3第二章PACE：产品及周期优化法的融合过程

1、PAGE 第二章PACE：产品及周期优化法的融合过程迈克尔E麦克哥拉斯辛地L阿齐亚玛目 录TOC o 2-9 h z t 标题 1,1,标题 5,5,标题 6,6,标题 7,7,标题 8,8,标题 9,9 HYPERLINK l _Toc95631709 1.1.产品开开发过程程的七要要素 PAGEREF _Toc95631709 h 2 HYPERLINK l _Toc95631710 1.1.11.决策 PAGEREF _Toc95631710 h 2 HYPERLINK l _Toc95631711 1.1.22.项目小小组构成成 PAGEREF _Toc95631711 h 4 HYP

2、ERLINK l _Toc95631712 1.1.33.开发活活动的结结构 PAGEREF _Toc95631712 h 5 HYPERLINK l _Toc95631713 1.1.44.开发工工具与技技术 PAGEREF _Toc95631713 h 6 HYPERLINK l _Toc95631714 1.1.55.产品战战略过程程 PAGEREF _Toc95631714 h 7 HYPERLINK l _Toc95631715 1.1.66.技术管管理 PAGEREF _Toc95631715 h 8 HYPERLINK l _Toc95631716 1.1.77.管道管管理 PA

3、GEREF _Toc95631716 h 9 HYPERLINK l _Toc95631717 1.2.PACCE系统统结构 PAGEREF _Toc95631717 h 9 HYPERLINK l _Toc95631718 1.3.PACCE的独独特方面面 PAGEREF _Toc95631718 h 12产品优势的的唯一可可持续源源泉是优优越的产产品开发发过程。以以某项卓卓越设计计、天赐赐良机、对对手的某某个失策策或某一一次的幸幸运为基基础的优优势是不不可能长长久的。要要长期地地不断地地开发成成功的产产品，就就不能依依赖这些些因素。低低劣的开开发过程程将依靠靠这些因因素而取取得的优优势在很

4、很短的时时间内丧丧失殆尽，而而优越的的过程则则始终能能够发现现最佳的的产品机机遇，定定义有竞竞争力的的产品，并并以更快快的速度度把这些些新产品品投入市市场。产品开发是是一个过过程。它它主要将将眼光放放在顾客客的需求求和需要要上，并并把这种种需求和和需要与与公司的的技术与与技能结结合起来来，然后后把机遇遇转化为为产品。通通常，对对一个公公司开发发的所有有产品来来说，其其过程都都是相似似的。虽虽然产品品各有不不同，但但项目小小组的构构成、项项目管理理、决策策、计划划、以及及许多具具体步骤骤的实施施方法是是一致的的。事实实上，不不同公司司的产品品开发过过程也具具有很大大程度的的相似性性。这种相似性性

5、使得产产品开发发过程可可以进行行规范、定定义和管管理。与与其它商商业过程程一样，你你可以设设计一个个高水平平的过程程，这样样，就不不需要每每个项目目小组再再制定自自己的过过程。然然后，就就可以投投资来改改进过程程，使所所有项目目都能从从中受益益。最好好的实践践经验可可以应用用于许多多公司，而而产品开开发的总总结构可可根据每每个公司司的具体体情况具具体分别别予以制制定。Pittiigliio RRabiin TToddd McGGratth（PPRTMM）的产产品及周周期优化化法（PPACEE）是一一个为产产品开发发制作的的过程参参考模式式。它是是经过检检验的、以以广泛的的经验和和对最佳佳实例的

6、的理解为为基础的的方法。PPACEE将产品品开发中中的关键键因素综综合在一一起，并并解决许许多现有有产品开开发过程程的缺陷陷。产品开发过过程的七七要素产品开发过过程可以以分为七七个相关关要素，每每一要素素都有其其常见的的不足之之处。PACE提提供各种种方法、技技巧和手手段，供供你用来来克服每每一项要要素的不不足之处处。下文文对这七七个相关关要素作作了介绍绍，对一一些常见见的不足足之处作作了总结结，并针针对每一一个要素素简单介介绍了PPACEE的解决决办法。在在以后的的章节里里，再详详述PAACE的的每一要要素。决策所有的公司司都有一一个新产产品决策策过程，尽尽管他们们有可能能并没有有认识到到这

