企业并购后的核心人力资源管理研究(上传)

1、企业并购后的核心人力资源管理研究以C集团并购N企业为例目 录TOC o 1-3 h u HYPERLINK l _Toc7510 THESIIS OF MAASTEER DEGGREEE PAGEREF _Toc7510 1 HYPERLINK l _Toc32146 第1章 前前言 PAGEREF _Toc32146 1 HYPERLINK l _Toc26003 1.1 研研究背景景与意义义 PAGEREF _Toc26003 1 HYPERLINK l _Toc32163 1.2 研研究内容容与研究究方法 PAGEREF _Toc32163 2 HYPERLINK l _Toc18092

2、 1.2.11 研究究内容 PAGEREF _Toc18092 2 HYPERLINK l _Toc29585 1.2.22 研研究的方方法 PAGEREF _Toc29585 4 HYPERLINK l _Toc25047 1.3 创创新之处处 PAGEREF _Toc25047 4 HYPERLINK l _Toc20822 第2章 文文献综述述 PAGEREF _Toc20822 5 HYPERLINK l _Toc18513 2.1 PAGEREF _Toc18513 5 HYPERLINK l _Toc30118 企业并购理理论综述述 PAGEREF _Toc30118 5 HYPE

3、RLINK l _Toc20169 2.1.11 企业业并购研研究的主主要流派派 PAGEREF _Toc20169 5 HYPERLINK l _Toc6190 2.1.22 交易易成本经经济学 PAGEREF _Toc6190 6 HYPERLINK l _Toc5377 2.1.33 企业业战略发发展理论论 PAGEREF _Toc5377 6 HYPERLINK l _Toc19760 2.1.44 规模模经济和和范围经经济理论论 PAGEREF _Toc19760 7 HYPERLINK l _Toc670 2.2 人人力资源源管理研研究综述述 PAGEREF _Toc670 8 H

4、YPERLINK l _Toc20786 2.2.11 战略略型管理理理论 PAGEREF _Toc20786 9 HYPERLINK l _Toc11100 2.2.22 描述述型管理理理论 PAGEREF _Toc11100 9 HYPERLINK l _Toc18715 2.2.33规范型型管理理理论 PAGEREF _Toc18715 9 HYPERLINK l _Toc20216 第3章 CC集团并并购N企企业后的的人力资资源管理理分析 PAGEREF _Toc20216 10 HYPERLINK l _Toc15813 3.1 CC集团简简介 PAGEREF _Toc15813 1

5、0 HYPERLINK l _Toc14189 3.1.11 CC集团简简介 PAGEREF _Toc14189 10 HYPERLINK l _Toc7034 3.1.22 CC集团经经营情况况 PAGEREF _Toc7034 11 HYPERLINK l _Toc21178 3.2 NN企业简简介 PAGEREF _Toc21178 11 HYPERLINK l _Toc16242 3.2.11 NN企业简简介 PAGEREF _Toc16242 11 HYPERLINK l _Toc19404 3.2.22 NN企业的的核心人人力资源源特点 PAGEREF _Toc19404 12 H

6、YPERLINK l _Toc20838 3.2.33 NN企业的的发展需需求 PAGEREF _Toc20838 13 HYPERLINK l _Toc6674 3.3 CC集团并并购N企企业的实实施方案案 PAGEREF _Toc6674 14 HYPERLINK l _Toc26451 3.3.11 CC集团并并购N企企业的实实施方案案背景 PAGEREF _Toc26451 14 HYPERLINK l _Toc11954 3.3.22 CC集团并并购N企企业后的的互利优优势 PAGEREF _Toc11954 14 HYPERLINK l _Toc7263 3.3.33 CC集团并并

7、购N企企业后的的核心人力力资源管管理工作作 PAGEREF _Toc7263 16 HYPERLINK l _Toc32510 第四章 企企业并购购后核心人员员管理问问题与影影响因素素 PAGEREF _Toc32510 20 HYPERLINK l _Toc30417 4.1 企业并并购后核心核心心人员管管理问题题分析 PAGEREF _Toc30417 20 HYPERLINK l _Toc32516 4.1.11 并购购中文化化冲突及及文化整整合带来来的风险险 PAGEREF _Toc32516 20 HYPERLINK l _Toc16978 4.1.22 核心心员工整整合后的的管理工

8、工作准备备不足 PAGEREF _Toc16978 22 HYPERLINK l _Toc32543 4.1.3 沟通渠渠道不通通畅导致致核心员员工流失失 PAGEREF _Toc32543 23 HYPERLINK l _Toc26787 4.1.44 没有有建立核核心员工工管理的的远景目目标 PAGEREF _Toc26787 25 HYPERLINK l _Toc406 4.1.5没有建建立规范范化的核核心员工工激励机机制与体体系 PAGEREF _Toc406 26 HYPERLINK l _Toc11185 4.2 并并购后核核心人力力资源管管理模式式的选择择 PAGEREF _To

9、c11185 32 HYPERLINK l _Toc25262 4.2.11 组织分分离，吸吸纳整合合 PAGEREF _Toc25262 32 HYPERLINK l _Toc21129 4.2.22 机构构重组，渗渗透融合合 PAGEREF _Toc21129 33 HYPERLINK l _Toc15221 4.2.33 文化化包容，创创新发展展 PAGEREF _Toc15221 34 HYPERLINK l _Toc12906 4.3 核核心人力力资源整整合管理理模式的的实施 PAGEREF _Toc12906 34 HYPERLINK l _Toc26321 4.3.11 战略略性

