知识管理案例分析

1、知识管理案例分析摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。一、客户的背景景以及面临的的挑战我们的客户是一一家以对外工工程承包为核核心业务的国国际经济技术术合作公司。在在几十个国家家承担过数百百个各种不同同形式的对外外经济援助项项目和国内建建设项目。公公司对外工程程承包总额在在12亿美元元以上。公司司总部设在

2、北北京，在亚洲洲、非洲、中中东、欧洲、美美洲和澳洲等等地均设有代代表处，承办办公司的各类类业务。由于公司从事的的大都是国际际工程项目，项项目的时间跨跨度一般比较较长，有的甚甚至在10年年以上，因此此，全生命周周期的项目管管理对于企业业的成功就变变得至关重要要。为此，在在2001年，公公司制定了向向知识和资本本密集型工程程项目管理公公司迈进的战战略远景。然而，许多因素素制约着这一一战略目标的的实现。曾经经有这样一个个故事，公司司在非洲承接接了一个电站站建设项目，项项目组成员克克服了语言文文化法律和技技术等方面的的重重困难，终终于按计划在在两年时间内内完成了电站站建设；可惜惜的是由于没没有将这些重

3、重要资料和经经验进行及时时整理，当公公司投标非洲洲另一个电站站的建设项目目时，新的项项目组差不多多是从头开始始收集当地的的资料，在项项目执行的过过程中，许多多原本已经解解决的问题又又一次出现，项项目组不得不不花费宝贵的的时间进行重重新协调和谈谈判，对项目目成本和进度度都造成了不不利的影响。之所以出现这样样的情况，原原因就在于公公司还没有建建立起有效的的信息和知识识共享的环境境和机制。由由于缺乏规范范的和标准化化的项目管理理流程，每个个项目组都是是各有一套。公公司中的绝大大部分知识是是以个人知识识的形式存在在的，包括员员工个人头脑脑中的隐性知知识与保存在在个人电脑或或文件柜里的的显形知识。公公司

4、领导早就就意识到将个个人知识转化化为组织知识识的必要性，然然而在推行知知识共享体系系的过程中，公公司面临着许许多挑战：每个项目组都有有各自的经验验和诀窍，许许多经验都是是通过教训才才取得的，因因此，如果没没有合适的激激励措施，就就不愿意贡献献出来即便愿意同大家家分享个人知知识，又不知知道谁需要以以及通过什么么有效的途径径来分享，许许多知识散落落在各处，不不了解如何分分类，很少进进行整理，难难以查找很多时候，由于于不能及时整整理，这些经经验和知识就就随时间流失失、遗忘或失失效了，或者者错过了最佳佳时机，其价价值也会降低低，也有很多多宝贵的知识识随着人的流流动如退休、离离职、调动、提提升而流失虽然

5、已经建立了了公司的内部部网站，许多多人都不觉得得上面有什么么重要的资料料二、知识管理的的解决方案工程公司的领导导意识到，如如果不能建立立起一套行之之有效的知识识管理体系，公公司的知识型型战略的目标标就永远无法法实现，因此此公司领导决决定聘请安达达信公司协助助建设知识管管理体系。根根据知识管理理的最佳实践践，达成有效效的知识管理理的要素包括括三方面：技技术手段、人人员的交流和和企业文化。显显然，技术手手段是不可缺缺少的，如果果没有一个高高效的技术平平台和知识库库系统，知识识就没有一个个交流和分享享的基础；然然而，知识管管理所代表的的并不是一个个技术网络，而而是一个人员员交流的网络络，因此必须须建

6、立人际网网络即知识社社群；最后，知知识管理成功功与否的最关关键要素是建建立适合知识识分享的企业业文化以及相相应的激励机机制。这个知识管理案例中，安达信信与工程公司司组建了三个个工作小组：转变促成小小组、内容和和流程小组以以及技术小组组，项目经历历了四个阶段段：认知评估估、规划设计计、开发测试试和运行推广广阶段。1、认知评估项目开始后，首首先举办了知知识管理认知知研讨会，使使公司的员工工了解知识管管理的基本理理念和价值所所在，并解答答员工的种种种疑惑。同时时，转变促成成小组对管理理层和员工开开展了知识管管理现状的问问卷调查和访访谈。项目组组了解到，公公司的员工和和管理层对知知识管理普遍遍怀有比较

