業務流程重組與ERP系統應用

1、 全国分子公司能力提升系列培训教材业务流程重组与与ERP系统统应用北京用友软件股股份有限公司司U8咨询部部2002年5月月目录TOC o 1-3前言：一场席卷卷全球的企业业管理革命 PAGEREF _Toc455981407 h 4工业经济时代企企业管理的特特点 PAGEREF _Toc455981408 h 4适应知识经济时时代要求的管管理革命 PAGEREF _Toc455981409 h 6业务流程重组 PAGEREF _Toc455981410 h 8一场新的管理革革命 PAGEREF _Toc455981411 h 8影响我们时代的的三股力量（3C） PAGEREF _Toc4559

2、81412 h 9业务流程重组 PAGEREF _Toc455981413 h 10BPR与BPII PAGEREF _Toc455981414 h 10三类企业需要重重组 PAGEREF _Toc455981415 h 11业务流程重组的的主要原则 PAGEREF _Toc455981416 h 11业务流程重组的的一个经典案案例 PAGEREF _Toc455981417 h 13世界范围内的浪浪潮 PAGEREF _Toc455981418 h 13业务流程重组的的“关键成功因因素” PAGEREF _Toc455981419 h 13业务流程重组的的三个面向 PAGEREF _Toc4

3、55981420 h 13面向作业流程 PAGEREF _Toc455981421 h 13面向顾客 PAGEREF _Toc455981422 h 133面向IT技术的的合理运用（兼兼谈BPR与IT的关系） PAGEREF _Toc455981423 h 13ERP系统的发发展历程 PAGEREF _Toc455981424 h 13六十年代时段式式MRP系统 PAGEREF _Toc455981425 h 13七十年代闭环式式MRP系统 PAGEREF _Toc455981426 h 13八十年代的MRRP II系系统 PAGEREF _Toc455981427 h 13九十年代的ERRP

4、系统 PAGEREF _Toc455981428 h 13面向二十一世纪纪的ERP系统发发展 PAGEREF _Toc455981429 h 13ERP系统的管管理思想 PAGEREF _Toc455981430 h 13ERP系统与MMRPII的的区别 PAGEREF _Toc455981431 h 13ERP系统的管管理思想 PAGEREF _Toc455981432 h 13ERP系统应用用的理念 PAGEREF _Toc455981433 h 13ERP应用的管管理理念 PAGEREF _Toc455981434 h 13ERP应用过程程的工作理念念 PAGEREF _Toc45598

5、1435 h 13ERP应用的咨咨询理念 PAGEREF _Toc455981436 h 13ERP系统的成成功应用模式式 PAGEREF _Toc455981437 h 13何为IT“黑洞洞” PAGEREF _Toc455981438 h 13IT“黑洞”的的成因 PAGEREF _Toc455981439 h 13IT应用模式分分析 PAGEREF _Toc455981440 h 13ERP应用成功功的两个前提提 PAGEREF _Toc455981441 h 13ERP应用成功功的标志 PAGEREF _Toc455981442 h 13我国ERP系统统应用回顾与与展望 PAGEREF

6、 _Toc455981443 h 13ERP系统的特特点 PAGEREF _Toc455981444 h 13目前我国企业对对ERP系统的的认识 PAGEREF _Toc455981445 h 13MRP II在在我国企业的的应用现状分分析 PAGEREF _Toc455981446 h 13MRP II应应用现状对企企业实施ERRP系统的启启示 PAGEREF _Toc455981447 h 13培育健康的ERRP市场应注注意的几个问问题 PAGEREF _Toc455981448 h 13ERP系统应用用与管理咨询询 PAGEREF _Toc455981449 h 13ERP系统应用用失败

7、的教训训缺乏管理理咨询 PAGEREF _Toc455981450 h 13ERP系统应用用的关键环节节软件实施施过程 PAGEREF _Toc455981451 h 13ERP系统实施施成功的保障障专业咨询询公司 PAGEREF _Toc455981452 h 13我国咨询产业发发展分析 PAGEREF _Toc455981453 h 13我国咨询产业的的发展历程 PAGEREF _Toc455981454 h 13提升国家核心竞竞争力的原动动力咨询产业业 PAGEREF _Toc455981455 h 13咨询产业结构体体系 PAGEREF _Toc455981456 h 13未来我国咨询

8、产产业的发展时时序 PAGEREF _Toc455981457 h 13一场席卷全球的的企业管理革革命人类社会经历了了从农业经济济时代到工业业经济时代的的发展，而今今正进入一个个崭新的时代代知识经济济时代。在知知识经济时代代，企业所处处的商业环境境已经发生了了根本性变化化。顾客需求求瞬息万变、技技术创新不断断加速、产品品生命周期不不断缩短、市市场竞争日趋趋激烈，这些些构成了影响响现代企业生生存与发展的的三服力量：顾客（Cuustomeer）、竞争争（Comppetitiion）和变变化（Chaange）（简简称3C）。为为了适应以“顾客、竞争争和变化”为特征的外外部环境，过过去在工业经经济时代

9、的商商业规则与“科层制”管理模式已已经不再适用用于今天企业业的发展，甚甚至严重影响响到企业的生生存。这从而而引发了900年代以“业务流程重重组”（Businness PProcesss Reeengineeeringg, 简称BPR）和EERP（Ennterprrise RResourrces PPlanniing）系统统应用为核心心内容的一场场新的管理革革命。业务流程重组组最初于19990年由美美国前MITT教授Micchael Hammeer在“Reenggineerring WWork：Dontt Autoomate，But OObliteerate”一文中提出出，后来Miichaell

