供应链管理学习试题

1、供应链管理习题一、单项选择题（每题2分，15题，共30分）1、传统管理模式下生产方式的主要特点不含（A、少品种B、大批量生产C、柔性D、专用流水线C）。2、（A）主要表现供应链的物理功能，即以最低的成本将原资料转变为零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等。A、有效性供应链B、反响性供应链C、牢固供应链D、动向供应链3、好多企业已经宽泛将信息系统业务，在规定的服务水平基础上外包给应用服务供应商（ASP），由其管理并供应用户所需要的信息服务。这是属于（D）业务外包的方式。A、研发外包B、生产外包C、脑力资源外包D、应用服务外包4、（A）是指在竞争、合作、动向的市场环境中，由若干个供方、需方等

2、实体（自主、半自主）构成的快速响应环境变化的动向供需网络。A、敏捷供应链B、牢固供应链C、反响性供应链D、平衡供应链5、供应功能性产品的企业的一个深重要的目标是（B）A、提高边缘利润B、降低总成本C、加速市场反响D、降低总库存6、信息技术高度发展以及在供应链节点企业间的高度集成，供应链节点企业间的合作关系最后集成为（D）。A、传统关系物流关系C、合作伙伴关系D、网络资源关系7、传统的生产计划决策模式是一种集中式决策，而供应链管理环境下生产计划的决策模式是（B）决策过程.A、分布式B、分布式集体C、集中集体D、分权式8、(B)是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外，所以其数量与出现的概率是随机

3、的、不确定的、模糊的。A、单一需求C、多需求BD、独立需求、相关需求9、以下（C）不是供应链管理环境下采买的特点。A、为订单而采买B、从采买管理向外面资源管理转变C、为库存而采买D、从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变10、在需求变异加速放大的原因中，（A）是需求放大的主要原因。A、需求展望修正B、订货批量决策C、价格颠簸D、短缺博弈11、供应链中的信息流控制模式中，各部门对信息的流向及内容有决定权，能灵便掌握信息需求及信息流传的时间、地点和方式，但企业不能够从整体上掌握信息的流向及内容，缺乏宏观调控能力并以致信息流的凌乱及无序，管理效率下降，严重的情况将会是以致管理失控；这种模式是（B）。A

4、、集中控制模式B、分别控制模式C、综合式D、B/S模式12、在企业目前工作流程存在的问题中，是由于分工过细造成的问题是（C）。A、无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾客服务的意识B、组织机构肥胖，滋生官僚作风C、员工技术单一，适应性差D、资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向和横向沟通不够13、关于BPR与TQM不同样的地方说法不正确的选项是（D）。A、TQM并未波及企业原有的组织机构和工作方式，从实质上说是一种追加式改进；B、BPR是打破旧有的业务流程，再造新的流程的完整改革。C、推行方式上，BPR是自上而下，TQM则是自下而上的推行过程。D、BPR与TQM在实质上是同样的。14、在物流管

5、理组织结构的演变中，试图在一个高层经理的领导下，一致所有的物流功能和运作，目的是对所有原资料和制成品的运输和储藏进行战略管理，以使企业产生最大利益。这种组织基本上是属于（D）。A、传统物流管理组织结构B、简单功能会集的物流组织形式C、物流功能独立的组织形式D、一体化物流组织形式15、在ECR系统的成立中的在零售环节，（A）是管理的重点。A、营销技术B、物流技术C、信息技术D、组织改革技术我二、多项选择题（每题2分，10题，共20分）1、以下（ABCDE）表现了供应链管理的管理思想A、重申核心竞争力B、资源外用(Outsourcing)C、合作性竞争D、延缓制造(Postponement)原则；

6、E、以顾客满意度为目标的服务化管理；2、供应链设计的主要内容有（ABC）A、供应链成员及合作伙伴选择B、网络结构设计C、供应链运行基本规则D、协调体系E、生产物流的计划与控制系统的成立3、核心竞争力的主要特点是（ABCD）。A、价值优越性C、差异性DB、难取代性、可延伸性E、可复制性4、依照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理，计划管理是一个过程，平常包括（ABCE）阶段。A、编制计划B、执行计划C、检查计划完成情况D、组织E、拟定改进措施5、供应链管理环境下的生产计划与传统生产计划有显然的不同样。在拟定生产计划的过程中，主要面对以下（ABC）方面的问题。A、柔性拘束B、生产进度C、生产

