伴随着我厂发发展也取得了了长足的进步步。尤其是2006年以来，为为适应战略调调整后企业内内外部信息由由分散到整合合、由滞后传传递到快速反反映的需要，厂厂部决定实施施ERP系统，从信信息化基础层层、信息化平平台层和信息息化应用层建建设三个层面面上，不断推推进信息技术术的应用，取取得了较大的的进步和较好好的效果。

2、一一、精心准备备：有关资料料统计表明，目目前已实施ERP系统的单位位中，成功率率约为5%，ERP失败的声音音不绝于耳。多多数企业还在在为是否上ERP系统进行争争论，我厂此此时决定实施施ERP系统，面临临着巨大的风风险和严峻的的挑战。为成成功实施ERP，我们的做做法是：1.全面考察，总总结实施的经经验和教训，制制定规避风险险的措施。2006年，我们先先后对国内外外实施ERP的情况进行行了对比分析析，并参加南南京软件博览览会了解软件件动态。对实实施成功和失失败的因素进进行了全面认认真地剖析，对对实施风险因因素如厂部决决心、软件选选型、实施范范围、实施策策略、实施队队伍、基础管管理、人员素素质、项目

3、投投资等进行评评估，并制定定了相应的规规避风险的措措施。2.慎重选型，扬扬长避短，化化解风险。从从2006年8月到11月最终签订订实施ERP系统合同，历历时4个多月的时时间，在此期期间，我们进进行了全面的的调研，对各各家软件类型型及功能特点点、实施的实实力及业绩、项项目投资等进进行综合评价价并最终选择择了秋葵ERP系统。选择该该软件，主要要从企业实际际出发，采用用通用商品软软件，符合社社会专业分工工协作的规律律，具有起点点高、见效快快、服务好、维维护方便、易易升级等明显显优点，取得得成功者较多多。选择该软软件，不仅看看中的是软件件本身具有完完整性、集成成性、开放性性、扩展性、灵灵活性、实用用性

4、、针对性性等功能特点点，更重要的的是因为双方方将该项目作作为国内离散散型制造企业业一个典型的的示范项目来来实施，从而而形成了一种种战略合作伙伙伴关系，进进一步降低了了实施风险。3.立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP系统不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改进业务流程的重要决策。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤如何执行，必须从我厂实际情况出发，充分考虑自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行。全面开花、一蹴而就，其结果可能会因各种条件的限制而导致失败。二、确定范围：1.项目实施范围。确定了包括销售、生产、物料、客户关系管理

5、、供应部门业务所涵盖的内容。工作范围涵盖了全厂各车间，各公司及所属的科室等。2.先上ERP系统，再进行流程改进。在ERP系统启动时，原则上不考虑流程再造。减少实施前的困难和压力，逐步形成共识。实施后再按照流程化、规范化、标准化的要求，对现有的业务流程进行了梳理、整合和规范.3.力争实现包括生产管理在内的多模块一次同时上线运行。以往实施的ERP系统多数未上生产模块。咨询顾问也曾建议采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到同时上线风险较大。而同时上线，却可以更好地检验ERP系统的集成运用情况。在没有现成的成功经验可参考的情况下，我们认真研究并制定了详细的上线操作方案和应急预案.由于时时急迫，在系

6、统压力测试不充分的情况下，按计划于2006年12月25日，各模块同时模拟上线运行。为2007年1月4日实现包括生产管理在内的各模块一次同时上线运行，提供了基础。三、落实方法和组织机构：1.确定实施策略：总体规划、分步实施、重点突破、持续改进。厂部于2006年11月22日专门召开实施动员大会，全体厂领导和各部门主要负责人参加，为整体推进作好了思想和组织准备。对信息化工作进行了的总体规划，制订了信息化建设的目标，确定了分二期实施的具体方案，突出了实施销售、生产、采购、仓储等业务流程范围。项目分二期四个阶段进行，第一阶段保证到2007年1月4日系统正式上线运行；第二阶段,2007年1月4日到3月31

7、日ERP基础物料充实填补，使库存实物准确；第三阶段2007年4到6月，规范数据；第四阶段(二期)与第三阶段并行进行（目前正在筹备中，即将启动）完成个性查询和适合我厂的报表。2.厂级管理层的参于和支持是成功的保障。厂部给予项目足够的重视，厂领导亲自参于并指导项目的实施和流程的制订，在多次会议上宣传表态，并示范和带头使用，为成功实施奠定了基础。各部门主管直接参与，对项目的成功也具有十分重要的作用，促进了各部门之间的相互合作，加速了系统实施进度。3.明确实施的指导思想：A、贯彻落实厂部精细化管理的目标；B、全面核清实物资产；C、为现场管理提供方便，及时动态反应经营生产活动。D、在不改变大的流程的前提