10、 Hammmer与CSSC Inddex的首席席执行官Jaames CChampyy于19933年发表了公公司重组：企企业革命的宣宣言，此后后，BPR作作为一种新的的管理思想，象象一股风潮席席卷了整个美美国和其他工工业化国家，并并大有风靡世世界之势。BBPR被称作作是“恢复美国竞竞争力的唯一一途径”，并将“取代工业革革命，使之进进入重组革命命的时代”。企业资源计划划ERP系统统是适应现代代企业外部竞竞争环境变化化，为企业实实现对业务流流程中的所有有资源进行有有效利用，从从而达到改善善管理水平与与管理效率目目标的最重要要的信息技术术手段。虽然然作为一种管管理思想的BBPR与作为为一种管理手手段的

11、ERPP系统并没有有直接的关联联，但为了将将BPR由思思想转变为现现实，并达到到实施BPRR的理想目标标，ERP系系统的应用是是必不可少的的。与此同时时，在应用EERP系统之之前不对企业业进行业务流流程重组，EERP实施应应用也很难成成功，因此，在在企业实施业业务流程重组组的同时应用用ERP系统，对对实现企业管管理绩效显著著改善这个目目标而言是最最完美的结合合。工业经济时代企企业管理的特特点18世纪产业革革命以来，手手工业作坊向向工厂生产方方向发展，出出现了制造业业。从此，人人类社会从农农业经济时代代正式进入工工业经济时代代。在工业经经济时代，所所有企业无一一例外地追求求着基本相似似的营运目标

12、标，即如何实实现最大限度度地降低生产产成本以期实实现企业利润润最大化。实现劳动分工以以提高生产效效率降低生产成本的的手段之一就就是提高生产产效率，从而而降低单位产产品的劳动成成本和设备成成本并提高单单位时间的产产出量。最佳佳的生产模式式就是亚当斯斯密在国富富论中描述述的别针工厂厂，经过分工工的工人各自自负责别针的的一个工序，比比每个工人都都独自完成全全过程生产的的效率高几百百倍，这就是是亚当斯密首首次提出的劳劳动分工原理理。美国汽车业的先先锋亨利福特特（Henrry Forrd）一世将将劳动分工的的概念应用到到汽车制造上上，并由此设设计出世界上上第一条汽车车生产流水线线，大规模生生产从此成为为

13、人类历史上上的现实。几乎与福特同时时代的通用汽汽车公司总裁裁艾尔弗雷德德斯隆（Alffred SSloan）在在福特的基础础上将劳动分分工理论再次次向前推进一一步，斯隆实实际上树起了了劳动分工理理论发展的第第三个里程碑碑。福特根据据劳动分工原原理化解汽车车装配工作，把把它拆成一系系列毫不复杂杂的任务，使使每个工人的的工作都非常常简单易学。然然而，人员协协调和工人工工作成果的组组合过程却因因此而变得复复杂非常，管管理方面显然然跟不上高效效率工厂系统统的需求了。斯斯隆正是在此此基础上，将将劳动分工的的理论应用到到管理部门的的专业人员上上，并使之与与工人的劳动动分工呈平行行发展之势。有有了这样完整整

14、的工人及管管理人员的系系统分工，汽汽车业才真正正称得上“大规模生产产”。可以说，在工业业经济时代企企业一般以一一种独特的方方式生产产品品。企业生产产适应于制造造大量相对简简单而又标准准化的产品。其其关键是使生生产的每一步步骤规范化和和简单化。于于是随着生产产规模的扩大大，生产单位位产品的成本本便大幅度下下降。工业经经济时代的特特征是分解再再分解，成功功来自把已知知的整体分解解为部件，而而部件再分解解为元件。这这个时代的目目标是效率，而而效率的获得得是通过各个个元件的最优优化生产，从从而实现产品品整体的最优优化生产。合理控制库存以以降低生产成成本降低生产成本的的手段之二就就是合理控制制库存，减少

15、少资金占用，从从而降低单位位产品的资金金成本。为此此人们研究出出各种库存控控制方法，经经过不断发展展，到后来最最有影响的就就是物料需求求计划MRPP（Mateerial Requiiremennts Pllanninng）。企业业根据市场需需求或订单量量，在考虑生生产能力许可可的情况下，确确定生产计划划，进而确定定为满足生产产过程的物料料需求计划。根根据物料需求求计划组织物物料采购，从从而合理控制制库存量，降降低单位产品品的资金成本本。制定合理的物料料需求计划本本质上是一个个大量信息的的处理问题，在在传统的手工工管理方式下下很难达到预预期目标。直直至50年代代中期，计算算机的商业化化应用才开辟

16、辟了企业管理理信息处理的的新纪元，这这对企业管理理所采用的方方法产生了深深远的影响。特特别是而在库库存控制和生生产计划管理理方面，这种种影响比其他他任何方面都都更为明显。采用计算机进行行信息处理的的MRP系统统，从六十年年代时段式MMRP系统发发展到七十年年代的闭环MMRP系统，最最后发展为八八十年代的MMRP III。八十年代代的MRP II实际上上已由原先的的物料需求计计划（MRPP为Mateerial Requiiremennts Pllanninng的缩写）发发展为制造资资源计划（MMRP为Maanufaccturinng Ressourcee Plannning的的缩写），表表面上英