10、人才才规划 PAGEREF _Toc26321 35 HYPERLINK l _Toc12924 4.3.22 人尽尽其才规规划 PAGEREF _Toc12924 35 HYPERLINK l _Toc14027 4.3.33 整合合绩效管管理 PAGEREF _Toc14027 35 HYPERLINK l _Toc19995 4.3.44 继任任管理规规划 PAGEREF _Toc19995 36 HYPERLINK l _Toc19683 4.4 管管理效果果评价与与管理风险险防范 PAGEREF _Toc19683 37 HYPERLINK l _Toc11796 4.4.11 建立

11、立规范的的绩效管管理系统统 PAGEREF _Toc11796 38 HYPERLINK l _Toc11986 4.4.22 建立立科学的的退出机机制 PAGEREF _Toc11986 38 HYPERLINK l _Toc18647 4.4.33 调整整对核心心员工的的薪酬激激励发放放模式 PAGEREF _Toc18647 38 HYPERLINK l _Toc10880 第5章 CC集团并并购N企企业后的的核心员员工管理理方案 PAGEREF _Toc10880 39 HYPERLINK l _Toc14025 5.1 企业并并购后的的核心员员工调整整策略 PAGEREF _Toc1

12、4025 40 HYPERLINK l _Toc26607 5.1.11 组组织结构构的重新新调整 PAGEREF _Toc26607 40 HYPERLINK l _Toc31793 5.1.22 组组织职能能的重新新划分 PAGEREF _Toc31793 42 HYPERLINK l _Toc29128 5.2 企业并并购后核核心人力力资源的的调整策策略 PAGEREF _Toc29128 43 HYPERLINK l _Toc23937 5.2.11 并并购后企企业核心心人力资资源配置置策略 PAGEREF _Toc23937 43 HYPERLINK l _Toc27912 5.2.

13、22 并并购后核核心员工工绩效管理理策略 PAGEREF _Toc27912 47 HYPERLINK l _Toc29771 5.2.33 并并购后核核心员工工的薪酬酬管理策略略 PAGEREF _Toc29771 47 HYPERLINK l _Toc29484 5.3 企业并并购后的的文化整整合策略略 PAGEREF _Toc29484 48 HYPERLINK l _Toc22015 第6章 结结论 PAGEREF _Toc22015 51 HYPERLINK l _Toc30420 5.1 研研究结论论 PAGEREF _Toc30420 51 HYPERLINK l _Toc167

14、31 5.2 研研究不足足 PAGEREF _Toc16731 52 HYPERLINK l _Toc32736 5.3 进进一步研研究方向向 PAGEREF _Toc32736 53 HYPERLINK l _Toc14964 参考文献 PAGEREF _Toc14964 54 HYPERLINK l _Toc30462 致 谢 PAGEREF _Toc30462 556TOC c 图表 图表索引TOC h z c 图表 HYPERLINK l _Toc25017 图11 论论文框架架图 PAGEREF _Toc25017 3 HYPERLINK l _Toc18993 图21 企企业战略略

15、发展模模型 PAGEREF _Toc18993 7 HYPERLINK l _Toc413 图22 规规模经济济模型 PAGEREF _Toc413 8 HYPERLINK l _Toc21409 图31 CC集团组组织结构构 PAGEREF _Toc21409 11 HYPERLINK l _Toc23836 图32 NN企业人人员职位位分布结结构 PAGEREF _Toc23836 13 HYPERLINK l _Toc22331 图33 NN企业人人员学历历结构 PAGEREF _Toc22331 13 HYPERLINK l _Toc17393 图34 CC集团微微波暗室室业务链链 P

16、AGEREF _Toc17393 15 HYPERLINK l _Toc20293 图35 CC集团整整合后的的业务区区域拓展展 PAGEREF _Toc20293 15 HYPERLINK l _Toc5154 图36 CC集团人人力资源源整合后后职位结结构对比比 PAGEREF _Toc5154 16 HYPERLINK l _Toc10372 图37 NN企业并并购前组组织结构构 PAGEREF _Toc10372 16 HYPERLINK l _Toc13372 图38 NN企业并并购后组组织结构构图 PAGEREF _Toc13372 16 HYPERLINK l _Toc11937

17、 图39 NN企业并并购前后后薪资对对比 PAGEREF _Toc11937 18 HYPERLINK l _Toc736 图3100 市场本本位的员员工分类类模型 PAGEREF _Toc736 19 HYPERLINK l _Toc6098 图3111 企业文文化的阶阶段性融融合 PAGEREF _Toc6098 20 HYPERLINK l _Toc24446 图3144 企业文文化如何何影响员员工绩效效和工作作满意度度 PAGEREF _Toc24446 21 HYPERLINK l _Toc29622 图3122 人力资资源管理理过程 PAGEREF _Toc29622 27 HYP

18、ERLINK l _Toc12385 图3133 绩效管管理系统统的构成成 PAGEREF _Toc12385 29 HYPERLINK l _Toc384 图41 并并购后NN企业组组织结构构的沿革革趋势 PAGEREF _Toc384 41 HYPERLINK l _Toc2540 图42 NN企业直直线职能能制组织织结构 PAGEREF _Toc2540 42 HYPERLINK l _Toc3859 图43 NN企业管管理者胜胜任力模模型 PAGEREF _Toc3859 43 HYPERLINK l _Toc26328 图44 人人才管理理流程 PAGEREF _Toc26328 4