8、下，探索物资管理的新方法和提高物资管理使用效能，开放物资数据，加强监督，合理储备；E、明确职责，探索管理新思路，提高管理效率，并进而提高企业经济效率。4.制订实施的原则：一是整体性原则。产、供、销模块同时上线，生产经营活动全面反映。二是有效性原则。设计的流程是可执行、有用的。职责、操作、控制都是简单可行的；管理目标是明确的。三是简化原则。整个流程体系尽可能简化，并突出重点，体现变革。突出流程的目的性，贯彻组织服从流程的原则。四是关键控制的原则。流程设计要考虑到分层的控制，为各部门有效管理服务。各部门管理也要确保流程的有效运行。流程应有负责单位，有控制点，控制得到落实。五是规范性原则。流程和流程

9、依托的基础工作、基础文件、基础信息要规范，不产生歧义。5.分段实施，以点带面：以示范效应使系统最终用户和企业管理者尽早看到实施的成效。我厂缺乏具备ERP软件知识、具有IT行业知识和企业管理经验、精通ERP系统的实施规律和项目管理人才，缺少能够指导我厂在成功实施ERP的同时实现企业管理转变的人才，只能边实施边探索。6.明确管理的改进是实施工作的核心，由高层管理人员亲自领导，日常工作也要由最高管理层的代表领导，IT部门在项目组中只起提供技术支持和软件维护的作用。7.指定实施部门，负责实施过程中重大问题的决策、负责项目、实施过程的具体组织、监督和检查：四、正式实施：厂部确定物管中心负责组织落实这次工

10、作，23日正式签订实施合同，秋葵公司实施顾问到达现场，24日组织柯楠、江珊珊、吴江、吕新生等四名大学生等进行现场培训，并开始录入初始数据。我们从以下几方面开展工作：制定实施计划，总体需求调查，总体解决方案和详细解决方案设计。软件功能模拟运行，用户化，实战性模拟运行，演示、评议、修订、审批；制定新系统用的工作准则与工作规程；总结评议，不断改进。对不同层次人员进行连续、反复的培训。通过沟通和交流，让咨询顾问对我厂生产工艺和具体业务流程有了基本了解，促进了软件和我厂实际情况的结合，使软件改进更好的服务于我厂。对中层以上管理人员、项目实施人员、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进

11、行了不同层面的ERP知识的介绍，ERP系统知识和系统操作的培训。开展业务方案分析。由于我厂业务流程复杂，个别业务流程不规范，加上一部分人员的电脑操作水平和标准化管理意识较弱，在基础数据的整理、业务流程标准化等方面反复探讨研究，制订较为简单易行的方案，便于实施。进度管理。虽然多次调整实施计划，但项目总体的实施进度和质量达到预期目的。克服困难。在系统上线前，实施人员连续录入员工资料1000多条，物品资料18000多条，客户资料2700多条，其他各种数据10万余条；上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，大部分实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，也会使

12、整个项目功亏一篑。为此进行了组织动员，鼓励大家坚定信念，振奋士气，闯过了最艰难的阶段，保证了一次上线成功。五、实施大事记：06年11月22日，厂部召开实施动员大会。06年11月23日，咨询顾问正式进场。06年11月24日，开始实施。06年12月25日，系统模拟运行。07年1月4日,系统正式上线。07年3月31日，各管理模块开始收缩，3月份库存管理准确控制到95%以上;07年4月，配合系统的控管制度基本建立，从价格体系、超量管理、领、退、补料、外协管理、单据、报表管理等等;07年5月，制订二期实施规划和目标。六、实施ERP的经验：1、厂部领导的有力支持。ERP之所以被称为“一把手”工程，是因为E

13、RP的实施必然要面临很多的困难，需要领导层出面把员工调动起来。领导层的强力推动和职工的密切配合，ERP系统的实施就有了保障。对于企业来说，流程改变意味着相关人员工作方式的调整。如果流程进的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪。因此，如果没有厂“一把手”和内部各部门的“一把手”的大力支持，实施ERP就不会取得成功。2.项目定位准确。实施ERP，必须和我厂的发展战略目标紧密结合。ERP软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。我厂实施ERP在厂部的指导下，能站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和先进技术。3.

14、尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和ERP实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。4.重视培训。 一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故厂领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP

15、前和实施中，能够以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。培训时力求做到通俗易懂。培训时要求手把手教导，简单易懂可操作，这样更能帮助相关人员掌握有关内容。七、实施阶段性效果有形的收益可总结为：1.提高企业综合竞争能力。系统贯穿了工厂的整个经营过程，使我厂系统化,信息化，为决策层提供了重要的参考信息和帮助，提高了企业应变和竞争能力。2.提高了工作效率,简化了部门关系。各部门间信息传递更加便捷、准确、及时，各种单据、凭证录入由多次改为1次，加强了审核、监督过程，降低了出错机率和频率，节省人力和工作强度，提高了工作效率。以前，如需要