17、文缩缩定名称相同同，但内涵已已有了很大变变化。MRPP II是一一个把生产、财财务、销售、工工程技术、采采购等各个管管理环节进行行一体化管理理和集成运行行的企业管理理系统，系统统运行去掉手手工业务流程程中不必要的的重复性工作作，减少数据据间的不一致致性现象并提提高了工作效效率，也实现现了企业资金金流与物流的的统一管理。在在MRP III中，物料料需求计划MMRP与库存存控制仍然是是系统的核心心功能。企业通过应用MMRP III系统进行库库存控制并实实现企业内部部资源（包括括资金、设备备、人力等）的的有效利用，从从而实现企业业利润最大化化，这也是工工业经济时代代后期企业管管理的另一个个特点。注重

18、改善各单个个环节管理以以提高企业竞竞争力在工业经济时代代，企业依据据劳动分工的的原则组织大大规模生产，为为了增强企业业在市场中的的竞争力，企企业注重对内内部各个环节节的改善。主主要有：总体体质量管理TTQM（Totall Quallity MManageement），准准时生产JIIT（Jusst-In-Timme）、并行行工程SE（Simulltaneoous Enngineeering）等等。TQM注重对生生产过程人员员和技术的管管理，强化各各部门的职责责，强调生产产各环节之间间或部门之间间以“内部顾客（IInternnal Cuustomeer）”的概念和形形式进行衔接接。JIT作为一种

19、种生产方法，它它通过简化生生产环节和根根除不良库存存对生产的影影响来优化工工厂内的物流流过程。SE在美国非非常著名，它它是对新产品品开发、设计计与制造的一一种组织形式式的管理。可以说这些对对企业各个业业务环节进行行改善的各种种方法，如果果实施得当，也也会明显改善善企业的管理理绩效。但需需要指出的是是，这些方法法都有是面向向企业业务管管理的各个单单一环节，而而不是面向企企业的整个业业务流程。面向单一环节节改善管理而而没有考虑企企业的整体业业务流程的合合理性与改善善，实际上也也是劳动分工工原则应用在在企业管理上上强调部门职职能的表现，这这同样也是工工业经济时代代企业管理的又一个重要特特点。适应知识

20、经济时时代要求的管管理革命在当前全球经经济一体化和和信息技术飞飞速发展的今今天，现实社社会发生了革革命性变化，人人类从工业经经济时代悄然然跨入了知识识经济时代。在在知识经济时时代，企业所所处的时代背背景和竞争环环境发生了根根本性变化，企企业为了生存存和发展，必必须要进行一一场新的管理理革命。主要要表现在以下下几个方面：技术创新持续进进行，速度不不断加快在工业经济时代代，技术创新新具有一定的的阶段性，产产品变化相对对稳定，从而而企业可以将将产品生产分分解再分解，使使生产的每一一步骤规范化化和简单化，并并通过规模化化大生产降低低生产成本，获获得市场竞争争优势。与工工业经济时代代相反，知识识经济时代

21、的的的目标是创创新（Innnovatiion）：创造性能更更新更高的产产品，或者是是用新的工艺艺把部件组成成优质低价的的现有产品。创创新不是一种种现象，工业业革命便是从从蒸汽机开始始，经过如汽汽车和电灯等等创新的结果果。但是知识识经济时代的的创新与工业业经济时代完完全不同。在在工业经济时时代，创新没没有计划，带带有很大的偶偶然性。导致致工业革命的的创新及其对对社会经济的的影响，出乎乎预料，令人人惊讶。知识识经济社会中中的创新，则则是有计划的的常规活动。在在工业经济时时代，创新一一般来自杰出出的个人。知知识经济时代代的创新，则则主要是集体体合作的产物物，极少有单单独个人的创创新。在工业业经济时代

22、，创创新一旦完成成，长时期较较少变化。而而知识经济时时代的创新是是连续出现的的。企业竞争优势来来自创新，而而不是效率在工业经济时代代，企业竞争争优势来自对对效率的追求求。因为在存存在竞争的情情况下，成本本最低的生产产便会取胜。但但在知识经济济时代，企业业竞争优势来来自对创新的的追求。首先先或早期生产产新产品、使使用新工艺或或提供前所未未有的服务，可可以取得一定定时间的垄断断利润，从而而获得市场竞竞争的优势地地位。顾客需求瞬息万万变，产品周周期不断缩短短在知识经济时代代，那种“生产什么就就卖什么”的时代已经经一去不复返返了。如今的的“买方市场”使顾客的选选择范围大大大拓宽，也使使得他们对产产品的

23、期望值值在不断提高高，他们不再再满足于合理理的价格，而而且还要追求求产品的个性性化，企业往往往要根据顾顾客的需求“量体裁衣”，这样必然然形成多品种种、小批量的的定单，使得得企业无法继继续享受规模模经济的效益益。同时，市市场竞争加剧剧，大量的替替代产品使得得任何一家企企业都无法垄垄断市场，而而贸易壁垒的的取消还意味味着顾客不仅仅仅可以从本本国产品还能能从外国产品品中寻求其最最佳利益，于于是顾客不再再有耐心为某某一种产品而而长时间地等等待了。这也也意味着产品品的生命周期期不断缩短（从从若干年缩短短到几个月甚甚至到几天），企企业如果不能能即时对市场场需求变化作作出快速响应应，不能在短短时间内开发发、

24、生产并销销售出其产品品，企业就会会被淘汰出局局。竞争空间不断扩扩大，激烈程程度不断加剧剧随着各国市场的的开放、信息息化管理手段段的运用，企企业发展已进进入国际化发发展空间。全全球经济一体体化不可逆转转，企业竞争争将不再受地地域限制，任任何企业都要要承受来自国国际化企业发发展的竞争压压力。另一方面，中小小企业如雨后后春笋，进行行专业化灵活活多便的生产产或服务，并并以其低成本本运营对规模模化企业高成成本运营直接接产生竞争威威胁。以上几个方面，可可以归纳为影影响我们时代代企业生存与与发展的三股股力量，即是是：顾客、竞竞争和变化。时时代的变化，要要求我们必须须审视我们已已经习惯了的的管理模式。18世纪