19、4 HYPERLINK l _Toc29678 图45 个个人与组组织职业业生涯关关系管理理 PAGEREF _Toc29678 46TOC h z c 图表3- HYPERLINK l _Toc21236 表3-1 并并购前NN企业各各部门职职能一览览表 PAGEREF _Toc21236 23 HYPERLINK l _Toc25094 表3-2 并并购后NN企业各各部门职职能一览览表 PAGEREF _Toc25094 24第1章 前前言1.1 研研究背景景与意义义当今世界，经经济全球球化速度度不断加加快，在在企业快快速发展展的过程程中，并并购活动动开始扮扮演重要要的角色色作用，并并购是

20、一一种风险险较大且且较为复复杂的战战略活动动，跨国国并购尤尤为突出出。按照照并购的的不同标标准，成成功定义义有所不不同，企企业开展展并购活活动只有有30%至500%的成成功率。导导致企业业并购活活动开展展失败一一个主要要的因素素是和人人们有关关的风险险因素被被忽视，可可见人才才的保留留与管理理意义重重大。在在中国，企企业并购购活动的的开展，最最终的目目的是无无形资产产的收购购，也就就是管理理经验和和先进科科学技术术，这些些宝贵的的财富通通常掌握握在核心心人才手手中，随随着人才才的流失失，企业业的优势势将不复复存在。作为并购方方，最值值得重视视的因素素是在企企业收购购活动开开展之初初、完成成收购

21、之之后都必必须重视视人才的的作用，保保留人才才的技术术优势。在中国经济济蓬勃发发展的今今天，企企业的并并购已经经成为一一种常态态化的企企业扩大大自身规规模，弥弥补不足足，增强强抗风险险能力的的重要方方式及手手段。对对于瞬息息万变的的市场，越越来越多多的企业业通过自自身的并并购及重重组，作作为调整整自身和和谋求未未来发展展的新的的机遇。企业开展并并购活动动，有助助于推动动并购企企业提高高资产价价值，同同时对并并购双方方企业员员工也将将产生较较大影响响，特别别是企业业内部掌掌握核心心技术的的人才。企企业开展展并购活活动将导导致不确确定性的的发展风风险加大大，带来来严重的的心理压压力，推推动企业业员

22、工流流动率增增强。企企业技术术人才的的流失将将会极大大影响并并购活动动的开展展，对企企业并购购成功开开展不利利，所以以，只有有被并购购企业核核心人才才心理压压力得以以缓解，才才能降低低流动率率，这是是企业成成功并购购不容忽忽视的重重点课题题。但是是，在并并购重组组过程并并非一帆帆风顺，会会出现各各种问题题。其中中，尤以以人力资资源管理理所带来来的问题题最为明明显，也也是企业业在并购购重组中中所面临临的最大大的挑战战。那么么，如何何在企业业并购后后的人力力资源管管理的过过程中，用用科学管管理的思思维及工工具提高高自己的的企业管管理的效效率，提提高企业业重组之之后的二二次盈利利能力，是是所有企企业

23、管理理者都要要深度思思考的问问题。1.2 研研究内容容与研究究方法1.2.11 研究究内容本文结合理理论和实实际操作作的内容容，对企企业并购购后的人人力资源源管理的的各主要要环节研研究。在在企业的的案例研研究中，任任何并购购管理模模式的最最终操作作，都要要基于企企业并购购的自身身特点，根根据不同同的实际际情况，用用科学理理论结合合有效的的管理工工具，才才能最终终让企业业并购后后的管理理，走向向一个正正确的方方向。（1） 研研究理论论并购，是指指兼并（Merger）和收购（Acquisition），兼并通常指两家或者两家以上的独立企业合并组成为一家企业；用现金或者购进股票等方式收购指企业，以获得

24、对其全部资产或者某项资产的所有权。并购实质在于在企业控制权的让渡。根据产业组组织方式式的区别别，我们们将并购购分为横横向、纵纵向和混混合式并并购。（2） 案案例实践践横向并购主主要针对对同一市市场提供供相同或或相似产产品的企企业进行行并购。如如：我们们所熟知知的两款款打车软软件互联联网公司司：快滴滴和滴滴滴的合并并，吉利利汽车海海外并购购沃尔沃沃，目前前50%以上中中国企业业的并购购均属于于横向并并购，此此特点在在方兴未未艾的互互联网企企业中更更加明显显。纵向并购主主要针对对产业链链上上下下游或同同行业内内前后工工序、销销售方与与制造方方之间的的并购，如如，可口口可乐公公司收购购蒲来思思托产品

25、品公司以以完善其其塑料桶桶生产线线，中粮粮集团海海外并购购糖厂等等。混合型并购购是指分分属于不不同领域域且无特特别生产产、销售售联系的的企业之之间进行行的并购购。企业业为寻求求多元化化发展并并经营风风险的过过程中，混混合并购购成为企企业的不不二选择择，此种种案例在在阿里并并购物流流行业和和金融领领域公司司中可见见一般。而从案例实实践中可可以看出出，并购购目前已已经成为为中国企企业不断断寻求发发展的重重要手段段，而做做为并购购过程中中不可忽忽视的重重要因素素：人力力资源在在并购中中的作用用被企业业逐渐的的发觉并并重视。研究内容与方法研究背景与意义与研究意义研究内容与方法研究背景与意义与研究意义C