16、一份报表，要收集许多资料，再用Excel等工具制作报表，花费时间较长。ERP系统提供各种实时的相关报表，提高了工作和决策效率。用标准化的流程进行了工作规范，使各部门业务相互联系、相互制约、相互监督，有问题很容易发现和解决。3.有利于效益分析，产品成本、部件成本准确性得到较大程度的提高，解决了以前只知道总体赢利，而不知道是哪个产品上赢利的问题，有利于目标成本控制。4.数据明晰化。统一由软件系统自动生成的收、发和入库单据，规范清晰，任何人都看得懂，实现内部数据共享。各部门之间在本部门的电脑上就可以进行相关数据的查询，规范及时。5.强大的查询功能,为企业的决策层提供原始数据作为有力的参考依据。信息化

17、完成了前期调研、应用培训、业务流程规范、基础资料整理等一系列艰苦细致的工作，实现了采购、生产、库存、销售等业务系统的有机集成，实现了物流、资金流、信息流的三流合一，实现了信息一次源头录入、多级审核、多次共享的管理目标。6.解决了传统的手工记录数据的笔误和低效率的手工记录。解决了长期以来业务处理的随意性，由于业务处理是从原始单据做起，由计算机自动形成单据，自动登记相关账簿，只要原始凭证是正确的，由此而生成的记录就是正确的。而无形的收益可总结为：1.管理知识的提高。透过一系列的培训，管理人员认识到简单的强权、拍板独断并非良策，从培训中意识到过去错误的管理手法导致的不良后果，从培训中吸收了新知识，不

18、单提高基层人员的管理意识，更加提高了管理人员的管理素质，能让他们从不同角度去思考问题，及考虑每项决策所带来的后果。2业务流程的改进。建立一个规范系统时，在处理实际工作细节上会牺牲一些弹性，软件系统的原理同样如此。许多人以为安装一个电脑系统，所有事情就能解决，其实事情才刚刚开始，需要调整工作流程和方式，让这个电脑系统所提供的资料能帮助管理人员做出更好的决策。所以必须重新评估本部门业务流程，以决定最佳的业务模式。3.更完美的决策。由于ERP系统所能提供的资料往往是手工系统所能提供的几倍甚至是十几倍(我所指的是数量和速度)，管理人员可以获取更多时间去准备，收到更快更准确的资料去评估当前形势，做出一个

19、更佳的决策，采取相应的对策。当然也带来一个新问题，太多资料信息让管理人员无从落手，对决策人员的素质要求也提高了。八、主要教训：1、时间过于急促。在短短的1个多月就上线，许多工作没有到位，造成人为因素过多，培训不足，职工一时难以适应。2、基础资料缺乏。建立我厂的基础数据是提高管理的重要措施，新系统的实施是建立在完善的基础数据之上的。在初始阶段很多数据不详或不够规范或根本没有，增加了实施难度，影响实施进度和质量。3、核算基础薄弱。数据的一致性和准确性至关重要。系统的有效使用依赖于原始输入数据的准确性。要重视原始数据。4、个别部门管理职责不清，管理手段和技能落后。5、员工培训不足。九、几点建议：1.

20、进一步统一和强化几个思想。业务管理流程化的思想；职责单一、责任明确的思想；面向市场、快速响应顾客的思想组织架构扁平化的思想；2.按照流程管理的思想，推进组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对管理业务进行适当的改进。通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。3.努力建立一个实时、共享、集成的信息系统平台，努力实现“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高工作效率。通过系统平台，决策层可以随时掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本等各种供、产、销及成本和财务信息，消除信息孤岛，

21、提高工作和决策效率。图号编码应重新调整，采用部件化编号，便于各部门识别和使用，如DZW1.001.01.01的形式，DZW1为产品大类，DZW1型，001表示该产品的第一个零件，如箱体，01为材质等，这样表示的方法便于非技术人员管理，便于编制BOM，有限记忆。4.发挥系统功能，促进制度创新，细化基础管理工作。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，实时从基层进入系统，达到业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，强化管理基础工作，提高工作效率和管理水平。5.逐步实

22、现按订单生产，提高快速响应市场和客户的能力。系统可以通过应用订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。6.加大人力投入，引进的先进管理手段首先要由企业骨干来使用，但“骨干”的含义也就意味着他们是生产经营活动中离不开的。因此我们实际上也面临着两难的抉择，不抽调骨干实施难以做好，而骨干长期调离生产有确实有困难。7.重视培训、教育，重视提高全员素质，重视数据的准确与完整有严格的工作纪律，应加强制定严明的工作规程和准则。8.建立严格的奖惩机制。9.树立信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程观念。企业信息化建设的速

23、度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。2007年5月8日附:下图为主要的生产部分流程图示例:中小企业进销存存财务一体化化上线业务方方案在目前的情况下下，中小企业业的ERP系统上线成成功率一直较较低，究其原原因，其中有有一些软件的的问题，还有有一些是企业业方的人员配配合问题，但但是更多的是是项目实施管管理的问题。可可以说，项目目实施的关键键点的把握对对一个项目实实施的成败起起着至关重要要的作用，如如果条件具