25、以来，从从亚当斯密到到福特到斯隆隆对汽车公司司的精密分工工，分工理论论一直把中心心放在个别作作业效率的提提升上，而忽忽视了整个流流程的优化，产产生了缰化的的本位主义和和“见树不见林林”的盲点。并并且专业分工工导致了金字字塔式的“科层制”组织模式，企企业管理层次次重叠、冗员员多、成本高高、浪费大、对对市场反应迟迟缓等缺陷，阻阻碍了企业的的进一步发展展。企业等级结构的的形成的根本本原因是有效效管理幅度的的限制，即当当组织规模扩扩大到一定程程度，必须通通过增加管理理层次来保证证有效领导。然然而在企业规规模一定的情情况下，管理理幅度与管理理层次成反比比。当管理幅幅度较小，而而管理层次较较多时，企业业就

26、趋向高耸耸式结构，反反之则趋向扁扁平式。工业革命初期，“科层制”以其动作稳定、持续并可预见的特点，盛行一时。这种注重纵向分工、强调命令控制的高耸式等级体制在今天任何一家公司都能找到其踪影，而大企业更是深深地打上了它的烙印。科层制中组织层层次过多会引引起沟通成本本的剧增，并并且随着企业业规模有扩大大、延长了信信息沟通的渠渠道、从而增增加信息传递递的时间、可可能会导致延延误时机和决决策过程失误误。由于指挥挥路线过长，上上下级关系不不确定，会造造成管理上的的真空地带，遇遇到问题无人人负责。此外，在科层制制管理体制下下，各子单位位往往会精心心构思自己的的行为，使自自己的目标凌凌驾于整个组组织的目标之之

27、上。这种分分散主义和利利益分歧，或或许能够实现现局部利益的的提高，但却却弱化了整个个组织的功效效。管理过度细化，使使得管理成本本加大，日见见膨胀的信息息量和信息流流通量正在成成为无形的障障碍，人们发发现，问题不不在工作本身身，也不在工工作的人，而而是在整个流流程的结构，在在信息技术的的推动下，亚亚当斯密正在在成为过去，一一场新的管理理革命正在进进行，这就是是以“业务流程重重组”为核心内容容的管理模式式革命和以EERP系统应应用为主体的的管理手段革革命。业务流程重组企业获得突突破性成长的的有效途径 如果说说JIT和TTQM等概念念是八十年代代管理理论与与实践的主旋旋律的话，BBPR（Buusin

28、esss Proocess Reenggineerring，本本文译为业务流程重重组）则无可争争辩的成为九九十年代企业业管理的新时时尚。自从前前MIT的教教授Michhael HHammerr和CSC IIndex的的首席执行官官Jamess Chammpy于19993年发表表他们的公公司重组：企企业革命的宣宣言以来，BBPR作为一一种管理思想想，立即风靡靡世界，成为为一股新的管管理革新的浪浪潮。Hammmer本人人甚至被BBusineess Weeek评为为本世纪的最最有影响力的的四位管理大大师之一。在在它的影响下下，各种重组组之声不绝于于耳，如Reedesiggn（重新设设计）, RReo

29、rgaanizattion（重重新组织）, Repoositioon（重新定定位）, RRevitaalizattion（重重新充满活力力）等等。我我们进入了一一个“重组一切”（Re-everyythingg）的时代。在在所有这些重重组声浪中，BBPR以其丰丰富的内涵而而受到世界范范围内的企业业领袖的广泛泛关注。我国国IT领域的的明星企业沈阳和光光集团，已率率先委托国际际知名顾问公公司为其定身身打造业务流流程重组。作作者本人在走走访国内企业业的过程中，也也发现一些有有远见的企业业家在思考并并提倡员工考考虑其日常行行为（或业务务流程）与企企业的经营目目标有何关联联，因此，相相信未来还会会有更多企

30、业业走向这条通通往企业突破破性成长的成成功之路。一场新的管理革革命 自从亚亚当斯密在国国民财富的性性质和原因的的分析（即即国富论）中中首次提出劳劳动分工的原原理以来，这这套商业规则则指导企业的的运行与发展展长达两个多多世纪。先是是美国汽车业业的先锋开拓拓者亨利福特（Hennry Foord）一世世将劳动分工工的概念应用用到汽车制造造上，并由此此设计出世界界上第一条汽汽车生产流水水线，大规模模生产（Maass Prroducttion）从从此成为人类类历史上的现现实。几乎与与福特同时代代的通用汽车车公司总裁艾艾尔弗雷德斯隆(Alffred SSloan)在福特的基基础上将劳动动分工理论再再次向前

31、推进进一步，斯隆隆实际上树起起了劳动分工工理论发展的的第三个里程程碑。福特根根据劳动分工工原理化解汽汽车装配工作作，把它拆成成一系列毫不不复杂的任务务，使每个工工人的工作都都简单易学。然然而，人员协协调和工人工工作成果的组组合过程却因因此而变得复复杂非常，管管理方面显然然跟不上高效效率工厂系统统的需求了。斯斯隆正是在此此基础上，将将劳动分工的的理论应用到到管理部门的的专业人员之之中，并使之之与工人的劳劳动分工呈平平行发展之势势。有了这样样完整的工人人及管理人员员的系统分工工，汽车业才才真正称得上上“大规模生产产”。 在二十十世纪即将结结束的九十年年代，这套劳劳动分工规则则受到了挑战战。大规模生