7、高高的期望，但但最主要的问问题是缺乏有有效的沟通机机制和知识分分享文化，而而且公司的知知识框架和流流程也不够明明确。根据公司的知识识密集型发展展战略和知识识管理现状，项项目组确定了了知识管理的的整体发展策策略和框架，同同时转变促成成小组还制定定了转变促成成计划，包括括项目各阶段段沟通计划书书及项目绩效效管理办法，这这些计划和办办法在以后的的各阶段中逐逐步展开，帮帮助企业建立立起了卓有成成效的沟通渠渠道和知识分分享的企业文文化。2、规划设计项目组根据公司司的知识管理理现状和实际际需求，规划划了两类知识识社群：专业业设群和项目目社群，专业业社群以客户户为核心，分分别根据四类类不同客户群群设立四个子

8、子社群，而项项目社群则以以项目名义建建立社群，强强调项目组成成员间的知识识分享。进一步，项目组组选择部分关关键用户进行行访谈，了解解核心业务流流程中所需要要的知识物件件，根据反复复讨论的结果果，项目组勾勾画出了公司司的知识地图图。然后，又又对主要的知知识物件进行行了分类整理理，制定了知知识库的浏览览架构图。现现阶段的知识识物件主要分分为如下几类类：项目管理：客户户信息、成功功项目案例、项项目管理重要要文档、项目目成果文档、行行业参考资料料、行业标准准、指导建议议书、项目情情况调研的文文字报告等；经验介绍：世界界各国项目实实施经验、在在各地进行成成功项目实施施的经验、企企业内部进行行培训所使用用

9、的电子教材材等；人员资料：公司司人员的介绍绍、各领域专专家的介绍、联联系方式等；文档模板：项目目预算编制表表、竣工工程程概况表、财财务决算表、项项目建设成本本表、交付资资产明细表、未未完工工程明明细表样式等等；最后，根据公司司现有技术环环境和知识管管理的功能需需求，选择了了微软公司的的Shareepointt作为知识管管理平台。3、开发测试这一阶段的主要要工作是进行行系统功能的的开发和测试试，同时将社社群运作模式式引入企业。利利用各种沟通通渠道，如电电子报、项目目网站、研讨讨会及电子邮邮件等，将社社群的概念及及运作模式在在公司内部全全面铺开，从从而逐步建立立起各个社群群内的沟通和和交流氛围。同

10、时，对现有知知识物件的数数量和分布情情况进行问卷卷调查，制定定了详尽的知知识物件上载载计划和全面面推广方案。4、运用推广在系统稳定运行行4-5周后后，转变促成成小组对公司司员工进行了了使用状况与与接受度调查查，了解到了了员工尚存的的顾虑。为了了确保知识管管理体系在今今后能够切实实的运行，转转变促成小组组制定了知识识管理绩效考考核方案和激激励机制，不不仅协助公司司建立了知识识管理体系，还还使公司内部部逐步形成了了积累知识、奉奉献知识和分分享知识的文文化氛围。三、知识管理的的价值现在，知识管理理体系不仅促促进了知识的的共享，更重重要的是，通通过建立知识识分享的氛围围和环境，在在全公司范围围内营造了

11、积积极向上的学学习气氛和企企业精神。通过快速借鉴相相关项目的资资料，投标时时间平均缩短短了15%-20%，而而且通过吸取取以前的经验验和教训，提提高了中标率率，增强了企企业的信心退休的员工，因因为能够将自自己多年积累累的知识和经经验整理并保保留给公司，而而感到自豪；年轻的员工工，因为能够够快速学习到到新的宝贵知知识和经验，而而激发了学习习和创造的积积极性，并增增强了对企业业的忠诚度。知知识管理的实实施给公司员员工带来了更更多的个人发发展机遇。一一方面让员工工能learrn to work, 满足工作作对员工的要要求；另一方方面又能让员员工workk to leearn，满满足员工对工工作的要求