7、是一一个有明明确定义义的过程程。在决决策过程程薄弱的的公司，因因优柔寡寡断造成成的延误误很普遍遍。例如，如果果某个实实际过程程是顺序序性的，要要求许多多经理一一一确认认某产品品设计概概念的优优劣，那那么，起起动延误误就会发发生。我我们看到到，许多多良机的的错失，只只是因为为产品先先驱们不不知道如如何运作作这种不不正规的的决策过过程。我们曾经协协助过的的一家电电脑公司司有一个个效率低低下的决决策过程程，它是是我们所所见到的的许多过过程当中中的典型型。在这这家公司司里，项项目评审审己沦为为一系列列面向不不同听众众的冗长长的汇报报。参加加的人很很多，提提出的问问题也很很多，但但这些汇汇报会并并不是决

8、决策会议议。没有有在开发发过程的的适当时时机给出出项目评评审以供供决策之之用，也也没有拿拿出适当当的信息息帮助决决策。高高层领导导回避这这些评审审，同时时，也没没有其它它机制来来强行做做出适时时决策。而且，并非非所有明明确定义义的决策策过程都都是有效效的（有有明确定定义的决决策过程程也可能能无效）。有些过程要么设计得很糟糕，要么实施不当。在这种情况下，一个正正规规的过程实际上对产品开发构成了一个管理障碍。这样的决策过程不是推进产品开发的鼓点，而是花费大量时间去做但收效甚微的工作。在我们的产产品开发发评审中中，我们们发现了了因决策策过程不不当引发发的下列列问题：由于高层管管理人员员不知道道应该由

9、由谁来做做出决策策或者需需要什么么样的一一致意见见，所以以他无意意识地延延迟决策策或修订订决策。信息不足或或细节不不清楚导导致决策策质量低低劣。没有及时解解答正确确合理的的疑问。未定义决策策控制点点，以至至在适当当的重要要阶段又又出现了了评审工工作。资源投入过过多，以以至无法法按期完完成任何何事情。受权审批和和设定优优先顺序序的人没没有明确确批准给给产品开开发项目目的拨付付资金。决策太迟经常常是在产产品已经经设计出出来之后后。没有用周期期指导来来证实项项目进度度表。高层领导没没有做出出战略决决策，却却由开发发人员在在无奈中中做出这这种决策策。在PACEE过程中中，新产产品决策策是通过过阶段评评

10、审过程程实施的的，这种种阶段评评审需要要在开发发过程中中一些具具体定义义点上做做出决策策。一个个产品开开发项目目必须在在预定时时间内达达到明确确定义的的目标，才才能获准准进入下下一阶段段。产品审批委委员会（PPAC：Prooducct AAudiit CCommmitttee）是是指在一一个部门门或一个个公司内内负责主主要新产产品决策策的高层层领导小小组。PPAC有有权在开开发周期期内的具具体决策策点通过过给新产产品拨付付资金或或修改新新产品的的途径来来批准或或拒绝新新产品。PPAC负负责通过过产品开开发活动动实施公公司的战战略，所所以，具具有资源源分配权权，以推推进新产产品的开开发。PAC通

11、过过阶段评评审过程程来做出出决策和和分配资资源。没没有这样样一个过过程，高高层领导导就几乎乎不可能能有效地地引导新新产品的的开发。然然而，只只有一个个评审过过程（或或有类似似的一个个过程，如如把关过过程或阶阶段开发发过程）是是不够的的。定义义不清、实实施不当当，或与与开发过过程中的的其它必必要要素素不协调调，都可可能使评评审过程程效率低低下。阶段评审过过程在产产品开发发中还扮扮演另一一个重要要角色。通通过它，PPAC可可以直接接明了地地授权项项目小组组分阶段段地开发发产品。项项目小组组为产品品制定详详细的建建议，提提交产品品开发计计划，并并申请下下一开发发阶段所所需的资资源。如如果PAAC批准

12、准工作小小组的各各项建议议，它会会赋予项项目小组组以权力力、责任任、以及及实施小小组计划划的下一一阶段所所需要的的资源。项目小组构构成在评审中，我我们发现现，大多多数公司司有正规规的项目目小组，但但多数并并不成功功。总的的来说，这这些项目目小组的的结构、角角色和责责任并没没有明确确的定义义。结果果，沟通通、协调调和决策策便显得得效率低低下、纷纷繁混乱乱。有这么一家家很典型型的公司司，不计计其数的的经理们们只在他他们有空空的时候候或是有有什么特特别原因因使会议议变得最最优先的的时候，他他们才参参加产品品开发小小组的会会议。由由于这种种方法产产生的效效果差，所所以公司司尝试用用不同的的方法来来改变