32、生产已越来越越多的被大量量定制（Maass Cuustomiizatioon）所替代代。Hammmer和Champpy以思想家家的口吻开始始了对我们所所处的时代的的企业革命的的描述： “一整整套两个多世世纪之前拟订订的原则在119世纪和220世纪的岁岁月里对美国国企业结构、管管理和实绩起起了塑造定型型的作用。在在这本书里，我我们说，现在在应该淘汰这这些原则，另另订一套新规规则了。对于于美国公司来来说，不这样样做的另一条条路是关门歇歇业。”这里，Hammmer和Champpy所说的新新规则就是当当今风靡全球球的业务流程程重组（BPPR）。 在如今今的经济社会会，已经很难难想象会有一一支管理队伍伍

33、没有深深地地贯注于企业业的业务流程程重组。首先先，改变企业业的现状并使使之得到提升升是管理人员员工作的全部部内容。在这这个过程中，管管理人员有意意或无意地从从事着业务流流程重组的工工作。业务流流程的有效性性由新的经济济业务的绩效效所决定。运运营绩效，则则由获利能力力、顾客满意意、资产回报报率、业务成成长、市场份份额等等所决决定。 我们知知道有多种不不同形式的业业务流程。有有些基于团队队合作，有些些由企业的战战略计划推动动，有些则根根植于企业的的持续的业务务过程提升，或或是组织进步步、目标管理理等等。业务务流程重组在在诸多的形式式中有其独特特的优势，它它实际上开创创了自亚当斯密以来的的现代企业管

34、管理的第二次次革命。影响我们时代的的三股力量（33C） 我们之之所以说工业业革命以来的的商业规则已已经不再适用用于今天企业业的发展，是是因为一百多多年来，企业业所处的商业业环境已经发发生了根本变变化。在现今今的现实世界界里，顾客需需求、产品生生命周期、市市场增长、技技术更新速度度、竞争规律律或性质，等等等几乎没有有一样是可以以预料或保持持不变的。现现在有三股力力量特别引起起企业经理人人员的关注，这这也使得企业业的经理人员员对企业的商商业环境有一一种前所未有有的陌生感。一一方面是这三三股力量本身身有了根本变变化，另一方方面是这三股股力量势头强强劲，对企业业的影响日益益增大。影响响我们时代的的企业

35、的三股股力量就是：顾客（Cuustomeer）、竞争争（Comppetitiion）和变变化（Chaange）,简称为“3C”。 顾客。880年代初期期至今，买卖卖双方的关系系发生了重要要变化，现在在完全是买方方市场，顾客客主宰着买卖卖关系。亨利利福特一世要要将黑色的TT型车卖给整整整一代美国国人的时代早早已结束了。甚甚至在市场营营销领域，美美国营销学家家E.J.麦卡卡西于六十年年代提出的营营销组合“4Ps”也开始让位位于“4Cs”。 竞争。自自二战以来，世世界经济从国国际化（Innternaationaalizattion）向向全球化（GGloballizatiion）演变变的趋势日益益明显

36、。东南南亚经济危机机能由一个国国家引发而迅迅速波及到整整个东南亚，并并进而对全球球经济构成重重大影响，就就是这种全球球经济一体化化的具体反映映。全球经济济一体化使得得原本激烈的的市场竞争变变得更加激烈烈。如今，几几乎任何一家家公司都能感感受到来自市市场上的激烈烈的竞争压力力。变化。我们上面面提到的顾客客和竞争两股股力量的演变变，其背后其其实就有变化化的影响。信信息时代更加加推动了变化化节奏。正如如花旗银行公公司总裁约翰翰里德（Joohn Reeed）所说说：“如果有谁认认为今天存在在的一切都将将永远真实存存在，那么他他就输定了”（Forbees 19998/6/115）。所以以，杰里米卡恩在最

37、新新的一期FFortunne上写到到：“不管是微软软公司，还是是法国航空公公司，拟或是是诺基亚公司司，它们都面面临着越来越越变化莫测的的客户、市场场以及日新月月异的科技”（Fortuune, 11998/88/3）。 正是由由于这三股力力量的影响，企企业家们必须须寻求获得突突破的新的生生存之路。这这就是对企业业实施“业务流程重重组”。业务流程重组 由于上上述三股力量量对企业的影影响如此深远远，现代企业业实际上已经经很难再按照照亚当斯密制订的的商业规则从从事商业活动动了。企业为为了寻求持续续的增长，势势必借助于新新的商业规则则。于是，业业务流程重组组应运而生。根根据Hammmer与Champpy

38、的定义，“业务流程重重组就是对企企业的业务流流程(proocess)进行根本性性(funddamenttal)的再再思考和彻底底性(Raddical)的再设计，从从而获得可以以用诸如成本本、质量、服服务和速度等等方面的业绩绩来衡量的戏戏剧性(drramatiic)的成就就”。其中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是定义所关关注的四个核核心领域。 根本性性表明业务流流程重组所关关注的是企业业核心问题，如如“我们为什么么要做现在的的工作？”、“我们为什么么要用现在的的方式做这份份工作”、“为什么必须须是由我们而而不是别人来来做这份工作作？”等等。通过过对这些根本本性的问题的的仔细思考，