26、集团并购N企业的规划方案理论基础国内外研究背景C集团并购N企业的规划方案理论基础国内外研究背景并购后的核心人员管理问题与管理模式并购后的核心人员管理问题与管理模式C集团并购后N企业后的C集团并购后N企业后的核心人员管理方案实施结论与展望结论与展望图1 SEQ 图表 * ARABIC s 1 1 论文文框架图图资料来源：自绘本文的研究究思路如如图1-1所示示，本文文分为前前言、文文献综述述、企业业简介及及并购后后核心人人员管理理规划方方案概述述、并购购后核心心人员管管理问题题与影响响因素、C集团并购N企业后核心人员管理方案的实施、研究结论与展望等六大部分组成。前言部分结合我国企业并购实际情况提出

27、研究背景、研究意义，确定研究内容与思路，并对研究过程中所运用法和结论进行简要阐述。文献综述部分结合企业并购研究理论及各研究的主流观点，阐述企业并购中核心人员管理的重要性。接下来结合C集团与N企业并购的案例，从C集团基本情况、N企业的基本情况、C集团兼并N企业的实施方案、企业并购过程中所面临的人力资源组织结构调整、职能变更、企业文化融合、心理契约等方面问题，对并购后的核心人员管理问题进行分析研究。通过C集团与N企业的并购后组织结构、职能、文化、绩效管理机制等方面，对课题展开深入分析与研究，并为企业并购后的核心人员管理策略提出积极性的措施。最后，通过对C集团并购N企业的核心人员管理问题做进一步结论

28、，提出今后的研究方向。1.2.22 研研究的方方法 （1）案例例研究法法企业并购后后的人力力资源管管理，是是人力资资源管理理和企业业并购两两方面均均需研究究重要课课题。本本文对于于企业并并购后的的人力资资源管理理基于真真实案例例，通过过对所研研究的企企业进行行全面的的认识，再再根据并并购时的的真实情情况，依依据科学学的管理理理论，做做出客观观的分析析。（2）调查查研究法法本文过C集集团并购购N企业的的研究探探讨，采采用了调调查研究究法。以以调查研研究法对对本文所所需素材材进行搜搜集和整整理，通通过文献献的搜集集、电话话访谈、调调查问卷卷等多种种方式对对C集团并并购N企业后后的人力力资源整整合问

29、题题进行调调查。（3）经验验总结法法在基于对CC集团并并购N企企业过程程中所产产生的问问题进行行系统分分析的基基础上，采采用经验验总结法法，对企企业并购购后的人人力资源源整合问问题进行行深入的的解析，并并依据本本人过往往经验和和其他并并购企业业的成功功经验，给给予问题题的解决决建议。需要指出的的是，任任何的一一个研究究方法都都没有绝绝对的孤孤立。在在企业的的并购管管理过程程中，案案例研究究可以起起到参考考作用，而而结合实实际的调调查取证证，加上上经验总总结，能能让企业业在并购购后的管管理中，降降低风险险并实现现企业的的高速发发展。1.3 创创新之处处 核心人员是是企业并并购后的的重要人人才，也

30、也是企业业并购后后的管理理重点，由由于并购购前的企企业文化化背景差差异，使使得被并并购企业业的核心心人员很很难从心心理上认认同与接接受并购购企业的的管理模模式。绩绩效管理理是企业业管理中中最具有有激励作作用的管管理模式式，在核核心人员员的绩效效管理中中，融入入企业文文化管理理，将有有助于消消除被并并购企业业核心员员工的心心理抵触触，从思思想意识识上认同同企业管管理，进进而接受受企业的的管理模模式，激激发被并并购企业业核心员员工的工工作积极极性与创创新能动动性。第2章 文文献综述述2.1 企企业并购购理论综综述从定义描述述上来说说，并购购任龙强，“基于企业并购后的人力资源整合研究”，华北电力大学

31、工商管理硕士学位论文，2009年。，是兼兼并（MMergger）和和收购（Acquisition）的简称，是指一家企业通过收购股权、借贷、投资等方式，取得对于另一家公司的实际控制权行为。任龙强，“基于企业并购后的人力资源整合研究”，华北电力大学工商管理硕士学位论文，2009年。企业兼并在在通常情情况下，是是一种合合并行为为。但是是在合并并数量上上，并没没有规定定。实际际中常见见的往往往是两家家或者两两家以上上，且完完全独立立，没有有任何关关联的企企业，通通过兼并并行为对对企业进进行重组组，然后后成为一一个全新新的企业业。企业并购是是指通过过购买有有价证券券或投资资的行为为，实现现对另外外一家公

32、公司的全全部掌控控或主要要决策权权，但被被收购的的公司不不会因为为此种收收购行为为而丧失失企业法法人主体体地位。收收购一般般有两种种主要方方式：资资产收购购和股权权收购。资资产收购购是指收收购方企企业对被被收购方方企业有有价值的的资产进进行投资资，以期期达到收收购资产产而不承承担被收收购企业业债务的的目的；股权收收购是卖卖方企业业的股份份投资行行为，买买方根据据所持股股比例与与卖方承承担企业业所有权权和债务务权，当当所持股股比例较较高时，可可接管企企业。2.1.11 企业业并购研研究的主主要流派派企业兼并与与收购的的四个主主要流派派已经被被大多数数学者所所认同，他他们分别别是：资资本市场场学派