13、这这种状况况。他们们建立了了项目管管理部门门，负责责监督进进度和参参与问题题，以明明确由谁谁去做什什么以及及事情做做了没有有。后来来，每个个部门都都给每一一个主要要项目指指定了自自己部门门的项目目经理。但但这些方方法效果果并不理理想，只只是增加加了毫无无价值的的劳动，而而这种劳劳动己经经是太多多了。许多公司建建立了项项目小组组的组织织形式，但但大多数数效果不不佳。对对不成功功的案例例，我们们发现了了以下典典型原因因：如果项目小小组和职职能部门门的责权权不明确确，将造造成困惑惑。项目小组没没有实权权去实现现目标，所所以效率率低；有有时候，他他们只被被赋予责责任，却却没有相相应的权权力和资资源。缺

14、乏并行工工程，一一些职能能和技能能无法和和谐地融融入到项项目小组组的工作作中去。项目领导工工作效率率低，这这源于几几个因素素：项目目领导人人没有经经验；对对项目领领导人角角色不明明确；培培训不足足；项目目领导人人更换频频繁；或或者项目目小组的的组织有有缺陷。项目小组缺缺乏项目目实施所所需的人人手和技技能，因因而无法法实现目目标；各各种资源源在项目目小组间间调来换换去，对对于资源源该调拨拨给哪个个项目小小组没有有明确的的决断。由于没有明明确定义义项目小小组和职职能部门门之间的的协作方方法，两两者之间间便有冲冲突和困困扰。小组成员任任务分配配造成的的困扰使使整个小小组效率率低下；比如说说，小组组成

15、员把把自己看看作职能能部门的的评估者者或记录录者，而而非真正正地帮助助进行实实时决策策。项目小组的的构成是是产品开开发过程程的一个个关键要要素。一一个高效效的项目目小组能能极大地地增进沟沟通、协协调和决决策。在在评审初初期，我我们就发发现许多多广为接接受的项项目小组组模式效效率低下下，而低低下的原原因与上上文所述述颇为相相似。我我们开发发了一个个新的模模式，这个模式既既能发挥挥项目小小组这种种组织形形式的最最佳方面面，又能能克服上上述缺陷陷。我们们把它称称之为项项目小组组构成中中的核心心小组模模式（CCoree Teeam appproaach）。核心小组是是有权开开发特定定产品的的一个小小型

16、跨部部门项目目小组。一一个典型型的核心心小组有有五到八八个成员员，有权权利也有有责任管管理所有有与开发发该特定定产品相相关的任任务。这些特定任任务分配配到核心心小组的的每个成成员身上上，每个个成员都都利用为为该项目目服务的的人员完完成这些些任务。小小组成员员们对指指定给他他们的工工作进行行引导，与与职能部部门打交交道，并并作为核核心小组组的一员员集体做做出决策策。PAAC则在在开发工工作的每每一阶段段通过阶阶段评审审过程赋赋予核心心小组人人员责任任和权力力。每个个核心小小组都有有一个指指导和引引导小组组工作的的领导人人。小组组在执行行每一开开发阶段段时遵守守与PAAC签订订的“合同”，该合合同

17、规定定出重大大项目目目标以及及可变动动的范围围。开发活动的的结构开发活动是是开发新新产品的的实质性性工作。在在PACCE中，结结构化的的开发过过程明确确了应做做什么开开发上作作，相应应的先后后次序，其其间的关关联性，以以及开发发项目的的标准术术语。在在评审过过程中，我我们发现现，开发发活动的的结构中中有三种种一般性性的缺陷陷：11没有有任何明明确的产产品开发发结构的的公司，2有有具体过过程手册册但并没没得到遵遵守的公公司，以以及33有结结构化的的过程但但并不能能改进或或加快开开发进度度的公司司。对第一种情情况来说说，公司司必须在在产品开开发过程程中不断断地“重新发发明车轮轮”，即重重新定义义产