39、企企业可能发现现自己赖以存存在或运转的的商业假设是是过时的甚至至错误的。 彻底性性再设计意味味着对事物追追根溯源，对对既定的现存存事物不是进进行肤浅的改改变或调整修修补，而是抛抛弃所有的陈陈规陋习以及及忽视一切规规定的结构与与过程，创造造发明全新的的完成工作的的方法；它是是对企业进行行重新构造，而而不是对企业业进行改良、增增强或调整。 戏剧性性意味着业务务流程重组寻寻求的不是一一般意义的业业绩提升或略略有改善、稍稍有好转等，进进行重组就要要使企业业绩绩有显著的增增长，极大的的飞跃。业绩绩的显著长进进是BPR的的标志与特点点。 最后，业业务流程重组组关注的是企企业的业务流流程，一切“重组”工作全

40、部是是围绕业务流流程展开的。“业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈佛商学院教授Michael Porter将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain），竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。BPR与BPII 说到业业务流程重组组（BPR），就就不能不说业业务流程改进进（BPI，Business Process Improvement）。对许多已经开始了BPI工程的企业来说，他们很想知道BPR与BPI究竟有何不同。BPR与BPI都是“求赢”的工程，它

41、们具有以下共同的特性：强调客户满意使用业绩改进的的量度手段关注于业务流程程强调团队合作对企业的价值观观进行改造在组织中降低决决策的层级高层管理人员的的参与 但是，BBPR与BPPI仍然有着着显著差别。BBPR关注于于更大范围的的、根本性的的、全面的业业务流程。也也因为如此，BBPR是不可可能从组织的的底层或中层层开始或延续续下去的，它它由位于组织织的金字塔顶顶端的坚信没没有任何事情情比BPR更更重要的管理理层（或管理理者）推动。三类企业需要重重组我们已经看到了了企业必须选选择重组的一一些商业环境境及商业规则则的改变的原原因。每个组组织都应判断断这些改变是是否也适用于于其自身。业业务流程重组组只

42、有在企业业需要重新确确定一个强化化的战略地位位时才真正有有可能实施。因因此在业务流流程重组之前前明确企业的的经营战略就就变得异常重重要。需要实实施业务流程程重组的一些些战略指数有有： 认识到竞争对手手将在成本、速速度、灵活性性、质量以及及服务等方面面产生优势；增强运营能力所所需要的新的的远景（Viision）或或战略（Sttrateggy）；重新评估战略选选择的需要：进入新市场场或重新定位位产品与服务务；核心运营流程基基于过时的商商业假设或技技术建立；企业的战略目标标似乎无法实实现；市场上的改变：如失去市场场份额、新的的竞争对手、新新的竞争规则则、产品生命命周期缩短、新新的技术得以以应用等。

43、简而言言之，从美国国实施业务流流程重组的经经验看，进行行重组的企业业大体可分成成如下三大类类： 第一类类企业：身陷陷困境，走投投无路，迫于于形势，准备备背水一战；若能借助“重组”，冲出困境境，那就能使使企业获得新新生，柳暗花花明又一村。这这里所谓“困境”，是指成本本高出竞争对对手几倍，产产品次品率高高出别人几倍倍，或者顾客客对他们的产产品已怨声载载道，到了忍忍无可忍的地地步。“重组”是企业唯一一的出路，关关系到企业的的生死存亡。 第二类类企业：当前前日子还过得得去，暂时看看来财政状况况是令人满意意的。换句话话说，公司尚尚未遇到真正正的麻烦，然然而公司领导导班子似乎有有一种感觉，预预见到即将有有

44、暴风骤雨来来临，可能给给他们带来严严重问题，甚甚至威胁他们们成功的基业业。这些公司司有远见，未未雨绸缪，把把决心下在要要紧关头，与与其走下坡入入逆境，不如如着手实施“重组”。 第三类类企业：正处处于巅峰时期期，不要说眼眼前没有困难难，即使是看看得着或想得得到的将来也也不会有什么么大问题。这这些公司的领领导班子不安安于现状，雄雄心勃勃，勇勇于进取。“重组”被看作提高高竞争优势的的好机会。把把竞争对手甩甩得更远，把把竞争障碍筑筑得更高，使使自身被市场场紧随者赶超超的可能变得得更小。正象象一句颇费思思量的妙语所所说：真正卓卓有成效的公公司，其标志志是舍得丢弃弃长时间有成成效的东西。业务流程重组的的主

45、要原则进行业务流程重重组主要有两两种方法：一一是在研究和和描述企业现现有业务流程程的基础上进进行重新设计计；一是从一一张白纸开始始构建企业理理想的业务流流程，构建过过程中可以参参考相关企业业的管理水准准（Bencchmarkking）。一一般情况下，人人们都是将这这两种方法结结合使用。限限于篇幅本文文对具体实施施业务流程重重组的方法、要要点、成功要要素等不再进进行展开讨论论，现仅就业业务流程重组组的主要思想想与原则概述述如下：从职能管理到面面向业务流程程管理的转变变传统的劳动分工工理论将企业业管理划分为为一个个职能能部门，各职职能部门根据据级别高低组组成一个树形形或金字塔式式的结构，这这即是“

46、科层制”管理。科层层制管理虽然然有利于专业业化劳动技能能与管理技能能的发展，也也有利于企业业的稳定。但但这种管理组组织注重的是是“老板”而不是顾客客，没有人对对同级部门间间的工作进行行控制并进行行强有力地协协调。顾客与与企业的联系系不是单点方方式（Sinngle PPoint of Coontactt），如一个个顾客要想查查询发票信息息，必须与企企业的财务部部门联系，与与之打交道的的销售部门只只知道有关销销售方面的信信息。此外，由由于部门边界界限制，很多多工作只是为为了满足企业业内部管理结结构的需要而而完成，从而而存在很多无无效的工作。业务流程重组强强调管理要面面向业务流程程，对业务流流程的管

