藕节型供应链的建立

1、藕节型供给链的建立摘要：传统的莲藕型供给链存在着物流、信息流、资金流滞后，面临突发事件易崩溃的缺点，为理解决这一问题，本文提出了建立藕节型供给链的思想，并对其实际运用进展了分析。关键词：莲藕型供给链藕节型供给链莲藕型供给链暴露的问题供给链及其管理的相关概念。美国学者史迪文斯Stevens认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供给商的供给商到用户的用户的流就是供给链Supplyhain，它开场于供给的源点，完毕于消费的终点。供给链管理Supplyhainanageent，简称S指的是从供给商开场，经由制造商与各级分销商，直到最终用户的全过程的物流、信息流、资金流的集成化管理，其目的是将顾客所需的、

2、正确的产品RightPrdut在正确的时间RightTie，按照正确的数量RightQuantity、正确的质量RightQuality、正确的状态RightStatus送到正确的地点RightPlae，即“6R，并使总本钱量最校莲藕型供给链存在的问题。传统的供给链好比是一根莲藕，供给商、制造商和经销商是相邻的藕节，藕节中的空腔是用来运输水分和养料的，这就好比供给链中物流、信息流和资金流的传递。然而由于藕节与藕节之间有藕结的存在，营养物质并不能极为顺畅地从一个藕节流动到另一个藕节，这象征着物流、信息流和资金流并不能在整条供给链中实现流动的畅通化。当外界有一把刀对准藕结砍下去时，莲藕便会由一个整

3、体被分为假设干段孤立的藕节，这象征着传统的莲藕型供给链的不稳定性，在有突发事件爆发时，供给链可能会承受不起沉重的打击而出现断裂甚至崩溃。今年爆发的SARS事件就暴露出了当前供给链存在着的相关问题，提醒了令人担忧的莲藕型供给链的弊端。预测需求与实际需求之间的矛盾。莲藕型供给链是一条联结供给商到用户的物流、信息流、资金流的集成统一体，物流、信息流、资金流贯穿于整条供给链的动态运作过程。在当今信息社会，信息已成为企业生存和开展的最重要的资源，是企业把握市场动态、预测市场需求，从而制定相应消费方案的凭借标准。但在莲藕型供给链中，供给链流通途径过长，藕结对信息的阻挡和歪曲都造成需求预测的困难。在SARS

4、事件中，突发事件引起了信息流的连接性断裂、消费者需求不可预知或难以预知的现象。例如，消费者对口罩等商品需求的萌发与消费企业的需求预测之间出现了断层：需求呈几何级数的激增态势，而制造商所接收到的信息只反映前一时期的市场需求。供给才能与突变的需求之间的矛盾。一个正常运作的市场是供需平衡的，当双方力量不平衡时，价格的变化，即价格机制会发挥作用，促使市场出现新的市场平衡arketequilibriu。但面对突发事件，这一规律还来不及发挥作用，藕结的阻挡作用就已凸显，制约着供给链的快速准确反响，这就出现了两种可能：一种是需求暴增。此时，企业长期以来优化供给链、不断追求的零库存遭到当头一棒，库存减少和需求

5、暴增的矛盾难以调和。SARS出现时引起了抢购板蓝根和白醋的风潮，而企业的原材料供给、消费制造才能极其薄弱，相关商品出现了严重的断货，使市场需求激增的良好时机被白白浪费。另一种是需求狂减。假如说需求的暴增所带来的问题是企业甜蜜的痛苦，相信需求狂减就实在让人笑不出来了。SARS的冲击使一些行业如餐饮业、旅游业和一些中小企业面临前所未有的困境，缺少客源让这些企业几乎陷于瘫痪，整条供给链都遭受了沉重的打击。单个企业与供给链整体之间的矛盾。供给链是一条由供给商、制造商、经销商和顾客组成的环环相扣的关系链条，一方以上游企业为依托，又为下游企业的运作提供支持。供给链的价值表达在整体运作上，只有各个企业都不局