33、、战战略管理理学派、组组织行为为学派和和综合战战略和组组织方法法的过程程学派。资本市场学学派主要要致力于于对并购购过程中中是否价价值创造造及为谁谁创造价价值的研研究，其其主要成成果式并并购促进进了公司司的市场场有效性性，为股股东创造造了新价价值。战略管理学学派以并并购公司司的绩效效为研究究的出发发点 ,认为由由规模经经济、范范围经济济以及市市场力量量所产生生协同的的协同效效应,对并购购公司的的绩效可可起到促促进作用用。组织行为学学派在文文化融合合理论的的基础上上研究并并购对个个人和组组织的影影响，提提出并购购企业间间的文化化趋同将将有利于于员工的的融和。过程学派主主要探讨讨了战略略和组织织两个

34、方方面，认认为管理理行为和和整合过过程是决决定并购购绩效的的潜在重重要变量量。以上四个学学派均提提出了各各自代表表性的理理论，由由此而衍衍生出：交易成成本经济济学、企企业战略略发展理理论、规规模经济济理论、范范围经济济理论、协协同效应应等。尽尽管这四四个流派派在企业业并购过过程中的的管理，理理论倾向向和着重重点不完完全一样样；但是是对于企企业的并并购后的的人力资资源管理理，其衍衍生出来来的系统统和结论论都具有有相当的的参考价价值，对对企业的的并购后后的人力力资源管管理起到到了重要要的作用用。2.1.22 交易易成本经经济学交易成本经经济学是是集融法法学、经经济学和和组织学学为一体体的新兴兴学科

35、。交交易经济济学认为为，企业业的并购购行为是是降低交交易成本本的一种种行为，他他将市场场交易成成本转化化为企业业内部成成本，从从而达到到降低市市场交易易成本、搜搜寻和信信息成本本、监督督和执行行成本、讨讨价还价价和决策策成本、经经理交易易成本、政政治交易易成本等等相关成成本的降降低。2.1.33 企业战战略发展展理论企业战略发发展理论论是在企企业竞争争战略理理论失效效后，企企业对于于战略发发展问题题新的思思索与考考量，其其主要通通过企业业的发展展方向、企企业发展展的规模模与效益益、主要要发展点点和持续续发展能能力方面面对企业业战略进进行重新新的梳理理。 美奥利弗E威廉姆森，段毅才， HYPER

36、LINK /view/66063.htm 王伟译资本主义经济制度（北京）商务印书馆，1985年。如图图2-11所示，使使得企业业在愿景景、战略略目标、业业务战略略和职能能战略方方面进行行提升与与改变，以以期在更更大的业业务范围围内建立立竞争能能力，提提高自身身的竞争争优势，其其最为强 美奥利弗E威廉姆森，段毅才， HYPERLINK /view/66063.htm 王伟译资本主义经济制度（北京）商务印书馆，1985年。图2 SEQ 图表 * ARABIC s 1 1 企业业战略发发展模型型资料来源：唐东方方，战战略选择择：框架架、方法法、案例例（北北京）中中国经济济出版社社，20011年年第一

37、版版。并购属于企企业战略略发展中中的整合合战略，是是企业获获取外部部资源、谋谋求自身身发展的的重要战战略，通通过并购购企业可可以降低低进入新新行业的的成本支支出、建建立进入入壁垒、增增强对市市场的掌掌控能力力、降低低经营成成本，并并且促进进企业内内部管理理的加强强，纠正正企业与与战略目目标间的的差距。而而强调企企业战略略发展，实实际上是是从企业业并购的的角度，提提出了企企业并购购的远期期战略利利益。在在目前的的企业并并购中，这这种战略略发展理理论往往往是作为为最优先先级的管管理基础础，然后后再进行行深度实实践。2.1.44 规模模经济和和范围经经济理论论规模经济和和范围经经济理论论大大推推动了

38、企企业并购购的实行行。在目目前多数数的企业业并购行行为中，可可以非常常明显的的看到规规模经济济和范围围经济理理论的效效应，其其对企业业并购后后的人力力资源管管理，有有着相当当的影响响。 唐东方，战略选择：框架、方法、案例（北京）中国经济出版社，2011年第一版。具体体过程如如图2-2所示示，由于于生产数数量的增增加，企企业规模模的扩大大将降低低企业单单位制造造成本的的支出，并并使每位位生产者者在较狭狭窄的范范围内更更加关注注于专业业领域，从从而更专专业的从从事本行行业的工工作进一一步的降降低成本本的支出 唐东方，战略选择：框架、方法、案例（北京）中国经济出版社，2011年第一版。图2 SEQ

39、图表 * ARABIC s 1 2 规模模经济模模型资料来源：吴德庆庆，马月才才，王保保林，管管理经济济学（北北京）中中国人民民大学出出版社，220100年第五五版。企业的多领领域经营营将使企企业得以以共享制制造、分分销、研研发等资资源，减减少经营营单位的的投资，同同时在企企业的经经营范围围扩张也也会增加加企业无无形资产产的评估估，从而而加强企企业的战战略竞争争优势。而从多数企企业并购购后的经经济效益益来看，并并购行为为带来的的规模经经济效益益较为突突出；而而范围经经济效益益则较依依赖于企企业并购购后的人人力资源源管理的的实施程程度。2.2 人人力资源源管理研研究综述述人力资源管管理是现现代管