18、品开开发过程程。每一一个项目目小组都都定义它它要遵循循的过程程，结果果，不同同的项目目小组即即使在执执行相同同的或相相似的任任务时，开开发方式式也迥然然不同。这这种模式式延长了了开发周周期，整整个公司司的项目目小组都都易犯同同样的错错误。对第二种情情况来说说，过程程被文档档化了，但但是并没没有得到到执行。典典型的情情况是，某某个职员员在程序序手册里里定义开开发过程程，然后后把手册册散发出出去，天天真地期期待着每每个人都都会遵守守它。结结果当然然是他们们并不遵遵守，多多数情况况下，他他们不遵遵守反而而好一点点。项目目小组又又各自将将自己的的那一套套流程搬搬了出来来。对于第三种种情况来来说，开开发

19、过程程已得到到明确和和遵守，可可惜这个个过程天天生就效效率低下下。令人人吃惊的的是，许许多公司司在规范范过程时时，只是是简单地地将他们们的现有有做法写写成文件件，哪怕怕这个过过程效果果差。结结果是把把问题制制度化了了。在评审开发发过程时时，我们们发现普普遍存在在着下列列缺陷：无章可循的的开发活活动导致致产品不不断更改改。由于对必须须完成什什么样的的开发活活动及何何时完成成有误解解，因而而造成项项项目计计划不周周、及准准备不足足。缺乏通用术术语以及及由此引引起的理理解问题题，导致致开发工工作不理理想。产品开发定定义过于于详细，尤尤其是缺缺乏结构构的定义义，使得得开发效效率不高高。每一步都有有多个

20、签签字盖章章的官僚僚过程延延缓了开开发工作作。缺乏并行工工程，因因为它没没有被设设计到结结构化开开发过程程里。缺乏开发活活动的周周期时间间指导，导导致项目目进度不不准确，由于没有将将责任落落实下来来，导致致未能不不断地改改进产品品开发过过程。在PACEE范围内内，核心心小组用用结构化化开发过过程开发发产品，这这将确保保一致性性并避免免各小组组创立各各自的过过程。一一个通用用的结构构化过程程也可以以使用通通用的周周期时间间指南并并为持续续改进打打下基础础。按照PACCE的方方法，一一个结构构化开发发过程包包括几个个等级。在在阶段评评审过程程所提供供的框架架中，一一般有115到220个主主要步骤骤

21、来定义义一个公公司的产产品开发发过程，每每一步又又分成110到330项任任务，规规定每一一步如何何在公司司里得以以实施。这这些任务务又为每每一步骤骤定义出出标准周周期时间间，因此此可以根根据这些些基本步步骤编制制进度表表、预估估资源需需求、制制定计划划及进行行管理。每一项任务务还可进进一步细细分成各各种各样样的开发发活动。根根据任务务的性质质，每一一步骤的的开发活活动数量量从几个个到二十十或四十十个不等等。总的的来说，各各步骤与与任务永永远适用用于各种种项目，但但开发活活动则因因项目不不同而不不同。开发工具与与技术各种设计技技术，例例如质量量功能布布置（QQFD）、装装配设计计（DFFA）和和

22、可制造造性设计计（DFFM），能能促进产产品成功功并达到到相应的的运作效效率。然然而，这这些技术术中没有有哪一个个能单独独地解决决产品开开发的所所有问题题。举例来说，一一个规模模宏大、部部门众多多的高科科技公司司选择QQFD作作为其最最终的解解决方案案。公司司投入巨巨资来培培训全公公司人员员的设计计技术。内内部QFFD专家家和顾问问也培养养出来传传播其好好处。九九个月后后，产品品开发仍仍不见起起色，项项目小组组也就解解散了。QQFD技技术受到到不公正正的指责责，因为为人们期期望有一一项技术术能弥补补所缺乏乏的整体体综合方方法。在过去的五五年至十十年中，许许多新型型自动设设计工具具己被开开发出来

23、来，可以以极大地地辅助产产品开发发过程。这这些工具具包括计计算机辅辅助工程程（CAAE）、面面向对象象的软件件开发工工具、产产品数据据管理系系统、模模拟工具具、以及及用于项项目计划划、进度度和决策策的工具具。同样，也没没有单独独一种工工具能提提供一个个完整解解决办法法。每种种工具可可以更大大地提高高工作过过程生产产率，但但全部都都需一个个结构化化的过程程，这是是一个先先决条件件。至于于这些技技术和工工具的使使用，我我们发现现，许多多公司犯犯有这样样或那样样的错误误：要么么是没有有使用正正确的方方法或工工具，要要么是使使用效率率不高，因因为它们们没有整整体产品品开发过过程。特特别是下下列问题题比