47、理以以产出（或服服务）和顾客客为中心，将将决策点定位位于业务流程程执行的地方方，在业务流流程中建立控控制程序。从从而可以大大大消除原有各各部门间的摩摩擦，降低管管理费用和管管理成本，减减少无效劳动动和提高对顾顾客的反应速速度。注重整体流程最最优的系统思思想在传统劳动分工工的影响下，作作业流程被分分割成各种简简单的任务，并并根据任务组组成各个职能能管理部门，经经理们将精力力集中于本部部门个别任务务效率的提高高上，而忽视视了企业整体体目标，即以以最快的速度度满足顾客的的不断变化的的需求。对企企业进行业务务流程重组实实际上是系统统思想在重组组企业业务流流程过程中的的具体实施，它它强调整体全全局最优而

48、不不是单个环节节或作业任务务的最优。组织为流程而定定，而不是流流程为组织而而定业务流程重组以以适应“顾客、竞争争和变化”为原则重新新设计企业业业务处理流程程，然后根据据业务流程管管理与协调的的要求设立部部门，通过在在流程中建立立控制程序来来尽量压缩管管理层次，建建立扁平式管管理组织，提提高管理效率率。充分发挥每个人人在整个业务务流程中的作作用在“科层制”管理下的企企业每个员工工，被囿于每每个部门的职职能范围内，评评价他们的标标准是在一定定边界范围内内办事的准确确度如何，任任何冒险与创创新行为都是是不受欢迎的的。因此，极极大地抑制了了个人能动性性与创造性。重组后的企业业业务处理流流程化要求在在每

49、个流程业业务处理过程程中最大限度度地发挥每个个人的工作潜潜能与责任心心，流程与流流程之间则强强调人与人之之间的合作精精神。可以说说在知识经济济时代，个人人已转变为“社会人”，个人的成成功与自我实实现，取决于于这个人所处处的流程及整整个流程能否否取得成功。这这样，绝对权权威制度显然然已无法适应应这种观念的的转变，因此此，必然要求求建立以人为为主体的流程程化“有机组织”，在有机组组织中充分发发挥每个的主主观能动性与与潜能。客户与供应商是是企业整体流流程的一部分分在知识经济时代代仅靠自己企企业的资源不不可能有效地地参与市场竞竞争，还必须须把经营过程程中的有关各各方如供应商商、制造工厂厂、分销网络络、

50、客户等纳纳入一个紧密密的供应链中中，才能有效效地安排企业业的产、供、销销活动，满足足企业利用全全社会一切市市场资源快速速高效地进行行生产经营的的需求，以期期进一步提高高效率和在市市场上获得竞竞争优势。换换句话说，现现代竞争不是是单一企业与与单一企业间间的竞争，而而是一个企业业供应链与另另一个企业供供应链之间的的竞争。这就就要求在进行行业务流程重重组时不仅要要考虑企业内内部的业务处处理流程，还还应对客户、企企业自身与供供应商组成整整个供应链中中的全部业务务流程中进行行重新设计。信息资源的一次次性获取与共共享使用在传统的业务务处理流程中中，相同的信信息往往在不不同的部门都都要进行存贮贮、加工和管管

51、理，这其中中存在着很多多重复性劳动动甚至无效劳劳动。很多企企业甚至建立立专门的部门门，收集和处处理其他部门门产生的信息息。随着信息息技术的发展展及其在企业业的应用，以以及员工素质质的提高，信信息处理完全全可以由处在在各不同业务务处理流程中中的人员自已已完成。通过过业务流程重重组确定每个个流程应该采采集的信息，并并通过信息系系统的应用，实实现信息在整整个流程上的的共享使用。业务流程重组的的一个经典案案例Hammer 1990年年在“Reenggineerring WWork：Dontt Autoomate，But OObliteerate”一文中列举举了位于北美美的福特汽车车公司应付帐帐款部门是

52、如如何重组其应应付帐款业务务流程以减少少其管理费用用，可以说这这是BPR最最经典的一个个案例。 福特汽汽车公司是美美国三大汽车车巨头之一，但但是到了本世世纪80年代代初，福特像像许多美国大大企业一样面面临着日本竞竞争对手的挑挑战，正在想想方设法削减减管理费和各各种行政开支支。公司位于于北美的应付付帐款部有5500多名员员工，负责审审核并签发供供应商供货帐帐单的应付款款项。按照传传统的观念，这这么大一家汽汽车公司，业业务量如此庞庞大，有5000多个员工工处理应付帐帐款是非常合合情合理的。当当时曾有人想想到，要设法法利用电脑等等设备，使办办公能实现一一定程度的自自动化，提高高20的效效率就很不错错

53、了。促使福特公司认认真考虑“应付帐款”工作的是日日本马自达汽汽车公司。马马自达公司是是福特公司参参股的一家公公司，尽管规规模远小于福福特公司，但但毕竟有一定定的规模了。马马自达公司负负责应付帐款款工作的只有有5个职员。55：500，这这个比例让福福特公司经理理再也无法泰泰然处之了，应应付帐款部本本身只是负责责核对“三证”，符则付，不不符则查，查查清再付。整整个工作大体体上是围着“三证”转，自动化化也帮不了太太大的忙。应应付帐款本身身不是一个流流程，但采购购却是一个业业务流程。思思绪集中到流流程上，重组组的火花就渐渐渐产生了。重重组后的业务务流程完全改改变了应付帐帐款部的工作作和应付帐款款部本身