6、限于一己的利益得失而将供给链的整体效益作为目的时，才能到达最好的效果。虽然近年来一再提倡供给链合作伙伴的信任，但危机的出现使莲藕型供给链中这种关系的脆弱性和系统缺陷暴露无遗。供给链中各环节力量不均又都拥有各自的利益，面临损失，谁来为供给链买单仍然悬而未决。同仁堂作为这次SARS事件中惟一一家能按照限价政策供给防非典中药的企业，一力承当高价药材的损失和越卖越亏的为难场面，不可否认，同仁堂百年不倒的老牌子及经营品种的多样性使它可以拆了东墙补西墙，但那些经营分散而品种单一的药材商又怎能像同仁堂那样坦然应对原料价格暴涨而仍然大旗不倒呢？基于突发事件的藕节型供给链突发事件的含义。突发事件是指由非预见性、

7、外在因素引起的突然发生的事件。基于突发事件的藕节型供给链。藕节型供给链是供给链中的企业形成利益共同体，利用现代化的管理信息系统技术管理供给链，减少作业的中间环节，从而到达反响最迅速和整体利益最大化的新型的供给链。详细来说，就是要把莲藕型供给链转化为藕节型供给链，即将假设干藕节整合成一段藕节。在一段藕节里，营养物质能畅通无阻地流动，这意味着在整合后的供给链中，物流、信息流、资金流能迅速、畅通、高效地流动，而本来由藕结隔断的供给链各环节也成为一个利益共同体，休戚相关，荣辱与共。当外界有一把刀对准藕节砍下去时，藕虽断丝仍连，这就象征着在有突发事件爆发时，供给链各环节面对危机仍能保有一定的联络，不会出

8、现全盘崩溃的场面。藕节型供给链与莲藕型供给链比拟。企业关系：企业之间的关系由松散的互相牵制的合作关系转化为亲密结合的利益共同体。在莲藕型供给链中，尽管大局部的企业都声称要建立供给链联盟，但“藕结的存在使得各企业仍然是“大难临头各自飞，由此得知，仅仅凭信任和契约是缺乏以制约企业的，松散的利益关联使供给链遇到危急时刻仍然是牺牲品，只有建立严密的利益共同体才是供给链创造效益、躲避风险的保障。利益共同体的建立也并非一蹴而就，需要各环节的共同努力。如制造商应选择主要的供给商与之建立长期的合作伙伴关系；经销商和制造商根据市场需要，共同设计和开发产品；最终利益的分配也要在这三个节点企业中都有所表达，从而到达

9、整条供给链共同面对市场，对外一致，利益共享，风险共担的目的。工作效率：在企业形成利益共同体的根底上，藕节型供给链可以充分利用现代化的手段，使物流、信息流和资金流高效快速的运转。没有藕结的阻挡，莲藕整合成藕节，使流通的间隔 变短，途径变宽，物流、信息流、资金流可以畅通无阻的在整条供给链中统一调配和运作，因此供给链整体反响速度加快，误差减少，从而能更快的面对市场的变化并提出应对之策。同时可以减少资源的浪费，使供给链产生更大的效益。藕节型供给链的建立利用藕节型供给链链路短、反响迅速的特点，建立灵敏的预警系统与迅速的反响形式。藕节型供给链作为一个整体而存在，在有突发事件爆发时，它固然能“藕虽断丝仍连，

10、但谁也不愿看到藕断的场面，所以为了把风险、损害降到最低，应给藕节型供给链套上一件“防弹外衣，这就是建立预警系统。企业应设立并完备自己的情报信息网络，保持联络畅通，对营销环境中有可能威胁企业生存和开展的信息做出科学预测，分析危机出现的可能性及出现后会对企业产生的负面影响，以此来调整自己的消费和经营。突发事件爆发之突然有时并不是企业能意料到的，因此针对突发事件，预警系统更应发挥的作用是敏感捕捉由突发事件引起的市场需求状况变化的信号，对有可能大规模影响企业经营的需求走势做出预先示警。当SARS爆发之初，市场上相关商品出现热销时，预警系统应灵敏地嗅到该场面之后隐藏的宏大商机，供给链上各环节应据此加快对