24、备备，实施管理理得到，经过过2-3个月的实施施，业务系统统成功上线也也不是没有可可能。中小企业的的ERP系统实施的的模块一般较较少，一般只只是进销存财财务部分，具具体来说就包包括：采购、销销售、库存、财财务，其中财财务主要包括括财务总账、应应收、应付、现现金、固定资资产、财务报报表等，我们们估计称之为为“简版ERP”。针对这些些业务，在业业务处理上一一般只是需要要能够管理到到基本的业务务流程和一些些管理控制点点，并没有一一些复杂的业业务，可以说说各企业的业业务处理流程程基本相似，即即使有一些复复杂的业务也也可以通过简简单的业务流流程来处理，例例如第三方供供货等。目前前在市场上销销售的主要ERP

25、产品中都能能提供很好的的解决方案，经经过这么多年年的市场磨练练，软件的成成熟度已经大大大提高，而而且在很多企企业也不乏成成功的案例。所所以说，从软软件适应性来来说，在简版版ERP产品的解决决方案上基本本不存在什么么问题。在ERP实实施的过程中中，不乏一些些企业是因为为赶潮流等原原因选择购买买和实施ERP，但是更多多的企业是从从自身的需要要出发，是为为了能够加强强自身的管理理，不论是从从短期还是从从长远来说，对对企业是有利利的。可以肯肯定地说企业业的主动性是是很高的，至至少从各企业业的高层来说说是支持的。基于以上的的情况，在理理想状态下，实实施一套简版版ERP的周期大概概为2-3个月，对于于软件

26、实施方方来说还可以以剔除一些不不需要在现场场的时间。关关于简版ERP的实施周期期具体可以分分为：(1) 实实施的第一个个月。前半个个月是做一些些事务性工作作，例如开启启动会、项目目人员协调确确定等，下半半月为进行基基础数据准备备及录入、准准备期初、业业务方案的起起草和讨论，对对于一些项目目还可以加上上一些业务调调研的时间。(2) 实实施的第二个个月。组织人人员进行期初初数据录入、处处理正常业务务、确定一些些报表样式。(3) 实实施的第三个个月。组织相相关人员核对对报表、处理理出现的问题题，这部分一一般半个月就就可以结束。也就是说，如如果不需要稳稳定运行的情情况，整个实实施周期为2个半月，实实现

27、的效果为为基本的业务务流程、输出出进销存财务务的相关报表表、实现主要要的业务控制制点。为了真正实实现上述的快快速化实施上上线，需要把把握好实施的的一些关键环环节，事先做做好计划，在在实施的过程程中不断监控控计划，确保保计划的有效效执行。首先需要说说明的实施的的计划，在实实施的过程至至少应制定三三部分计划，分分别为：基础础数据准备的的计划、期初初数据录入的的计划、业务务数据同步的的计划。此三三部分计划的的内容必须在在企业方的实实施小组内部部形成一致意意见，实施方方需要提供必必要的协助，这这样可以确保保计划的严肃肃性和有效性性。对于上述三三个计划的完完成时间节点点也需要重点点关注，针对对不同的计划

28、划内容，要求求也不尽相同同：(1)基础础数据部分，基基础数据的准准备内容需要要根据基本的的业务流程方方案和编码方方案来确定，这这部分实施内内容的完成时时间应该是在在上线月份前前一个月的月月底前完成，如如果业务数据据量较大，可可以先整理和和录入一些常常用的基础数数据，其他的的基础数据在在实际需要时时录入。例如如可以只录入入一些近期有有业务发生或或者有账户余余额的客户信信息，对于其其他客户信息息可以在实际际需要时录入入。如果企业业的人员有一一定的经验，可可以提前整理理和准备一些些常用的数据据，例如物料料、供应商、客客户等。(2)期初初数据部分，需需要区分影响响日常业务发发生的期初数数据还是影响响月

29、底业务的的期初数据，或或者是实际发发生时才需要要。例如库存存，就是属于于影响日常业业务发生的期期初数据，对对于财务总账账期初余额则则是属于影响响月底业务的的期初数据，一一些未完成的的销售订单或或者采购订单单就属于实际际发生时才需需要。对于库库存期初数据据等影响日常常业务发生的的业务数据，可可以在上线月月份前一个的的月底开始进进行准备，建建议在上线月月份开始的2-3天内全部输输入完成。为为了完成该部部分任务，需需要重点协调调好相关人员员进行数据的的录入;而对于一些些只是影响月月底业务的期期初数据以及及实际发生时时才需要的期期初数据，可可以稍后完成成，建议在上上线月份的10-15天之内完成成，具体

30、可以以根据情况进进行确定。在在进行期初数数据的录入时时，需要分清清各数据的完完成先后顺寻寻，还需要关关注数据勾稽稽关系的核对对工作。为了了避免期初数数据在核对后后发生变动，一一般建议在相相关工作完成成后及时回收收相关的权限限，避免由于于误操作等原原因导致期初初数据异常。如如果企业的人人员有一定的的经验，可以以提前做一些些准备工作，例例如库存盘点点、同供应商商核对货到票票未到的估价价清单、同客客户核对发出出商品的情况况、确定总账账明细账对账账标准等。(3)业务务数据的同步步问题是一个个需要特别关关注的点，由由于期初数据据录入需要一一定时间和开开始上线时系系统使用不熟熟练等原因，一一般业务数据据并