40、理理系统中中的重要要组成部部分，相相对于传传统的管管理学理理论，人人力资源源管理是是一个崭崭新的领域。119544年,现现代管理理学之父父，美国国管理学学家彼得得 德德鲁克(Petter. F. Drrukeer)教教授， 在著名名的管管理的实实践 一一书中，首先提提出了“人人力资源源 ”这这一概念念,他认为，人所具有有的“特特殊能力力”，是是企业中中其它资资产所不不具备的的。上世纪800年代后后,全球经经济环境境发生了了翻天覆覆地的变变化，而而随着企企业经营营环境的的日益复复杂，还还有知识识经济崛崛起, 最为掌掌握知识识的主体体，人力力资源的的重要日日益突出出，人力力资源管管理活动动的重要要

41、性日益增增强,企企业的人人力资源源管理活活动也引引起了人们的的关注与与重视。经过半半世纪的的发展，人力资源管理理论也逐渐走向成熟，并不断完善，也早已为学术界和企业界所广泛接受。半个世纪以以来，学学者们从从各个不不同的角角度对人人力资源源管理的的内涵展开开了研究究，试图图从不同同的角度度对力资源源管理的的基本理理论进行行深入的的探讨，以以便更好好指导企企业的管管理活动动。从国内内外的研研究现状状来看，人力资源管理的理论的研究主要有三个方面：战略型人力资源管理理论；2.2.11 战略略型管理理理论这是最近十十几年发发展起来来，并得得到较为为广泛认认同的人人力资源源管理理理论。学学者们以以企业资资源

42、基础础理论为为基点，从从人力资资源的价价值创造造过程、创创造路径径的因果果关系，提提出了企企业人力力资源是是企业持久久竞争优优势重要要来源的的观点，持持这一观观点的学学者认为为，有效效的人力资资源管理理，将是是决定企业业绩效的的最终因因素。这这一研究究结果，大大大促进进了人力力资源管管理在提提高企业业竞争力力方面的的研究，促促使了战战略型人人力资源源管理理理论的兴兴起。这这一理论论的提出出，提高高了人力力资源管管理在企企业管理理中的地地位，人人力资源源管理成成为企业业一项重重要的战战略职能能参与企企业的战战略管理理的全过过程。学学者们对对战略概概念的理理解角度度不同，也也引申出出多种观观点的战

43、战略型人人力资源源管理领领域理论论，后来来的研究究者们也也在不断断拓展新新兴的战战略型人人力资源源管理领领域。2.2.22 描述述型管理理理论描述型人力力资源管管理理论论，顾名名思义就就通过对人力资资源管理理概念建建立框架架，并对其内容与可能产生生的结果果进行总总结分类类描述。描描述型人人力资源源管理理理论具有有开放性性特点，并并力图从更更广泛的的领域对对人力资资源管理理进行研究究。其先先进性是是能够对对人力资资源管理理所包含含的变量量进行全全面的把把握，不不足之处处是无法法提示人人力资源源管理的的本质。2.2.33规范型型管理理理论规范型人力力资源管管理理论论的研究究基础主主要建立立在实证证

44、调查与与统计分分析的基基础上，因因此更为为规范和和客观。它既包含含了具体的的管理实实践，又又揭示了了实践的的目标或或结果。无论是战略略型、描描述型还还是规范范型管理理理论，在在实施人人力资源源管理中中都涉及及到企业的绩效管理理问题。战略型型管理理理论认为为，适用用于企业业发展战战略是选选择人力力资源管管理方式式的条件件；描述型型管理理理论认为为，基于于企业管管理的人人力资源源管理政政策与实实践，对任何何企业管管理都能总产生生积极作作用，只只不过是是作用的的效果不不同。规规范型管管理理论论关注的的重点是是特定环境境下的人人力资源源管理政政策与实实践，这这一理论论认为，特特定的人人力资源源管理政政

45、策与实实践，对对企业绩绩效会产产生相应应的影响响效应。随着经济全全球化的的发展，人人力资源源在企业业发展中中的重要要性越来来越突出出，人力力资源是是经济社社会发展展的重要要资源这这一理念念已经得得到了广广泛的认认同，而而核心人人力资源源作为稀稀缺资源源，也越越来越被被重视，西方经济发达国家的发展经验也验证了这一理念，我国经济的高速发展中，也突出显示出核心人力资源的稀缺性与重要作用。目前，核心人力资源管理理论还不完善，而对这一理论做深入的研究，对于当前的企业并购热潮，无疑具有非常重要的现实意义。知识经济的兴起与不断发展，使得核心人力资源管理在企业未来的发展中的重要性更为突出，加强对核心人力资源管

46、理的研究，对提高企业竞争力、建立企业核心竞争优势，将起着举足轻重的作用。第3章 CC集团并并购N企企业后的的人力资资源管理理分析3.1 CC集团简简介3.1.11 CC集团简简介C集团隶属属于中国国航天系系统， 20115年6月基于于航天系系统对于于“军民民融合”一一体化的的战略构构想，为为加强集集团内部部信息化化产业资资源整合合，C集团在在重组整整合几家家上市公公司后焕焕发新生生。C集团总部部位于北北京，在在北京、南南京、福福州、重重庆均设设有子公公司，集集团具备备国内一一流技术术及专家家团队力力量，将将信息产产业作为为企业发发展目标标，致力力于信息息技术行行业产品品的生产产、研发发和销售售