11、商品的制造、分销。在抢购风潮愈演愈烈，市场呈现出过度需求时，预警系统也应预测到该畸形消费对企业消费经营才能以及供给链运转带来的威胁，提醒企业尽快采取措施抑制需求。可见预警系统不仅应在突发事件爆发之前发挥作用，还必须贯穿始终，亲密关注一切有可能对企业构成威胁的因素。对供给链上各节点企业进展战略整合，实现藕节型供给链的战略目的。藕节型供给链最大特点就是一体化的加强，使上下游各企业真正交融在一个利益圈里。在传统的莲藕型供给链中，各环节是作为相邻的藕节而存在，虽然大家是共同处于一条供给链中，但之间的关系存在对抗，一方是“赢家，另一方是“失败者，双方的每一个行动的出发点都只是自己的利益，这种“近视症的危

12、害在市场突然出现剧烈动乱时将出现级数倍增长，企业在面临危机时，不顾及其他环节的利益，单纯、盲目地从自身出发，这虽然在短期内为自己减少了损失，但作为供给链中的一环，其行动可能会对其他环节造成致命的打击，因此从长远来看这种行动不过是“搬起石头砸自己的脚。建立藕节型供给链是实行横向一体化，即实现相邻藕节的真正一体化交融，这要求供给商、制造商、经销商之间互相沟通，以便形成深层次的战略合作伙伴关系。这种关系不仅仅靠合同、契约来维持，更需要利益的保障，并在此根底上上升到无形的心理意识领域彼此信任。信任的建立基于：患难与共、关系的连续性和政策的一致性以及频繁沟通。在有突发事件爆发时，单个企业首先想到的会是供

13、给链的整体利益，一方会关心另一方的利益，任何一方在采取行动之前都会考虑自己的行动将对另一方所产生的影响。充分利用第三方物流。在整合后的藕节型供给链中，物流的传输虽与整合前相比，能以更快的速度流通，但企业假设仍然把整个物流的责任全揽下来，不利于宏观调控，同时也让整条供给链负担过重，因此，建立第三方物流，把一局部业务外包出去，是实现藕节型供给链轻装上阵、进步作战灵敏性的一个必要武装装备。在传统的莲藕型供给链中，企业实行的是纵向一体化物流系统，负载在有形物料、成品上的需求信息和供给信息都是逐级传递的，因此上级供给商不能及时掌握市场信息，对市场信息的反响速度较慢，从而导致需求信息的扭曲。此外，传统的物

14、流系统没有从整体角度进展物流规划，导致一方面库存不断增加，另一方面当需求出现时又无法满足，这样一来企业就因为物流系统管理不善而丧失了时机。当市场上爆发突发事件引起需求急剧波动时，传统物流系统的僵硬和脆弱就暴露无遗了。在突发事件爆发时，第三方物流能有效弥补企业反响缓慢、物料运输落后的缺乏，让商品能在更短的时间内到达有需求的顾客手中。现实运用分析贝利控制公司Baileyntrls的总部在美国俄亥俄州，它每年为大型工厂消费控制系统达3亿美元。它把某些供给商看成是自己企业的一个组成部门。该公司最近把2家供给商直接导入它的存货管理系统。每个星期，贝利公司通过电信网络给以加拿大蒙特利尔为基地的电子将来公司预测在之后6个月材料的需要量，以便为将来电子公司增加存货。当存货低于戒备程度时，贝利公司的员工通过激光扫描仪通知将来电子公司，使该公司立即发货。对供给商来说，这样做虽然增加了存货本钱，但大批量的订单能抵消额外的费用。这是一个双赢的合伙战略。贝利公司的做法表达了藕节型供给