54、。现现在应付帐款款部只有1225人（仅为为原来的255%），而且且不再负责应应付帐款的付付款授权，这这意味着业务务流程重组工工程为福特公公司的应付帐帐款部门节俭俭了75%的的人力资源。福特汽车公司应应付帐款部门门的工作就是是接收采购部部门送来的采采购订单副本本、仓库的收收货单和供应应商的发票，然然后将三类票票据在一起进进行核对，查查看其中的114项数据是是否相符，绝绝大部分时间间被耗费在这这14项数据据由于种种原原因造成的不不相符上。业业务处理流程程如下图所示示：采购订单采购订单供应商采购部门供应商采购部门贷物贷物采购订单副本采购订单副本仓库仓库收贷单收贷单发票发票应付帐款部门应付帐款部门付款

55、付款业务重组后，应应付帐款部门门不再需要发发票，需要核核实的数据项项减少为三项项：零部件名名称、数量和和供应商代码码，采购部门门和仓库分别别将采购订单单和收货确认认信息输入到到计算机系统统后，由计算算机进行电子子数据匹配。最最后结果是：应付帐款部部门的员工减减少了75%，而不是原原计划的200%。重组后后的公司业务务流程如下图图所示：发送采购订单电子数据发送采购订单电子数据供应商采购部门供应商采购部门货物货物采购订单数据采购订单数据仓库仓库收贷确认收贷确认中央数据库中央数据库电子付款电子付款应付帐款部门应付帐款部门从福特汽车公公司的业务流流程重组中我我们可以看出出，业务流程程重组不能仅仅面向单

56、一部部门，而是作作为企业全局局的业务处理理流程。倘若若福特公司仅仅仅重建应付付帐款部门，那那将是徒劳无无功的。正确确的重组过程程应将注意力力放在整个物物料获取的流流程上，其中中涉及到采购购、仓库和应应付帐款部门门，从而才能能获得戏剧性性改善的成就就。类似的例证还有有很多，如IIBM信用卡卡公司（IBBM Creedit CCorporrationn）通过业务务流程重组工工程，使信用用卡发放周期期由原来的七七天缩减到四四个小时，即即提高生产能能力100倍倍；柯达公司司对新产品开开发实施企业业业务流程重重组后，结果果把35毫米米焦距一次性性照像机从产产品概念到产产品生产所需需要的开发时时间一个子缩

57、缩减了50%，从原来的的38周降低低到19周；一家美国的的矿业公司实实现了总收入入增长30%，市场份额额增长20，成本压缩缩12以及及工作周期缩缩短25天的的好成绩；欧欧洲一个零售售组织将工作作周期缩短了了50%，并并使生产率提提高15；一家北美化化学公司的订订单传递时间间缩短了500还多，所所节约的成本本超过3000万美元。 BPRR的“戏剧性”成就所设定定的目标是将将生产周期缩缩短70%，成成本降低400%，顾客满满意度、产品品质量和总收收入均提高440%。世界范围内的浪浪潮从现在掌握的资资料看，公司司重组的发展展势头可以用用“迅猛”两字来形容容。迈克尔哈默和詹姆姆斯钱皮19993年出版的

58、的著作公司司重组，曾曾在连续6个个月内被纽纽约时报列列为非小说类类的头号畅销销书，并在出出版的当年（11993年）被被译成14种种不同语言的的版本向世界界各国传播。11年半之后己己售出1700万册，其中中75万册是是在美国卖出出的，25万万册则在日本本售出。据不不完全统计，至至今在全球已已售出2000多万册，在在商务书刊中中能问鼎如此此惊人成功的的实不多见。书的销售从侧面面反映了“重组”的热度。“六大”会计事务和和咨询公司中中的两家19994年分头头作过调查研研究，而得出出的结论差不不多一致： 75至880的美国国最大公司已已经开始再造造，今后几年年里会进一步步致力于“重组”。目前世界界范围内

59、不仅仅在理论界已已形成一股研研究和探讨企企业业务流程程重组理论的的热潮，而且且在实业界已已经有许许多多多的公司开开始进行业务务流程重组的的尝试和实践践。19944年初，CSSC Inddex顾问公公司为编写“BPR实施施情况的报告告”，调查抽取取了一个由6621家公司司组成的样本本，这些企业业都是北美和和欧洲最具实实力的企业。调调查结果表明明，在4977家美国公司司中有69、在1244家欧洲企业业中有75都推行一项项或多项不同同的BPR工工程；在余下下的企业中，有有多数已将BBPR工程排排进了企业的的议事日程。 另外，据据一家市场调调研公司估计计，美国诸公公司19944年花费在“重组”上的钱，

60、超超出70亿美美元，其中仅仅包括人工和和咨询费用；如果要计入入所需的技术术投资，“重组”开支即刻膨膨胀至3000多亿美元。Hammer本人则前后为来自1000多家世界著名大公司的1万多人（Hammer称之为“企业革命的后备军”）举办了重组技巧的培训班。业务流程重组的的“关键成功因因素” 尽管业业务流程重组组形成了世界界性的浪潮，并并且有许多异异常成功的案案例，但是仍仍有超过一半半的业务流程程重组项目走走向失败或是是达不到最初初设定的目标标。这中间最最大的三个障障碍是：（11）缺乏高层层管理人员的的支持和参与与；（2）不不切实际的实实施范围与期期望；（3）组组织对变革的的抗拒。正是是因为这些原原