47、。C集团秉秉承“科科技强军军、航天天报国”的的发展理理念，着着力提高高自主创创新能力力，着力力转变企企业经济济增长方方式，加加速推进进军民融融合，为为提升国国家信息息产业转转型升级级贡献力力量。重组后的CC集团按按照现代代企业制制度运行行，是实实现上下下游、产产研销一一体化的的，同时时跨地区区、跨行行业的大大型信息息技术产产业公司司。北京总部北京总部北京三级子公司福州三级子公司南京三级子公司重庆三级子公司3家四级子公司2家四级子公司1家四级子公司图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 1 C集集团组织织结构资料来源：C集团团北京总总部人事事党群纪纪检部3.1.22 CC集团经经营情况况C

48、集团作为为航天系系统第99家上市市公司，产产品涵盖盖电子蓝蓝军、指指控通信信、电磁磁安防和和发电设设备四大大主营业业务，CC集团在在北京、南南京、福福建、重重庆等多多地均设设有生产产、研发发基地，拥拥有员工工15000余人人。C集团在重重组第11年即实实现311.255%的利利润增幅幅，以目目前集团团产业范范围和经经营规模模扩大幅幅度推算算，预计计未来33年，企企业将会会连续实实现300%以上上的利润润涨幅，成成长前景景一片光光明。3.2 NN企业简简介3.2.11 NN企业简简介N企业成立立于20001年年，注册册地点南南京，是是A大学学直接参参股组建建的，致致力于电电磁防护护产品、电电波暗

49、室室系统集集成产品品、电磁磁信息安安全防护护产品的的研发、生生产、销销售、安安装，是是服务于于国防用用户的高高新技术术企业。企业简介引自企业简介引自 HYPERLINK ,2016年7 ,2016年7月。N企业拥有有由清华华大学、南南京大学学、哈尔尔滨工业业大学、北北京航空空航天大大学、东东南大学学、解放放军理工工大学、解解放军后后勤工程程学院、北北京工业业大学等等国内著著名高校校的教授授和学生生组成的的国内一一流技术术专家团团队，为为公司发发展提供供技术支支撑。我我们根据据客户要要求，完完成暗室室的屏蔽蔽、吸波波材料、测测控设备备、测试试软件等等系统化化服务，为为客户提提供“交交钥匙”工工程

50、。在在航空、航航天、电电子、船船舶、兵兵器、高高校、科科研院所所等诸多多科研生生产领域域建成110000余间电电波暗室室并投入入使用，设设计并建建造了国国内诸多多大规模模复杂电电磁环境境仿真、目目标特性性测试（RRCS）、天天线测试试系统、电电磁兼容容测试系系统等国国内及世世界领先先的电波波暗室。公公司先后后取得质质量管理理体系认认证证书书、国国军标质质量管理理体系认认证证书书、二二级保密密资格单单位证书书、装装备承制制单位注注册证书书、武武器装备备科研生生产许可可证；拥有国国家发明明专利11项、国国防专利利7项，实实用新型型专利112项，外外观设计计专利99项，软软件著作作权200余项；主编

51、、参参编原总总参谋部部标准33项，原原第二炮炮兵标准准4项，并并取得原原总参谋谋部6项项产品认认证证书书和7项项产品检检测报告告。N企业始终终着眼于于集团公公司“大大防务、大大安全”的的发展理理念，坚坚持走中中国特色色的军民民融合之之路，凭凭借自身身专业领领域的技技术优势势，深入入实施“装装备制造造业与信信息技术术产业融融合发展展，航天天防务产产业、民民用产业业同步升升级”的的战略举举措，在在信息技技术、装装备制造造等方面面开发了了一系列列军民融融合的技技术产品品。3.2.22 NN企业的的核心人人力资源源特点N企业是目目前国内内最具规规模的吸吸波材料料生产厂厂商，吸吸波材料料年产量量达300

52、0万平平米以上上，年营营业额在在1200,0000,0000元元以上，年年利润率率约为228%，是是吸波材材料制造造商中的的龙头企企业。N企业拥有有员工1110余余人，根根据图33-2，NN企业人人员职位位分布结结构可以以看出，NN企业的的人员结结构以专专业技能能人员为为主，这这与N企企业以生生产为主主的企业业运营模模式有关关，因此此，如图图3-33N企业业人员学学历结构构图所示示，N企企业人员员学历层层次偏低低。但是是，N企企业在其其吸波材材料的专专业技术术领域技技术人员员实力却却不容小小觑，这这主要得得益于NN企业核核心员工工强大的的专业技技术能力力。N企企业技术术人员中中10%为电磁磁安

53、防领领域教授授级工程程师，225%为为工程师师，工人人中600%以上上为专业业技能工工人，770%以以上工人人具备所所从事工工种的专专业技能能资格证证书，NN企业人人员流动动率为110%，相相对同行行业其他他企业而而言，企企业人员员稳定程程度较高高。图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 2 N企企业人员员职位分分布结构构资料来源：N企业业20115年99月VPPN人事事月报图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 3 N企企业人员员学历结结构资料来源：N企业业20115年99月VPPN人事事月报3.2.33 NN企业的的发展需需求近年来，随随着电磁磁安防领领域：微微波暗室室、屏蔽蔽