24、较普普遍：设计技术效效率低下下，因为为不能与与清晰的的产品开开发过程程配合；人们期望某某一种设设计技术术，如 QFDD，能解解决所有有产品开开发问题题；因为没有使使用恰当当的设计计技术，造造成新型型产品不不可制造造或不耐耐用；因为没有使使用自动动化工具具，导致致产品开开发时间间较之应应花的时时间要长长；因为产品定定义不断断变更，导导致自动动开发工工具没有有产生预预期效果果。PACE过过程没有有给新技技术或新新工具下下定义。PPACEE关注的的焦点是是在整体体产品开开发过程程这个环环境中，适适时地运运用合适适的技术术或工具具。PAACE概概述了一一系列技技术设计计和自动动开发工工具，以以及它们们

25、是怎样样适用于于该过程程的。产品战略过过程产品战略是是新产品品开发的的起点。通通过产品品战略，公公司得以以定义要要开发产产品的类类型，如如何区分分自己与与竞争对对手的产产品、如如何能将将新技术术引入新新产品以以及开发发新产品品的优先先顺序是是什么。选择开发的的产品应应与整个个产品战战略保持持一致，但但情况往往往不是是这样。产产品战略略常常没没有被定定义或表表述清楚楚，甚至至在公司司内部也也没有组组织任何何非正式式的讨论论。如果没有一一个清楚楚的产品品战略，开开发人员员在提议议新产品品及执行行开发项项目时就就必须进进行猜测测，他们们往往是是通过反反复试验验才得知知哪些合合适，哪哪些不合合适。（试

26、试错法）有时产品战战略与开开发项目目相离太太远，以以致于前前者是一一纸厚望望，对于于实际选选择的项项目却没没有任何何作用。有有一家公公司，压压倒一切切的战略略目标就就是去开开发多种种新产品品。当再再无其它它指导，或或在缺乏乏产品思思想的评评估框架架和优先先顺序的的设立框框架的情情况下，许许多项目目是根据据开发人人员个人人或其经经理们的的提议同同步增长长启动的的。尽管管有的取取得了技技术上的的成功，这这些项目目中的大大多数永永远不可可能完成成，或永永远不能能商品化化。该公公司的CCEO告告诉我们们说，“如果我我早知道道他们都都在做些些什么，我我会尽早早制止他他们。他他们的大大多数项项目与我我们的

27、战战略并不不一致。”我们的经验验表明，产产品战略略制定和和交流的的常见不不足之处处如下：公司将眼光光过分集集中于个个体产品品，而对对产品平平台的重重视不够够。公司里没有有人明确确负责产产品战略略。既然产品战战略没有有一个正正式过程程，它往往往成为为年度预预算过程程中的一一项表面面工作。由于公司不不能有效效地评估估其产品品战略机机遇，开开发出了了平庸的的产品。产品战略过过时，原原因是将将眼光集集中在当当前而非非将来顾顾客的需需要和市市场潮流流上。由于产品战战略是内内部驱动动而非客客户驱动动，因而而造成产产品不具具竞争力力；竞争争性分析析肤浅，竞竞争定位位不明确确。由于没有产产品战略略眼光指指导项

28、目目开发工工作人员员，所以以实际产产品开发发与初衷衷不符。与盛行的信信念相反反，最佳佳产品战战略并不不是来自自于令人人眩目的的革新念念头，也也不是从从数百张张具有图图表的市市场分析析报告中中得来。例例如，数数字设备备公司只只用三页页记录定定义未来来VAXX平台，就就概述了了计算机机历史上上最成功功的产品品战略之之一。有有效的产产品战略略来自于于一个严严格的产产品计划划定义过过程，这这些产品品计划的的制定依依据是对对市场交交替变化化、技术术进步和和竞争态态势所带带来的机机遇的理理解。在PACEE内，产产品战略略提供了了一个框框架，供供PACC在阶段段评审过过程中决决策和设设立优先先顺序之之用，并