31、不能及时时在系统中处处理，而这部部分数据是否否能够做到同同步直接影响响日常业务是是否能够正常常在系统中流流转，所以说说这一步是至至关重要。上述三个计计划顺利完成成后，可以说说企业的正常常业务已经在在ERP系统中正常常处理了，上上线月份的前前半个月也基基本过去，剩剩下的半个月月主要对正常常业务的一些些完善过程。在ERP实实施的过程中中，除了实现现正常业务在在ERP系统中正常常的流转，还还需要通过一一些手段来保保障系统的正正常运转以及及实现一些主主要的业务控控制点。(1) 在在保障系统运运行方面，可可以从明确岗岗位职责、完完善系统权限限管理、单据据直接通过系系统打印等方方面来开展相相应的工作。通通

32、过明确具体体的流程岗位位职责，特别别是ERP系统业务流流程的相关人人员岗位职责责，可以避免免一些事务的的责任落空导导致业务流程程中断;通过完善系系统权限管理理可以避免越越权操作或者者误操作，同同时也是岗位位责任明确的的保障;单据直接通通过系统打印印，一方面可可以避免日常常的书写错误误，保障数据据的准确性，同同时也可以确确保相关的业业务确实在ERP系统进行了了相关的业务务处理。当然然，在系统实实施的过程中中也需要结合合具体情况采采取一些其他他的措施。(2) 在在此期间可以以实现一些主主要的业务控控制点。在确确定业务方案案时双方会根根据需要确定定一部分业务务控制点，在在具体实施上上线后，还可可以根

33、据实际际需要进行适适当的调整以以及增加一些些业务控制点点。可以说，通通过此半个月月的磨练，业业务人员基本本能进行系统统的日常业务务操作。在进进行日常业务务处理的同时时，还需要就就一些日常的的报表和月底底需要输出的的报表的样式式进行定义，例例如生产领料料单的样式、库库存月报表的的样式、财务务报表的样式式等。经过一个月月的业务运转转以后，接下下来就是输出出相关的报表表，这可以说说是业务实施施的最后一个个环节。一般般情况下，实实际的业务情情况同系统的的磨合期必然然会出现一些些这样或者那那样的问题，这这些往往在输输出库存、财财务等相关报报表时会得到到集中的爆发发。输出相关关报表的周期期建议控制在在半个

34、月之内内，对于一些些需要上报的的报表必须在在要求前完成成。这部分工工作的主要内内容主要包括括数据的核对对和调整。完成了上述述的工作以后后，实施双方方就可以按照照要求进行项项目的验收工工作了。需要要说明的是，一一般情况下，项项目实施的过过程中总会有有一些暂时没没有条件解决决的问题，对对于这部分问问题需要双方方针对具体原原因做具体的的备忘。以上的这套套实施方案是是基于两个假假设来开展的的，第一个假假设就是软件件能够满足企企业大部分的的业务情况，第第二个假设就就是实施双方方通力合作。一般情况下下，简版ERP的项目金额额较小，可以以说双方的关关注程度相对对来说都不会会特别高，作作为项目的主主要责任人更

35、更是需要把握握住上述的一一些关键点，集集中精力对主主要问题进行行突破，顺利利实现项目的的实施上线。有两点需要要说明：第一一，以上采用用的方式是直直接上线的方方式，在报表表输出后验收收的方式，不不同于先测试试方案，上线线切换成功即即验收的方式式;第二，现在在的一些中小小企业逐渐开开始引入车间间的生产管理理以及产品成成本的核算，在在此就不做过过多的阐述。ERP项目实施施总结“四步对接”论作为一家塑胶生生产企业，祥祥星拥有足够够多的客户资资源，但祥星星的所有客户户都有成熟的的信息系统，祥祥星该如何设设计自己的系系统平台，以以实现与客户户系统的完美美衔接呢？虽然在业界流传传这样一句话话：上ERP找死，

36、不上ERP等死，作为为一家从事塑塑胶模具制造造企业的行政政董事，王亮亮华还是咬咬咬牙，上了ERP系统。至今今，系统已经经运行一个多多月了，效果果还算比较满满意，王亮华华悬着的心终终于稍稍落地地了。客户要求上ERRP系统王亮华所在的祥祥星（深圳）控控股有限公司司成立于1992年，是香港港祥星集团下下属的子公司司，主要从事事塑胶模具的的制作、注塑塑部件以及其其成品、部件件表面的二次次加工和装配配成品等多种种项目。目前，祥星的工工厂面积达到到了35000平方米，员员工800多人，其客客户遍布全球球数十个国家家和地区，包包括理光、佳佳能、爱普生生、惠普、戴戴尔等多家国国际知名企业业。但是从20055年