54、室市场场的扩展展、技术术的成熟熟及集成成化的需需要，NN企业偏偏居于南南方市场场及劳动动密集型型的产业业结构已已日显不不足，原原有的单单一产业业结构以以不足以以使其获获得更高高的利润润率，因因此，延延伸自身身的产业业方向，促促进产业业集约化化水平已已经成为为N企业业进一步步发展所所必须考考虑的问问题。在与C集团团的接触触中，NN企业了了解到CC集团完完善产业业链的期期望，在在考虑到到自身的的技术优优势、扩扩展自身身产业结结构的需需求，以以及全面面评估CC集团的的实力基基础上，接接受了CC集团对对N企业业提出的的并购方方案，最最终达到到双赢发发展。3.3 CC集团并并购N企企业的实实施方案案 3

55、.3.11 CC集团并并购N企企业的实实施方案案背景C集团产业业覆盖面面较广，N企业仅为其电磁安防产业结构中的一部分，且位于C集团电磁安防产业：微波暗室、屏蔽室项目的产业链上游。C集团之前对于N企业所经营的产品均采用外部采购的模式，N类型企业产品成本一般约占整体项目成本的30%，且所生产产品在项目中必须使用，故该产品的利润率较高，利润率约占30%以上。经过综合评评估，CC集团认认为，要要降低此此项成本本增加收收益，同同时塑造造自身该该领域产产业集成成商的地地位，有有两种可可行方式式：一是是在集团团内部建建立，二二是在企企业外部部兼并。但但另建立立一个与与N企业业类似的的企业，成成本较高高，产品

56、品见效周周期长、品品牌效应应无法评评估，且且建立同同类型企企业的壁壁垒较高高，短期期内无法法进入。因因此，综综合衡量量后，基基于以上上考虑兼兼并此类类型企业业成为CC集团的的首选。3.3.22 CC集团并并购N企企业后的的互利优优势在双方建立立基础合合作意向向后，CC集团对对于N企业的的各项资资产（财财务、人人力、物物资等）进进行了综综合盘点点，对于于重要的的数据进进行了复复核，并并指派各各方面的的专业人人员到NN企业进进行实地地的调查查和交接接。如图图3-44C集团团微波暗暗室业务务链图所所示，实实线部分分为C集集团已有有产业链链，虚线线部分表表示C集集团在微微波暗室室方向暂暂未涉足足的领域

57、域，而这这些领域域正是NN企业擅擅长并长长期从事事的业务务方向。图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 4 C集集团微波波暗室业业务链资料来源：自绘如图3-55 C集集团整合合后的业业务区域域拓展情情况汇报报资料中中可以看看出，CC集团与与N企业业在市场场业务拓拓展方向向上互补补作用明明显，企企业市场场的区域域优势逐逐步显现现。图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 5 C集集团整合合后的业业务区域域拓展资料来源：C集团团20115年底底业务拓拓展汇报报材料 如图33-6 C集团团人力资资源整合合后职位位结构对对比图中中所示，CC集团在在并购NN企业后后人力资资源结构构得到优优化，

58、在在集团整整体人才才匹配度度上均有有所提升升。图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 6 C集集团人力力资源整整合后职职位结构构对比资料来源：C集团团国资委委20115年底底人力资资源统计计报表材材料经过反复论论证后，C集团兼并N企业不仅可以降低企业内部运营成本，更有利于企业原销售渠道向东南地区的拓展，同时也可以弥补N集团在该领域专业人员的缺失；而N企业在纳入C集团后，可凭借C集团优势及行业特点，拓展航天客户资源，实现资源的优化配置，增强企业自身的品牌形象，此次并购行为可谓契合双方利益点的优良产业兼并模式。3.3.33 CC集团并并购N企企业后的的核心人力力资源管管理工作作 组织结结构的

59、调调整C集团在控控制权转转移的过过程中，对对于N企业的的组织机机构进行行了调整整，组织织机构在在并购前前和并购购后的调调整情况况如下图图所示：总经理总经理工程制造部市场部总经办图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 7 N企企业并购购前组织织结构资料来源：N企业业综合行行政部总经理总经理制造工程部技术质量部综合行政部财务部市场部图3 SEQ 图表 * ARABIC s 1 8 N企企业并购购后组织织结构图图资料来源：N企业业综合行行政部从图中可以以看出，C集团对于N企业的组织结构进行了局部的调整，主要偏重于以下两个方面：（1）对于于N企业原原有松散散管理模模式进行行梳理。N企业之前前的各

60、部部门职能能重叠或或分散，各各部门职职能划分分不甚清清晰，造造成了各各部门之之间工作作摩擦较较大，阻阻碍了各各部门效效率的提提高和成成本损耗耗的降低低，本次次组织结结构重新新调整在在一定程程度上对对各部门门职责进进行了梳梳理，职职责及沟沟通渠道道得以完完善，公公司的部部门增加加，便于于对核心心人员的的留存，为为员工开开辟了更更加广阔阔的职业业发展空空间。（2）与CC集团的的各项职职能进行行对接。企业原组织织结构与与C集团职职能不匹匹配，不不能承接接集团公公司的各各项职能能任务，这这将直接接导致并并购后双双方沟通通的不顺顺畅，影影响了并并购后合合力的发发挥，因因此，本本次组织织结构的的调整，也也