7、能力D、组织设计E、物流管理6、需求变异加速放大的原因（A、需求展望修正BC、多级库存DABDE）。、订货批量决策、短缺博弈E、价格颠簸7、VMI的基本思想有（BCDE）。A、联合进行管理库存B、使两方成本最小（互惠原则）C、框架协议（目标一致性原则）D、连续改进原则E、合作精神（合作性原则）8、第三方物流企业的未来远景能够向以下（ACDE）方面努力。A、老主顾外包其他业务B、推行联合运输方式C、开发物流信息管理系统D、办理供应链尾端任务E、整合供应链作业9、以下（ABCD）在供应链管理中的应用比较宽泛。A、Internet/Intranet技术、WEB技术B、MRP、MRPII、ERP、CR

8、M、JIT、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技术10、CPFR的主要特点有（ABCE）。A、共同B、规划C、展望D、战略E、补货三、判断题（正确的打“”，错误的打“”。每题2分，10题，共20分）1、供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为简单。（）2、依照相关于顾客需求的执行序次，供应链上的所有流程能够分为两类：推动流程和拉动流程。（）3、供应链管理的推行目标之一是总成本最低化，总成本最低化目标是指运输费用或库存成本。（）4、供应链之间的竞争实质上是时间竞争。（）5、供应商在供应链上扮演着一个至关重要的角色，是链中物流的始发点，是资本流的开始

9、，同时又是反响信息流的终点。（）6、第四方物流是第三方物流企业为其客户供应一种增值服务，主若是解决物流规划功能外包问题的物流方案。（）7、从系统开发的角度，客户关系管理是帮助企业以必然的组织方式来管理客户的互联网软件系统。（）8、MC模式的重点是实现产品标准化和制造柔性化之间的平衡。（）9、连续性检查的固定订货量、固定订货点策略，即（Q,R）策略。该策略的基本思想是：对库存进行连续性检查，当库存降低到订货点水平R时，即发出一个订货，每次的订货量要发生变化。（）10、联合库存管理（JointManagedInventory，JMI）是指由供应商和用户联合管理库存。（）四、案例解析题（每小问题5分

10、，6小题，共30分）阅读以下案例资料，尔后回答以下问题物流外包背后的真切问题1、地域经理的物流尴尬日趋激烈的市场竞争，加之花销的多元化和个性化，都对企业现有的生产经营及管理形成了新的考验，要想扩大利润空间，难度越来越高。提高要货满意率，减少库存量，让产品飞快地转起来，这都是企业亟待解决的物流问题。特别是国内目前的衣饰类企业。若是物流管理无法规范，企业每年三分之一，甚至是二分之一的利润都可能被损害掉。作为北京地域总经理的林华对自己一手创办起来的“依狼”成衣品牌的物流管理也遇到同样的问题。林华也曾想过把成衣物流外包出去，但是遍寻市场都找不到一家合适的第三方物流企业。于是，自建物流企业的想法便理所应

11、该的跳入林华脑中。2、行业解析90年代中期以来，部分企业依靠劳动力资源优势从事OEM和中低档产品，在国内需要增加、外国品牌进入较少的条件下获取了必然的有名度和市场份额。但当时的需求增加、外国品牌进入较少，这掩盖了好多产品与销售花销方面的缺点。进入新世纪以来，国内市场的出现了以衣饰花销占居民总花销比率下降而引起的需求总量增加减缓，及衣饰花销休闲化和时兴化的趋势。这些变化对国内成衣企业单品种大规模的生产发展模式构成冲击：花销多元化和个性化发展使市场变数增加，对企业现有生产经营及管理模式形成挑战；品牌定位模糊及中低品位产品的过分竞争以致衣饰价格连续下降，使企业的利润空间不断减小。竞争直接以致了营销渠