37、开始，王王亮华日渐觉觉得公司的生生出规模扩大大了，产品的的品质增加了了，但是客户户的不满程度度也增加了。他他明白问题出出在哪里，公公司的规模虽虽然很大，生生产、加工是是现代化了，但但其管理、统统计、库存、订订单的处理等等，仍然没有有一套严格的的管理流程。而作为客户方来来讲，客户大大多有成熟、完完善的ERP系统，他们们对自己的供供应商要求也也越来越高，对对方是否有成成熟的系统平平台来支撑自自己的业务，也也成为这些客客户考察其供供应商的一个个关键指标。2005伊始，启启动ERP项目被正式式被提到了议议事日程。王王亮华成为这这个项目的负负责人。“系统对接”成选型关键键接手项目之后，王王亮华开始向向多

38、家知名ERP厂商了解他他们的产品，最最终，敲定了了神州数码的的易飞ERP。据王亮华华讲，之所以以选择易飞ERP，在于神州州数码管理系系统有限公司司深圳咨询部部的经理龚胜胜，向他描述述了实施ERP的“四步对接”论。记者随后电话联联系了这个项项目的设计者者龚胜，据龚龚胜表示，在在了解了这个个项目之后，他他从对方的需需求出发，提提出了实施ERP的“四步对接”论。首先，从祥星的的客户都已经经有比较成熟熟、完善的ERP系统出发，确确立了祥星的的ERP系统必须具具备与客户单单据号码对应应、客户的物物料编号必须须与祥星的物物料标号相对对应的基本原原则。这样保保障了祥星与与自己的客户户之间，进行行信息以及订订

39、单的无缝沟沟通。第二，制定完整整的计划。系系统上线之后后，要能够准准确给出物料料控制的详细细计划。对于于一家制造企企业来讲，任任何一个订单单的变更，都都将直接影响响到物料计划划的变更，采采购计划的变变更，甚至会会直接影响到到生产线的调调控，完整的的计划有助于于企业随时调调动自己的资资源，并做出出最快调整。第三，能够调控控车间现场。材材料、物料的的挪用，操作作标准的消耗耗，回收物料料的管理等，都都会影响到整整个企业的生生产流程。在在生产的过程程中，如果能能为生产提供供准确的数据据，则有助于于管理整个生生产流程，同同时，也能给给决策者提供供最佳的成本本预算依据。第四，系统能够够依据成本核核算，提供

40、差差异化分析的的依据。对于于制造企业，提提供最佳分析析对比数据，有有利于控制和和改善成本。在生产中，通过过核算产品的的整体生产成成本，能够详详细给出任一一产品其生产产所需的物料料、人工、制制造等的费用用，并能够进进行不同批次次产品之间的的横向差异化化比较，以找找出成本变异异的缘由，并并依此提出改改善建议。不过，作为一家家大型的制造造型企业，龚龚胜的“四步对接”论，虽然解解决了生产制制造中所存在在的不足，但但是祥星的一一线员工，大大多对ERP了解甚少。王亮华说，在企企业内部，员员工的个体情情况各不相同同，任何一项项事务的下达达，都需要多多次与各部门门及员工沟通通协调，对于于上线ERP，也做了多多

41、次培训。在实施ERP之之前，他们就就请来神州数数码的技术人人员，进行了了三个月的系系统功能模块块的培训、操操作的培训，并并进行了实战战模拟演习，让让每一个员工工都从中切实实了解到了自自己在整个ERP系统中，所所扮演的角色色，从事的职职位。同时，针对关键键部门的具体体人员，还请请神州数码方方面的专家进进行了单独的的指导和培训训，这段时间间大概也持续续了将近一个个月的时间。之后，祥星又制制定了详细的的针对各个部部门的ERP辅导书，以以帮助不同部部门的员工完完成自己的作作业。ERP上线7周初见成效效“从8月初系统统上线，到现现在已经有7周，系统的的运行非常稳稳定。”谈起目前的的运行状态，王王亮华多少

42、还还是兴奋的。据他讲，在系统统上线之前，企企业的库存准准确率经常在在83左右徘徊徊，从8月开始，企企业的库存准准确率已经上上升到了96，这对企企业原材料的的采购、生产产线的运作、生生产计划的制制定，都提供供了直接的指指导依据。其次，客户的交交期达成率也也有了很大的的提高，从之之前在8090之间的浮浮动，提升到到了目前连续续7周维持在99的水平之之上，增加了了客户的诚信信度。第三，增加了计计划的准确性性。通过系统统的MRP（物料需求求计划）功能能，采购人员员可以自动得得出生产计划划、采购计划划，而且订单单也可以直接接下发，不再再需要人力运运算，同时还还降低了差错错率。最后，也是很重重要的一点，系

43、系统的上线，消消除了企业各各个部门之间间的隔阂，企企业的任何一一个员工，都都可以通过这这套系统，了了解到其他部部门的工作。现现在，部门之之间合作的机机会正在逐渐渐增多，而这这种工作模式式，不但增加加了员工的眼眼界，还增强强了员工的工工作能力。7 ERP项目目实施管理工工作经验及体体会 7.11 公司领导的的高度重视和和支持始终如如一，特别是是公司领导层层的参与，是是保证项目的的持续进行的的原动力。 在项目目实施的过程程中，每个关关键环节项目目组都及时与与公司有关领领导进行沟通通，取得领导导的理解和支支持。公司领领导直接参与与了项目实施施方案的讨论论，在实施过过程中重大问问题都有公司司主管经理进