29、并同时为为核心小小组确立立了指南南，供其其定义产产品时使使用。产产品战略略包括明明确现有有产品线线的扩展展机遇和和新产品品线的创创造机遇遇。因为每个公公司都有有自己的的商业战战略作法法、机构构建设、产产业及竞竞争地位位，所以以具体的的产品战战略因公公司的不不同而有有所不同同，虽然然如此，但但产品战战略仍可可作为一一个过程程来管理理。PAACE产产品战略略要素对对这一过过程进行行了定义义。技术管理技术管理是是整个产产品开发发过程的的组成部部分，技技术管理理的作用用是发现现应用新新技术的的机会，并并且促进进技术开开发项目目从而扩扩大公司司的核心心竞争能能力和使使多种产产品受益益。我们己经觉觉察到一

30、一些技术术型公司司并没有有积极管管理他们们潜在的的技术，一一些公司司变得将将注意力力放在产产品开发发上，以以至于最最后他们们只把技技术开发发当作产产品开发发工作中中的一个个次要项项目。我我们也曾曾看到一一些面临临困境的的开发项项目，跌跌入技术术难题之之中，原原因在于于公司没没有意识识到他们们缺乏那那些开发发产品所所需要的的最基本本的技术术知识。产品开发依依赖于技技术，无无论这技技术是内内部开发发的、还还是别人人许可使使用的、亦亦或是从从公司外外部获得得的。要要想及时时地利用用那些可可用的技技术，就就必须了了解当前前和未来来的核心心技术，因因为技术术的开发发和技术术联盟的的建立需需要时间间。要达

31、达到这一一点，不不应强行行要求正正在搞产产品开发发的项目目小组去去创造或或获取这这些必要要的核心心技术。项项目开发发的风险险大小是是由其不不可避免免的、最最具风险险的因素素决定的的。假如如该因素素是核心心技术开开发，则则其不确确定性和和潜在的的延误是是不可估估量的。例如某家公公司不懂懂技术管管理，它它的研发发部门致致力于各各种技术术的开发发，其有有用期“从现在在起持续续三到十十年”。然而而，大多多数这样样的研发发工作没没有充分分利用公公司现有有的技术术基础。结结果，它它的核心心技术到到期后，没没有其它它的核心心技术来来替代。研研发经费费的短缺缺使得一一些关乎乎产品线线的核心心技术过过时了，面面

32、对市场场份额的的节节丢丢失，公公司不得得不大量量投资以以便迎头头赶上。在评审产品品开发的的过程中中，我们们发现了了以下常常见的技技术管理理上的缺缺陷：由于技术上上出现的的意外，使使产品开开发延迟迟。假如如当初技技术准备备充分，这这些意外外本来是是可以避避免的。由于公司没没有给现现在或将将来的核核心技术术进行投投资而导导致技术术效能下下降。由于技术开开发没有有从产品品开发中中脱离出出来，造造成了不不必要的的开发周周期延长长。由于对技术术风险控控制不足足而引起起项目失失败。PACE内内的技术术管理要要素定义义了技术术开发过过程，以以及由技技术向产产品开发发的转换换。它澄澄清了产产品开发发和技术术开

33、发两两者的区区别，并并定义了了它们与与产品战战略的联联系。管道管理最后，当公公司消除除了产品品开发中中以项目目为基础础的各个个方面的的不足之之处后，它它就明显显需要一一个更好好的管理理模式，来来管理所所有产品品开发项项目。随随着各个个项目对对有限资资源的竞竞争趋于于明朗化化，管道道管理就就成为下下一个首首选对象象。我们发现下下面几个个问题可可由管道道管理来来解决：低效的资源源调度系系统常常常导致资资源调拨拨过度，从从而延迟迟了开发发项目。作“救火”决策时时未考虑虑到项目目的优先先顺序。职能部门预预算与项项目资源源分配不不一致。项目技能要要求与部部门资源源不一致致。产品开发决决策没有有考虑到到公

34、司的的增长、产产品组合合、或长长短期期侧重点点等目标标。这些问题存存在于所所有产品品开发项项目，也也应在所所有项目目中得到到很好的的处理。PPACEE管道管管理要素素解决这这些问题题的方法法是给项项目优先先次序的的确定和和跨项目目资源管管理提供供一种框框架，并并且将职职能部门门能力和和项目要要求协调调起来。PACE系系统结构构PACE是是一个用用于产品品开发过过程的目目标，也也是一幅幅蓝图，或或是一个个参考模模式。它它为产品品开发所所下的定定义是：PACCE是一一个综合合过程，在在这个过过程中，子子过程，组组织结构构，开发发活动，技技术以及及工具共共同运作作在一个个单一的的总体框框架中。PPA