12、在知识管理体系系正式投入使使用的仪式上上，我们看到到的是积极向向上的企业员员工，感受到到的是令人振振奋的企业精精神，这也许许就是知识管管理的真正价价值所在。四、经验分享在国内，知识管管理是一个比比较新的概念念，在许多人人眼里还是一一个美好而高高不可攀的目目标，然而通通过这个案例例介绍，我们们可以看到，知知识管理是可可以实实在在在的发生在身身边的故事。案案例中的主角角并非一家特特大型企业或或者耀眼的高高技术公司，它它只是根据业业务发展的需需要，制定了了切合实际的的目标和基础础平台，并且且通过正确和和有效的应用用转变促成的的方法，推动动了适合知识识分享的企业业文化的建立立。建立一个知识管管理的系统

13、环环境也许只需需要二个月的的时间，然而而在这个案例例中，项目组组花费了将近近五个月的时时间建立知识识管理的环境境，同时协助助培养知识分分享的文化和和激励机制。根根据安达信的的经验，实施施知识管理体体系的最大挑挑战是如何鼓鼓励人们利用用知识管理体体系贡献和分分享知识。为为此，在项目目中特别建立立了转变促成成工作小组，转转变促成小组组在鼓励员工工参与和建立立沟通机制方方面进行了卓卓有成效的工工作。知识管理的徽标标和标语都出出自公司员工工的创意，通通过积极的参参与，增强了了认同感转变促成小组还还组织了多次次竞赛活动。为为了鼓励知识识的贡献，项项目组选择了了主要的知识识物件，开展展了有奖上载载竞赛；结

14、果果，在三周时时间内，共计计上载了有效效知识物件22270份。一一方面有效促促进了散落在在外的知识物物件在短时间间内的集中上上载，另一方方面也有效地地推动了知识识管理体系在在公司内部的的使用。公司的总经理认认真参与了转转变促成小组组组织的所有有重要活动，言言传身教之中中，给了全体体员工极大的的信心一位哲学家说，知知识就是力量量，这家工程程公司的员工工却说，知识识分享才是力力量五、附录：石油油公司的知识识管理简介石油和天然气已已经形成一个个全球性的统统一市场，产产品和技术都都不存在明显显的差异，因因此，对于共共性知识的差差异化应用就就成为竞争优优势的主要来来源。我们的的客户是名列列全球十大石石油

15、公司的大大型国有企业业，面临激烈烈的国际竞争争，企业意识识到，如果不不能有效克服服勘探、开发发、炼油、化化工等方面的的低水平重复复的科研和生生产问题，企企业的竞争力力就无法得到到明显的提高高。安达信协助客户户研究了国际际石油公司知知识管理方面面的成功经验验：关于知识分享的的文化和制度度：BP充分发挥挥“绩效合同”的效用，确确保知识分享享成为每个人人工作的一部部分，而不是是额外职责。 BP早期就就作出一个战战略性决定，将将所有的运作作流程标准化化，便于知识识的分享和对对照学习。SShell将将知识分享融融入到日常工工作中，比如如，参加会议议人必须贡献献出相关的知知识，诸如会会议笔记，贡贡献得多的

16、人人才有机会参参加以后的会会议。关于知识分享的的工具：BPP的知识分享享系统“Coonnectt”为5000个地区的118000名名用户服务，BBP还建立了了炼油知识库库“Olymmpus”和和钻井知识库库 “LINNK”。关于知识分享的的效益： BP-AMMOCO相信信，每年得益益于知识分享享的收益达到到7亿美元。SShell 估计一年可可以产生15500万33000万美美元的收益 ，额外的收收益是员工更更喜欢在他们们价值得到承承认的地方工工作，因此工工作氛围改善善了，员工的的流失也减少少了；Cheevron 发现知识分分享有着财务务上不可度量量的潜在收益益，包括安全全度提高500。参照国际经验，针针对国内石油油行业知识分分享的现状，我我们建议客户户不必要在技技术上倾注过过多精力，从从知识社群和和社群知识库库开始，便会会产生收益。我我们协助客户户制定了知识识管理计划并并划分了主要要的知识社群群，参见下图图；客户将在在两年内