44、进行决策；项项目组对实施施情况每月都都做了专题报报告，向公司司领导进行汇汇报，使公司司领导能够及及时掌握项目目的实施及运运行情况。 ERPP项目人们都都说是一把手手工程，但对对于一把手工工程，我们认认为应当有正正确的理解。由由于企业面临临非常激烈的的市场竞争，生生产经营任务务很重，压力力巨大，因此此寄希望于一一把手参与整整个项目的实实施过程或者者要求企业领领导对每个环环节都给予极极大关注，虽虽然是最为理理想但又往往往不太现实。通通过我们在ERP项目实施过过程中的体会会，企业领导导对 “一把手工程”的重视，更更重要的是体体现在对项目目实施小组以以高度的信任任和坚定不移移的支持。在在ERP项目实施

45、初初期，当我们们遇到了各种种阻力和众多多不同意见时时，公司领导导力排众议，要要求各业务部部门按照ERP的管理思想想调整各自的的工作方式，通通过培训尽快快适应ERP的管理要求求，从而保证证了ERP项目实施的的顺利进行。公公司领导的这这种始终如一一的高度信任任和支持，就就是推动ERP项目实施的的最大的原动动力。 西瓷公公司的信息化化项目得到省省、市、西电电公司等上级级主管部门的的大力支持和和扶持。西瓷瓷公司的ERP项目被市科科技局列入了了西安市2002年度制造业业信息化专项项计划，有关关领导和专家家为我们提供供了大量的技技术咨询和专专业指导，对对我们ERP项目的顺利利实施起到了了非常重要的的促进作

46、用。 7.22 建立完整、统统一数据库是是实现企业现现代化管理的的基础 a、物料数据据库涵盖企业业所有的物料料种类，真正正做到物料数数据完整、统统一 企业的的物料除了产产品、零部件件以外，还包包括备件、杂杂品、办公用用品等等，长长期以来这些些数据仅限于于部门使用，没没有统一的编编码，名称不不规范，无法法进行快速的的识别，这就就对企业内部部数据信息的的共享、利用用造成了很大大的障碍。 通过EERP项目的实施施，我们建立立了以产品及及零部件数据据为主，涵盖盖了企业所有有物料种类的的、完整、统统一物料数据据库，确保了了所有物料均均出自同一数数据库，使用用同一帐套进进行管理，所所有单据均出出自ERP系

47、统。这样样做虽然大大大增加了ERP项目实施的的复杂性和实实施难度，并并为此做了大大量艰苦、细细致的工作，但但效果是ERP系统管理覆覆盖面大，业业务范围广，信信息集成度高高，从而彻底底改变了企业业物料数据混混乱、无法共共享的问题，使使企业在几十十年的生产经经营过程中首首次做到了所所有物料数据据信息的完整整、统一，为为实现企业的的现代化管理理打下了良好好的基础。 b、建建立了完整、清清晰的客商档档案数据库 在ERRP项目实施之之前，客户和和供应商资料料由多个部门门分别管理，管管理权限不明明确。由于客客户的变动非非常大，其变变化很难及时时进行修改、调调整，企业的的应收、应付付账款无法做做到实时准确确

48、、从而很容容易形成死帐帐、坏帐。在在ERP项目的实施施过程中，我我们通过对企企业所有客户户、供应商的的资料反复清清理、核对、整整顿，建立起起完整、清晰晰了客商数据据库，使客商商变动信息可可以及时得到到更新，从而而保证了客商商资料的准确确和唯一性。 客商档档案数据库的的建立，保证证了客商信息息在ERP系统中能够够被正确的共共享，同时也也使财务部门门对应收应付付情况的及时时监控成为可可能，对于加加强企业财务务的管理和监监控起到了非非常重要的作作用，这也是是建立ERP系统为企业业带来的实实实在在的应用用成果。 c、一一个切合企业业实际物料数数据编码体系系，是建立完完整统一的企企业数据库重重要基础。物

49、物料数据编码码体系可根据据企业实际情情况确定，但但编码体系无无论是复杂还还是简单，有有一点需要特特别注意：对对制造业来说说，都有相对对完整的产品品编号规则，这这是企业的宝宝贵资源；在在实施ERP 项目时，应应当最大限度度的继承以往往产品编号及及其规则，使使其成为ERP系统编码体体系的一部分分，而决不要要丢掉这些资资源而追求所所谓的“全新体系”，这也是我我们ERP项目实施一一个非常重要要的体会。 7.33 规范管理业业务流程是提提高企业管理理水平最重要要的一步 实施ERRP项目，许多多专家都非常常关注“业务流程再再造”，但以我们们在项目实施施中的体会，对对管理相对薄薄弱的国有企企业，“规范管理业