35、CEE的系统统结构可可以看作作是七个个互相关关联的要要素，它它们组合合在一起起，即用用于项目目管理，也也用了跨跨项目管管理。如如图1-2所示示，四个个项目管管理要素素（阶段段评审过过程，核核心小组组，结构构化开发发过程，开开发工具具和技术术）形成成了PAACE的的基础，这这些要素素对于每每一个产产品开发发项目都都是必要要的，掌掌握这些些要素可可以使一一个公司司对缩短短产品投投放市场场的时间间，准确确安排项项目完成成的时间间进度，提提高R&D作效效率，减减少对个个进入市市场的产产品的投投资。我我们将这这些要素素的实施施等同于于第十章章所述的的产品开开发过程程演变中中的第二二阶段。虽然这些要要素可

36、以以分别进进行描述述，但只只有在整整个过程程的框架架内才会会有效。任任何一个个要素的的成功都都依赖于于整个产产品开发发过程中中的其它它要素。例例如，核核心小组组只有得得到真正正授权时时，才能能发挥效效力。如如果没有有阶段评评审过程程制定的的决策，核核心小组组便不能能得到真真正的授授权，他他们的责责任与权权利级别别就会含含混不清清。同样，如果果高级管管理层做做出尽可可能最佳佳的决策策而公司司又不能能有效地地实施，那那么新产产品的开开发也将将失败。对对于执行行跨职能能要求来来说，核核心小组组或相应应的高效效小组起起关键作作用。如果核心小小组要为为每一个个新产品品重复制制定开发发步骤，那那么，无无论

37、它多多么能干干，都需需要相当当长的时时间才能能开发出出产品。一一个通用用的结构构化开发发过程使使核心小小组能够够吸取以以前项目目的教训训，以免免再犯同同样的错错误。象QFD和和 DFFM这些些技术，如如果没有有应用环环境，就就不能真真正地起起到作用用。 QQFD既既需要一一个小组组将它付付诸实施施，同时时也需要要一个过过程来确确定应该该什么时时候运用用它。DDFM则则要求早早期在产产品设计计时制造造部门就就要参与与进来，而而它的参参与又要要求有一一个小组组能使它它产生作作用。当当过程本本身不清清楚时，那那些使开开发过程程自动化化的工具具经证明明是非常常低效的的。这与与制造是是相似的的，在制制造

38、业中中，许多多公司在在自动化化设备方方面投入入巨额资资本，比比如，投投资于物物料处理理和高速速制造系系统，结结果却发发现即时时生产以以及制造造系统建建立时间间的减少少根本就就不需要要这些LL额投资资。它传传达的信信息是一一样的：要想使使自动化化真正奏奏效，首首光需要要将过程程结构化化、简单单化。图2-1 PACE的四个项目管理因素 图2-1 PACE的四个项目管理因素在掌握了项项目管理理要素后后，一个个公司通通常要提提出新的的问题：即我们们如何才才能发现现最好的的产品机机遇？我我们如何何能更好好地将技技术开发发综合起起来？我我们如何何从战略略和策略略的角度度为各个个项目中中配置资资源？下下面三

39、个个要素，产产品策略略，技术术管理，管管道管理理，提供供了必要要的基本本管理构构架来管管理产品品开发项项目并将将这些项项目在企企业内部部整合成成一个整整体，这这些跨项项目管理理要素在在图22中示示解。图2-2 跨项目管理因素 图2-2 跨项目管理因素许多公司已已经改进进了其开开发过程程中的一一项或更更多的具具体要素素，结果果却对整整体效果果感到失失望。零零星的增增长经常常导致沮沮丧加剧剧，并使使人产生生一种“我们已已经尽力力了”的感觉觉，这里里不存在在神奇的的子弹。一一个在新新产品开开发绩效效方面的的奇迹般般的飞跃跃源于一一系列协协作的综综合过程程的改进进，而这这些过程程的改进进工作都都是相互互支持，相相互