12、道的激烈变化。厂商为保持竞争优势，渠道下沉、全力支持终端已经成为必然选择。从产品来讲，中档男性西服、中档男性衬衫、中档男性休闲服、中高档男性西服市场较大。但是这些侧重款式的成衣在时效性方面要求是很高的这特别表现在终端对厂家的物流服务要求，所以北京区网点对林华指挥的分销渠道的速度、存货管理能力提出了更高的要求。3、自营物流还是外包在衣饰行业，象李宁同样的大型多生产和分销的衣饰企业，成立物流企业的模式值得考虑；但对依狼这样以成衣为主营业务的企业来说，除非战略向多元化发展，否则难去支撑以自营的方式成立物流企业的运作方式。特别在企业物流管理能力不高的情况下，自建物流的运作成本更可能高于现有的物流成本！

13、林华的企业目前面对的物流问题主要表现在这几个方面：（1）物流网络结构不合理，缺乏一套严格而卓有收效的物流管理制度和操作流程；（2）缺乏一套针对全过程的信息管理系统来实时控拟定单和库存情况；3）在物流供应商选择上缺乏长远意识，没能够培养出一个战略合作伙伴。经过解析，从表面上看，为林华供应服务的第三方物流企业的服务素质偏低，操作不专业，自但是然地成了替罪羊，掩盖了其他所有问题。第三方物流的“弱质”实质上有两方面的原因：一是由于衣饰行业的成长特别快速，过去的仓储以及配送业务均由制造企业也许大的代理商独立担当，第三方物流企业缺乏衣饰产品的运作经验；二是由于制造企业没有自己的物流运作规范，把业务外包后就

14、放手无论了，这就造成物流供应商只幸亏过去客户物流运作系统的操作基础上渐渐改进，往往事半功倍。实质上，物流经营模式的选择一般取决于两个因素的平衡：一是物流对企业成功的重点程度，二是企业物流管理的能力。从林华来看，它所面对的衣饰物流对企业成功的重点程度高，但企业物流管理的能力还有待提高。所以在现阶段，若是成立物流企业，不是一种最正确选择。物流可是支持企业发展的其中一个部分，营销、财务、采买、财务等等方面的政策对企业整体的绩效起决定性作用，并直接对物流运作的结果带来直接的影响。所以，在进行物流改革的同时应该对上述主要的企业职能进行全盘的规划和兼备，这才是林华的改革之道。“这就是现实问题的实质！”4、

15、改革之道从物流、库存管理最需要的“数据基础”方面说起现在的依狼北京企业，在分销渠道上的展望基本靠不如期的人工经验判断，而且各销售分支机构不能够快速汇总结果，从而根本新形不行指导分企业各部门协调工作的基础更别说指导第三方物流商精巧运作了！原因解析：诚然“数据解析不足”有市场变化难以捉摸的因素，但没有基础数据，没有科学的展望方法，这是最大的问题自然实质上根本就是分企业以致全企业没有成立数据收集、解析到宣布的完满系统。而正是数据解析不足带来的可怕的“牛鞭效应”（终端要货量上下变动幅度过大），让林华和他的物流服务商都头疼得要死。所以林华企业物流管理的重点应在于营销、财务、采买、物流之间的协调，依照营销渠道的发展，联合一些大的物流企业，解决干线配送，地域配送的主体模式。依照平常营销数据，利用信息技术办理平常业务的速度，供应展望的基础数据，不断微调详尽的运输过程，并严格进行物流外包今后的管理，这些是目前最应该做的事情。详尽能够依照这几个步骤睁开：第一，对企业的物流成本进行一次完整的审计，找出物流成本所在，是销售问题还是物流运作自己的问题；第二，依照审计结果，发现物流能力和业务需求的差距，成立物流运作的绩效核查体系，确认改进的方向；第三，成立一个一体化的物流服务系统，其中包括信息系统，组织结构，业务流程和基础设施，对目前的分销供应链进行优化；第四，信息系统必