50、业务流程”也许更加重重要。 企业在在长期的管理理活动中，都都建立相对完完整的制度体体系，但在制制度的执行方方面却比较薄薄弱和混乱。一一些业务人员员不按制度办办事却习以为为常，造成财财务混乱、家家底不清；由由于各业务部部门之间的业业务关系不明明确，使推诿诿、扯皮的现现象时有发生生。实际上，国国企的管理更更多的是在制制度执行上的的落后不是因为制制度不建全，而而是有了制度度却不执行，并并且缺乏必要要的监督机制制。 在ERRP项目实施过过程中，我们们通过反复细细致的业务调调研、分析，制制定了详细的的“ERP系统实施方方案”：应用ERP的管理思想想，对企业的的管理业务流流程进行了规规范化的设计计，形成完

51、整整的业务流程程架构，相对对清晰的界定定了各部门间间的业务关系系。实施方案案经过企业中中、高层领导导和业务骨干干的认真讨论论，确认后付付诸实施。 由于EERP系统实施方方案对企业主主要管理业务务流程进行了了相对清晰的的定义，理清清了各业务环环节的关系；项目实施时时以此为依据据，在ERP系统中进行行了管理业务务流程的设置置和定义，所所以将人为因因素的干扰减减少到最低。目目前，公司的的主要管理业业务均通过ERP系统完成，使使所有业务活活动都必须按按制度规定进进行，从而改改变了过去的的管理混乱局局面，实现了了管理业务的的规范化运行行。也只有在在管理规范化化的基础上，我我们才有可能能进一步实施施业务流

52、程的的再造。 在我们们ERP项目实施过过程中，即便便是实现管理理业务规范化化，也已经遇遇到了很大的的阻力；经过过近两年的运运行，ERP系统规范化化的运作模式式才逐渐的被被人们所接受受。在传统的的国有企业中中，如果管理理基础薄弱而而一开始就实实施业务流程程再造，将会会遇到更大的的阻力、遭遇遇更大的风险险，甚至导致致项目实施的的失败。因此此，首先实现现管理业务流流程的规范化化，加上必要要的管理业务务优化，比一一开始就进行行业务流程再再造，也许更更加有效或者者效果更好。 7.44 拥有企业自自己的专业技技术队伍，形形成自己的技技术支持力量量是ERP系统长期正正常运行的保保证。 为了确确保项目实施施和

53、今后系统统的正常运行行，企业必须须拥有一支自自己的专业技技术队伍，形形成自己的技技术支持力量量。在ERP项目的实施施过程中，公公司特别注意意信息化专业业技术队伍的的建设，公司司以信息技术术部的技术人人员和主要管管理部门的业业务骨干为主主，通过重点点培训和培养养，使他们掌掌握了ERP系统的结构构、功能，系系统的测试、权权限、参数设设置、数据采采集、录入的的方法，项目目实施、一般般问题的处理理等等基本技技能，形成了了一批信息化化工作的专业业技术骨干，在在项目实施及及系统运行维维护工作中发发挥了非常重重要作用。 7.55 各业务部门门的积极配合合和主动参与与，是成功实实施信息化建建设项目的可可靠保障

54、。 各业务务部门是企业业各类管理工工作的专家，ERP系统与各项项管理业务如如何紧密结合合，各类管理理人员如何运运用系统实现现管理工作，系系统中有哪些些问题影响工工作的进行，管管理业务有哪哪些环节需要要进行改进等等等，都需各各部门直接参参与到项目实实施过程中去去，只有这样样才能及时发发现问题，解解决问题。 7.66 在ERP项目的实施施过程中，西西瓷公司和公公司对分阶段段实施的目标标明确，并且且达成共识；同时注意合合理的引导好好企业各层人人员的期望值值，不断的回回顾和总结项项目中的成功功经验和缺陷陷，从而保证证了项目的实实施工作正常常进行。 7.77 如果说能否否选择适合企企业的ERP软件存在的

55、的风险的话，那那么是否拥有有一个高素质质的项目实施施团队也许是是ERP项目成功与与否一种更大大的风险。 这个团队有有两个方面，软软件公司的实实施顾问和企企业的信息技技术队伍，这这是ERP项目能否成成功实施并保保持长期有效效运行的关键键。没有这样样的一个团队队，再好的ERP系统也难以以达到好的应应用效果；同同样一个好的的团队，即使使ERP系统功能稍稍有不足，但但如果能够和和企业的管理理实际有机的的结合，充分分发挥ERP系统的作用用，也会取得得好的应用效效果。 一个成成熟的ERP系统是以信信息技术为基基础、并且与与先进的管理理思想相结合合的产物，其其结构庞大，模模块众多、流流程复杂；另另一方面ERP系统所面对对的管理业务务又是企业运运作的最核心心的部分，将将这二者有机机地结合在一一起无疑是一一个艰巨而复复杂的系统工工程。由于ERP项目实施所所具有的这种种复杂性，这这就要求项目目实施人员不不仅要熟悉ERP系统，同时时还必需具有有相对丰富的的企业管理知知识和工作经经验，使他们们能够在众多多的问题面前前，尽快找到到ER